Управление и разрешение конфликтов

Современный ход и ритм жизни людей немыслимы без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших групп, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Современный подход к управлению конфликтами сводится к тому, что конфликт может быть управляемым, причем таким образом, что исход будет иметь весьма конструктивный характер.

По мнению Е. А. Замедлиной, Е. Г. Жулиной:

«Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.» [1].

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.

Структурные методы воздействуют, преимущественно, на участников организационных конфликтов, возникающих из- за неправильного распределения функций, ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы оплаты труда, мотивации, стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе - это один из эффективных методов предотвращения и улаживания конфликтов. Каждый, работник должен четко представлять, в чем, состоят его обязанности, ответственность, права. Метод действует благодаря разработке соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

При данном методе необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от того или иного сотрудника и целого подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.

Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до своих подчинённых за тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании; должностных лиц; или структурных подразделений организации, которые в крайнем случае смогут вмешаться в сложившуюся конфликтную ситуацию, и помочь устранись причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий. Она упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия упрощает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, потому что подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Общеорганизационные комплексные цели. Осуществление этих целей требует не малых совместных усилий двух или более сотрудников, отделов, подотделов, групп различного масштаба. Основная идея, заложенная в основу этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения, поощрения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания никому не нужных, мешающих процветанию жизнедеятельности компании последствий.

Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Немало важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неприемлимое поведение отдельных лиц или групп. В конце концов постоянное согласованное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в той или иной конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Помимо структурных методов управления конфликтами в организации существуют так же и межличностные методы управления конфликтами. Они ничуть не уступают по важности структурным.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников во время конфликтной ситуации, чтобы свести к минимуму ущерб своим принципам и интересам.

В конфликтологии выделяется пять стилей разрешения конфликтов:

· уклонение;

· приспособление;

· соперничество;

· компромисс;

· сотрудничество.

Уклонение представляет собой уход от конфликта. Обычно этот стиль используется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1. считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

2. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

4. хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6. подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

7. когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Приспособление – это такое поведение, при котором как будто нет необходимости раздражаться. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

1. важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

2. предмет разногласия не важен для одного из участников;

3. добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

4. у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

Соперничество - применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Это наиболее типичный стиль. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

1. обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

2. удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

3. возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

4. компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Сотрудничество - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1. если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2. основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3. существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4. необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

По версии Анатолия Шепилова, так или иначе, здесь надо иметь в виду, что, к сожалению, не все конфликты разрешаются. Полученные нами после изучения 3000 реальных конфликтов в разных областях деятельности данные свидетельствуют о том, что только 62% конфликтов разрешились в той или иной степени.

На сегодняшний день выработано 2 пути разрешения конфликта: когда оппоненты сами решают возникшие проблемы и когда они не могут решить их самостоятельно, и приглашают третью сторону — медиатора. К сожалению, в России практически не развит профессиональный медиаторский бизнес.

Проведенные в мире исследования показали, что большинство конфликтов в организациях разрешается с участием третьих лиц. Особенно высок процент такого участия в государственных структурах. Под третьими лицами подразумеваются не только психологи, но и друзья, родственники и просто случайные свидетели конфликта.

К сожалению, 16% конфликтов перерастают в другой конфликт. Не сумев договориться, оппоненты выходят на новую конфликтную стадию. Причем бывает так, что вмешательство третьих лиц лишь усугубляет конфликт. Такая ситуация часто складывается, когда существует конфликт между менеджером и рядовым сотрудником, но менеджер по положению выше, чем посредник.

Так же существуют организации, в которых конфликт просто инорируют. Конфликт затухает сам по себе до появления нового объекта столкновения интересов. Причин здесь может быть несколько. Во-первых, ресурсы его участников истощаются. Вторая причина затухания конфликта — потеря интереса к борьбе с оппонентом. Третья — переориентация интересов: возникает новая сверхважная задача и на конфликт просто не остается времени. Но поскольку не устранена первопричина конфликта, то через какое-то время он возобновляется.

Остается вариант с воздействием на конфликт третьих лиц. Как это чаще всего происходит на практике? Иногда руководитель не может или не хочет лично заниматься урегулированием конфликта, и он просто увольняет одного или обоих участников.

Второй вариант — перевод одного из оппонентов в другое подразделение, или же его отправляют в отпуск либо в длительную командировку. Существует еще один способ — изымается объект, послуживший причиной конфликта. Конечно, все эти варианты неудачны, но в тех случаях, когда существует реальная угроза жесткого насилия со стороны одного из оппонентов, они вполне приемлемы.

Существуют еще три способа урегулирования конфликта. Это уступка одной из сторон, компромисс, поиск третьего (альтернативного) варианта.

Наиболее важный способ разрешения конфликтов — компромисс. Работая в разных организациях, рассматривая различные конфликтные ситуации, особенно конфликты по вертикали, мы пришли к выводу, что в этих ситуациях сотрудничество не приживается, т.к. руководитель не желает идти на какие-то изменения в своей принципиальной позиции, если считает себя правым.

Тут же возникает вопрос, какие же психологические условия могут способствовать конструктивному решению проблемы?

Первое условие — поиск близких или общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. Обычно каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, ведя разговор, надо постараться найти точки их объединения. Найти их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон.

Второе — объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны.

Третье — снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения. Необходимо сначала успокоиться самому.

Четвертое — снижение негативных эмоций другой стороны. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Если ваш оппонент увидит, что вы готовы проблему решать, это тоже снизит его негативные эмоции. Также можно высказать положительное мнение о своем оппоненте третьему лицу, человеку, который может передать ему ваши слова. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы. И конечно надо учитывать статус другой стороны (возраста, пола, служебного положения)Никогда не следует решать проблему с человеком, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, т.к. эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения