Инструменты риск-анализа

К настоящему времени сложился достаточно широкий спектр практических инструментов, используемых при анализе проектных рисков, исследование которых позволит определить их возможно­сти, преимущества и недостатки. В табл. 2 систематизированы наиболее часто используемые методы

Таблица 2. Практические инструменты риск-анализа Название Сущность Сфера применения Метод экс­пертных оце­нок Комплекс логических и матема­тико-статистических методов и процедур по переработке необ­ходимой информации, связан­ных с деятельностью эксперта Идентификация и ран­жирование рисков, ка­чественная оценка SWOT-анализ Таблица, позволяющая нагляд­но противопоставлять сильные и слабые стороны проекта, его возможности и угрозы Экспертная оценка рисков Роза (звезда) и спираль рисков Иллюстративная экспертная оценка рискованности факто­ров Ранжирование рисков Метод анало­гий, или кон­сервативные прогнозы Исследование накопленного опыта по проектам-аналогам в целях расчета вероятностей возникновения потерь Оценка риска часто повторяющихся проек­тов Метод ставки процента с поправкой на риск Увеличение безрисковой ставки процента на надбавку за риск (рисковая премия) Дополнительный учет факторов риска при расчете эффективности проекта Метод крити­ческих значе­ний Нахождение тех значений пе­ременных (факторов), прове­ряемых на риск, которые при­водят расчетное значение кри­терия эффективности проекта к критическому пределу Мониторинг рисков в процессе управления проектом в условиях неопределенности

Метод экспертных оценок. Основное преимущество метода экс­пертных оценок заключается в возможности использования опыта экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния разнообраз­ных качественных факторов. Методика экспертной оценки включа­ет комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке не­обходимой для анализа и принятия решений информации. Цен­тральной фигурой экспертной процедуры является сам эксперт — специалист, использующий свои способности (знания, умение, опыт, интуицию и т.п.) для нахождения нужного, наиболее эффек­тивного решения.

Необходимую для выявления рисков информацию можно также получить, обращаясь к различным источникам:

• специалистам данного предприятия;

• специалистам других фирм и предприятий;

• опубликованным отчетам аналогичных организаций;

• обзорам по отрасли в целом.

Информацию, содержащуюся в каждом из этих источников, не­обходимо интерпретировать для обнаружения рисков.

Одним из важных вопросов, требующих внимания эксперта, является анализ всеобъемлемости учета каждого вида риска, чему может способствовать использование специальных вопросников.

Получение негативных ответов на один или несколько вопросов не должно приводить к автоматическому изменению проекта или от­казу от его реализации, но позволяет обнаружить потенциальные зоны риска, проанализировать размеры риска и разработать ком­плекс мероприятий по его снижению.

Кроме того, работа над та­кими вопросниками может стать начальным этапом экспертного анализа рисков. Последний чаще всего применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной инфор­мации является недостаточным для количественной оценки эф­фективности (погрешность результатов превышает 30%) и рисков проекта.

Экспертный риск-анализ обладает рядом очевидных дос­тоинств; отсутствием необходимости в точных исходных данных, наличием хорошо разработанных методик проведения и их компь­ютерной поддержки, определенной возможностью проводить оцен­ку до расчета эффективности проекта. К существенным недостат­кам следует отнести трудность привлечения независимых экспер­тов и субъективность оценок.

При проведении экспертизы требуется соблюдение определен­ных условий. Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:

• иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении разработ­чика информации о проекте;

• обладать креативностью мышления и необходимыми зна­ниями в предметной области;

• быть свободными от личных предпочтений в отношении проекта;

• иметь возможность оценивать любое число идентифициро­ванных рисков.

Инструментарий метода экспертных оценок, применяемый в ходе проектного риск-анализа, как правило, следующий:

• опросные листы, или вопросники (с последующим состав­лением либо матрицы риска, либо розы, либо спирали риска, т.е. графической иллюстрацией проектных рисков);

• SWOT-анализ;

• оценка риска стадии проекта;

• метод Дельфи.

Опросные листы. Существуют два типа опросных листов:

1) универсальный (стандартизованный) — содержит позиции общего характера и годится для большинства типов производств. Это и преимущество, и недостаток такой формы опроса. Преиму­щество заключается в том, что предлагается некая универсальная форма, которая охватывает все стороны деятельности предприятия. Однако никакой универсальный вопросник не в состоянии преду­смотреть все возможные виды ущерба для конкретной отрасли 'или предприятия;

2) специализированные — обычно разрабатываются для кон­кретных видов деятельности с учетом их особенностей и детализа­ции отдельных положений.

Мировая практика показывает, что стандартизованные опрос­ные листы чаще всего разрабатываются и используются междуна­родными ассоциациями консультантов или страховщиков для уни­фикации статистических данных, которые после этого становятся доступны для всех членов такой ассоциации. В таком листе обычно содержится более 500 вопросов.

Основные разделы типичного опросного листа:

1. Общая информация

2. Финансовые и административные данные

3. Данные об управлении предприятием

4. Сведения о территориальной структуре и расположении объ­екта

5. Сведения о персонале и проживающем вблизи населении

6. Описание технологии производства

7. Перечень имущества (кроме транспортных средств)

8. Перечень транспортных средств

9. Данные о страховании объектов

10. Информация об убытках в результате аварий и отказов обо­рудования

11. Данные о заявленных исках и выплаченных компенсациях

12. Дополнительные сведения

Каждый раздел опросного листа должен включать подробный перечень вопросов, позволяющий составить полное представление о структуре и количественных показателях объекта. Отделу или подразделению по управлению риском следует обеспечить рассылку таких опросных листов во все подразделения и территориальные единицы фирмы (филиалы, отделения) для дальнейшего их анализа и обработки.

Явные преимущества такого способа сбора сведений состоят в простоте заполнения и легкости обработки опросных листов, ос­новной недостаток связан с тем, что ответы даются только на по­ставленные вопросы.

Формальная процедура экспертной оценки состоит в следую­щем. Руководство проекта (или специально созданная команда) разрабатывает перечень критериев оценки в виде экспертных (оп­росных) листов, содержащих вопросы. Для каждого критерия на­значаются (реже — исчисляются) весовые коэффициенты, которые не сообщаются экспертам, затем по каждому критерию составля­ются варианты ответов, веса которых также не известны экспер­там. Эксперты должны обладать полной информацией об оцени­ваемом проекте и, проводя экспертизу, анализировать поставлен­ные вопросы и отмечать выбранный вариант ответа. Далее запол­ненные экспертные листы обрабатываются и выдается результат или результаты проведенной экспертизы. Один из примеров такого простейшего вопросника был приведен ранее.

Проведение экспертных опросов будет более показательным и результативным, если оно сопровождается:

• анализом экспертных оценок;

• проведением исследования конкордации (согласованности) информации, предоставленной экспертами;

• идентификацией факторов наибольшего риска, т.е. тех со­ставляющих инвестиционного проекта, которые получили самые низкие балльные оценки;

• исследованием балльной системы в заданных системах весов (т.е. расчет рейтинга проекта, что особенно важно при существова­нии альтернативных проектов), причем выбор весов тоже может быть объектом дополнительного исследования.

SWOT-анализ. В 1963 г. в Гарварде на конференции по пробле­мам бизнес-политики проф. К. Эндрюс (К. Andrews) впервые пуб­лично назвал метод SWOT: strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Метод дает оценку сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и грозящих опасностей, связанных с конкретной об­ластью деятельности. Существует достаточно много методик прове­дения SWOT-анализа, однако, как правило, анализ включает прове­дение следующих шагов.

1. Формулировка цели анализа.

2. Описание объекта анализа с позиций поставленной цели.

3. Описание внешнего окружения с позиций поставленной цели.

4. Составление четырех перечней:

• сильных сторон,

• слабых сторон,

• благоприятных возможностей для цели анализа,

• угроз цели анализа.

4. Ранжирование каждого списка по степени важности (напри­мер, высокая, средняя, низкая).

5. Заполнение матрицы SWOT-анализа (с учетом степени важ­ности).

6. Проведение анализа попарных сочетаний:

• сильные стороны — благоприятные возможности,

• сильные стороны — угрозы,

• слабые стороны — благоприятные возможности,

• слабые стороны — угрозы.

7. Составление перечней:

• возможностей, построенных на сильных сторонах,

• сильных сторон, которые могут быть снижены возможно­стью угроз,

• слабостей, которые не позволяют использовать возможно­сти,

• слабостей, которые делают компанию уязвимой для угроз.

8. Разработка мер:

• по преодолению (или избежанию) самых серьезных слабо­стей;

• по противостоянию (или избежанию) самым сильным угро­зам.

SWOT-анализ представляет собой качественный подход, бази­рующийся на сравнении («взвешивании») противоположных харак­теристик (качеств) проекта.

1. В чем состоят сильные стороны проекта? Какие состав­ляющие проекта более развиты по сравнению с другими проекта­ми? Например, опыт персонала, наличие производственных мощ­ностей, умение применить данную технологию, и т.д.

2. Какие составляющие, элементы проекта слабы, неразвиты, недостаточны? Например, отсутствие источников финансирования, смутное представление о рынке, незнание основных потребностей пользователей.

3. Какие дополнительные возможности возникают в ходе и после реализации проекта? Необходимо принимать во внимание не только материализованные выгоды — доходы проекта, а и те его результаты, которые создают базу, предпосылки (возможности) для реализации последующего проекта (например, проекты по разви­тию инфраструктуры (в том числе строительство дорог), ряд соци­альных проектов (в том числе строительство школьных зданий, больниц).

4. Какие факторы могут помешать успешной реализации про­екта или сделать ее невозможной, бессмысленной? Например, реа­лизация инновационного проекта будет невозможна, если из про­екта уйдет основной разработчик.

Результаты SWOT-анализа формализуются в виде таблицы, по­зволяющей наглядно противопоставить сильные и слабые стороны проекта (внутренняя среда), его возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Сильные стороны (Strength)	Слабые стороны (Weakness)
• Наличие производственных мощностей • Опыт персонала • Знание технологий • Изученность конкурентов	• Неопределенность источников финансирования • Неизученность рынка • Слабое исследование рисков
Возможности (Opportunity)	Угрозы (Threat)
• Выход на другие рынки • Привлечение других постав­щиков	• Возникновение сильного кон­курента • Распад команды проекта

Таким образом, для процесса риск-менеджмента проекта ос­новной результат такого анализа состоит в разработке мероприятий по преодолению (или избежанию) самых серьезных слабостей и противостоянию (или избежанию) самых сильных угроз.

Оценка риска стадии проекта. В процессе риск-менеджмента очень важно проводить оценку рискованности отдельных фаз (ста­дий) проекта, процедура которой помимо оценки рискованности каждой стадии проекта позволяет также оценить риск проекта в целом. Рассмотрим еще два возможных варианта экспертного под­хода.

Алгоритм первого из них (табл.3) предлагает экспер­там по каждому из вопросов опросных листов, соответствующих стадиям (фазам) проекта, дать оценку риска. Для этого эксперт де­лает отметку в колонке «Низкий риск» или «Высокий риск». Коли­чество отметок по каждой колонке суммируется сначала по разде­лам опросного листа, а затем делается общая оценка.

Таблица 3. Опросный лист: первичная оценка рисков Факторы риска Низкий риск Высо­ кий риск Нереальная (неработоспособная) идея проекта     Отсутствие необходимых специалистов для проведения НИОКР     Отсутствие необходимого оборудования и/или технологии для НИОКР     Отсутствие материалов и комплектующих для НИОКР     Отсутствие требуемых партнеров по кооперации для выполнения НИОКР     Финансовые проблемы на этапе НИОКР     Низкое качество управления и организации НИОКР     Другие проблемы на стадии НИОКР     ИТОГО     ... ИТОГО общий результат

Другой вариант экспертного подхода предлагает такую последо­вательность: определить по стобалльной шкале приемлемый для организации, реализующей проект, предельный уровень по каждо­му виду риска; установить по десятибалльной шкале при необхо­димости дифференцированную оценку уровня компетентности экспертов, являющейся конфиденциальной. Экспертную оценку риска рекомендуется проводить с учетом вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данного риска для успешного завершения проекта (по стобалльной шкале). Воз­можная форма такого экспертного листа представлена в табл. 4.

Таблица 4. Опросный лист: оценка рисков № Наименование риска Опасность Вероятность Важность         (гр. 5 = гр. 3 • гр.4)

Затем данные такого листа могут быть сведены разработчиком проекта в таблицы, отражающие интегральный уровень по каждому виду риска, по каждой стадии проекта, а также степень компетент­ности эксперта. Полученные результаты анализируются и выносит­ся решение о приемлемости данного вида риска для проекта в це­лом.

Если принятый предельный уровень одного или нескольких видов риска ниже полученных интегральных значений, необходимо перейти к разработке комплекса мероприятий, направленных на снижение влияния идентифицированных рисков на успех реализа­ции проекта, и осуществить повторный анализ риска.

Метод Дельфы. Это скорее не отдельный инструмент метода экспертных оценок, а некое развитие организационной составляю­щей. Метод характеризуется анонимностью и управляемой обрат­ной связью. Физическое разделение членов комиссии обеспечивает анонимность проведения оценки рисков, так как эксперты в такой ситуации лишены возможности обсуждать ответы на поставленные вопросы и не знают состава экспертов. При таком разделении уда­ется избежать ловушек группового принятия решения и доминиро­вания мнения лидера. Обработанные и обобщенные результаты че­рез управляемую обратную связь сообщаются каждому члену экс­пертной комиссии. Таким образом, снимается возможность психо­логического дискомфорта, связанного с персонификацией каждой оценки, после чего процесс оценки может быть повторен. Качество экспертной оценки проектных рисков в большой степени зависит от качества подбора экспертов, чему необходимо уделять серьезное внимание.

Метод Дельфи имеет разные модификации. В качестве примера опишем один из вариантов опроса методом Дельфи.

Создаются две группы: экспертная и аналитическая. Опрос экс­пертов проводится в три-четыре тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения первого тура экспертам задается проблема и предлагаются вопросы. Экспер­ты дают ответы на предложенные вопросы в виде количественных оценок. Ответ должен быть обоснован. Каждый эксперт работает самостоятельно и анонимно.

После каждого тура аналитическая группа проводит статистиче­скую обработку информации от всех экспертов. Полученные ре­зультаты и выводы аналитиков предлагаются на рассмотрение экс­пертам. Они могут увидеть, как соотносится их мнение с мнением всей группы экспертов. Анонимность при этом строго соблюдается.

После такой проверки проводится очередной тур. Эксперты мо­гут либо изменить свои мнения, либо оставить прежними — тогда они должны будут выдвинуть контраргументы в свою пользу. Если эксперты считают целесообразным, они передают свои коррективы аналитической группе для расчета новых результатов по тому же алгоритму. Таким образом проводится несколько туров. В резуль­тате формируется групповая оценка.

Роза рисков и спираль рисков. Для того чтобы сравнить результаты экспертных оценок рисков инвестиционного проекта по разным аспектам или для визуализации сравнительных оценок нескольких проектов, используется метод «роза», или «звезда» рисков. Как и ряд других экспертных методов, этот подход не является количест­венно точным, но позволяет сопоставить разные факторы проекта.

Проанализировав имеющуюся информацию о проекте, экспер­ты заполняют опросные листы, в которых выставляют оценку риска по каждому фактору, обычно по десятибалльной шкале. При этом, как правило, считается, что, чем выше балл, тем выше риск проек­та. Далее полученные данные представляются в виде розы, или звезды (рис. 2).

В данном случае роза риска дает наглядное представление о со­отношении рисков двух проектов.

Далее строится спираль рисков, отражающая упорядочивание (ранжирование) факторов риска.

Существуют и другие способы подобной визуализации, напри­мер snake-диаграмма — диаграмма змеи, диаграмма Торнадо и диа­грамма Спайдер.

Наличие концепции управления Рис. 2. Роза рисков двух проектов

Метод проектов-аналогов (ретроспективные прогнозы). Сущность метода проектов-аналогов состоит в анализе всех имеющихся дан­ных, касающихся осуществления фирмой аналогичных проектов в прошлом для расчета вероятностей возникновения потерь, а также изучения всей доступной информации по проектам-аналогам.

На основании различных публикаций или практического опыта других предприятий финансовые менеджеры оценивают вероятность наступления определенных событий, получения конкретного финан­сового результата, степень финансового риска. На основе метода про­ектов-аналогов строится финансовая стратегия и тактика многих пред­приятий. Однако необходимо учитывать, что каждое предприятие имеет множество присущих только ему одному специфических особенно­стей кадрового, сырьевого, отраслевого характера.

Основные проблемы при использовании данного метода состоят в следующем:

• сложности подбора проекта-аналога;

• отсутствии формальных критериев, устанавливающих сте­пень аналогичности ситуации;

• трудности формулирования предпосылок для анализа;

• отсутствии исчерпывающего и реалистического набора воз­можных сценариев срыва проекта.

Также крайне трудно оценить степень точности, с которой уровень риска аналогичного проекта можно принять за риск рассматриваемого. Более того, методические разработки, подробно описывающие логику и детали подобной процедуры оценивания риска, отсутствуют.

Наибольшее применение метод проектов-аналогов находит при оценке риска часто повторяющихся проектов, например в строи­тельстве. Если строительная фирма предполагает реализовать про­ект, аналогичный уже завершенным проектам, то для расчета уровня риска предпринимаемого проекта можно построить так на­зываемую кривую риска на основании имеющегося статистического материала. С этой целью устанавливаются области риска, ограни­ченные нижней и верхней границами общих потерь.

Метод чаще всего используется в том случае, если другие инст­рументы оценки риска неприемлемы, и связан с использованием базы данных о рисках аналогичных проектов. На наш взгляд, боль­шую помощь при проведении анализа проектных рисков с помо­щью этого метода окажет оценка проектов после их завершения (post evaluation) — отдельная фаза проекта, практикуемая рядом известных банков, например Всемирным банком. В настоящее время и российские проектные организации стали создавать базы данных о рискованных проектах на основе публикаций, проведения исследова­тельских работ и опроса менеджеров проектов. Полученные в ре­зультате таких обследований данные обрабатываются для обнару­жения зависимостей в законченных проектах и учета потенциаль­ного риска при реализации нового инвестиционного проекта.

Метод ставки процента (дисконта) с поправкой на риск. Метод ставки процента (дисконта) с поправкой на риск, который называ­ют также методом корректировки нормы дисконта, позволяет, уве­личивая безрисковую ставку процента на надбавку за риск (риско­вую премию), учесть факторы риска при расчете эффективности проекта. Рисковая премия может достигать 25—30%. Например, в случае инновационных проектов надбавка за риск может достигать 10-20%.

Метод осуществляется в два этапа. На первом проводится оцен­ка премии за риск. На втором полученная премия включается в коэффициент дисконтирования. В качестве безрисковой процент­ной ставки можно брать учетную процентную ставку. Рыночная рисковая премия оценивается на основе прошлой и прогнозируе­мой информации с помощью статистических пакетов.

Оценка премии за риск осуществляется экспертным путем, причем рыночная рисковая премия оценивается на основе про­шлой и прогнозируемой информации с помощью статистических пакетов.

В Методических рекомендациях в качестве ориентира предла­гается использовать указания, которые приведены в Постановлении Правительства РФ № 1470 от 22 ноября 1997 г. «Об утверждении порядка предоставления государственных гарантий на конкурсной основе за счет средств бюджета развития Российской Федера­ции и положения об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов бюджета развития Российской Федера­ции».

Основные достоинства метода корректировки нормы дисконта заключаются в простоте расчетов, которые могут быть выполне­ны с использованием даже обыкновенного калькулятора, а также в его понятности и доступности.

Но этот метод не свободен от недостатков. Основной из них состоит в том, что при применении метода осуществляется приве­дение будущих потоков платежей к настоящему моменту времени (т.е. обыкновенное дисконтирование по более высокой норме), но не дается какая-либо информация о степени риска (возмож­ных отклонениях результата). При этом полученные результаты существенно зависят только от размера надбавки за риск.

Кроме того, в этом методе дисконтирование проектных затрат осуществляется также по повышенной норме дисконта (с учетом поправки на риск), что применительно к инвестициям в реальные активы может привести к неверным результатам.

Метод ставки процента с поправкой на риск также предполага­ет увеличение риска во времени с постоянным коэффициентом, что вряд ли может считаться корректным. То есть происходит на­копление пессимистической корректировки на протяжении гори­зонта планирования. Для многих проектов характерно наличие рис­ков в начальные периоды с постепенным их снижением к концу реализации. Таким образом, прибыльные проекты, в которых со временем не предполагается существенное увеличение риска, мо­гут быть оценены ошибочно и отклонены.

Наконец, использование этого метода не дает информации о вероятностных распределениях будущих потоков платежей и не по­зволяет получить их оценку.

Еще один недостаток метода в том, что имеются существен­ные ограничения возможностей моделирования различных вари­антов: все сводится к анализу зависимостей критериев NPV (чистый приведенный доход проекта)(IRR (внутренняя норма доходоности проекта), PI (индекс прибыльности) и т. д.) от изменений только одного показателя — нормы дис­конта.

Учет риска при установлении нормы дисконта — важная про­блема, она рассматривается в ряде трудов известных исследовате­лей. Например, этой проблемой занимались В. Шарп, Дж. Линтнер и Дж. Моссин, которые создали основы модели ценообразования на рынке капитальных вложений (Capital Asset Pricing Model — САРМ). В соответствии с этой моде­лью на равновесном рынке повидовое распределение ценных рав­новесных бумаг будет иметь свойства, близкие к свойствам опти­мального портфеля. Модель САРМ можно использовать для расчета нормы дисконта при традиционной оценке инвестиционных про­ектов методом NPV.

На западе оценка дисконта для проекта при использовании ме­тода САРМ традиционно проводилась с помощью рассмотренного ранее метода проектов-аналогов. Его применение в этом случае теоретически корректно, хотя и базируется на произвольном выбо­ре сходных компаний. Последнее существенно ограничивает уро­вень точности метода, так как число сходных компаний может оказаться очень небольшим.

Метод критических значений. Этот метод базируется на нахож­дении тех значений риск-переменных (факторов) или параметров проекта, которые приводят расчетное значение критерия эффек­тивности проекта к критическому пределу. Метод также может рас­сматриваться в качестве инструмента риск-анализа на том этапе его количественного подхода, когда в условиях прогнозируемой дина­мики изменения какого-либо фактора риска требуется, не проводя дополнительных расчетов, оценить степень близости критериально­го показателя виртуального проекта к его критическому пределу.

Этот метод целесообразно применять при необходимости мони­торинга рисков в процессе управления проектом, поскольку он по­зволяет оценить степень устойчивости проекта к возможным изме­нениям условий его реализации. На его основе можно рассчитать показатели предельного уровня объемов производства, цен произ­водимой продукции и других параметров проекта. Одним из наибо­лее известных и часто применяемых показателей такого типа слу­жит точка безубыточности

Кроме перечисленных подходов практически используются та­кие инструменты, как анализ чувствительности, анализ сценариев, метод деревьев решений и др. Эти методы будут рассмотрены позднее.