2015-10-16
1518
«СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»
Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, предприятия), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.
Стратегии вообще, и инновационные в частности:
- направлены на развитие и использование потенциала предприятия
- рассматриваются как реакции на изменения внешней среды.
Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. В качестве инновационных стратегий могут выступать:
- получение результатов инновационной деятельности предприятия в виде новых продуктов, технологий и услуг;
- применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;
- переход на новые организационные структуры;
- применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.
Следовательно, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:
|
|
|
-продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
-функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
-ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);
-организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
- повышение уровня неопределенности результатов, связанное с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что обусловливает развитие специфической функции - управление инновационными рисками;
- повышение инвестиционных рисков проектов за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. В структуре портфеля инновационных проектов, как правило, преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Т.е. перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект;
- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия, его реструктуризацией, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов.
|
|
|
Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы
|
Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы
| Базовые (эталонные) стратегии роста фирмы | ||||||||||
| Группа стратегий интенсивного роста | Группа стратегий интеграционного роста | Группа стратегий диверсификационного роста | Группа стратегий сокращения | |||||||
| Глубокое проникновение (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом. | Вертикальная интеграция вниз (с поставщиками) | Конструкторская («центрированная») диверсификация | Сокращение издержек | |||||||
| Локальные инновационные стратегии в связи с изменением состояния элементов фирмы | Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с поставщиками и снабженческими фирмами | Конструкторская (продуктовая) инновация (новый продукт, старая технология, старый рынок) | Локальные инновации (новые материалы, технологии и др.) | |||||||
| Развитие Рынка | Вертикальная интеграция вверх (с потребителями) | Конструкторско-технологическая (горизонтальная) диверсификация | Ликвидация структурных звеньев | |||||||
| Маркетинговая инновация (новый рынок - старый товар) | Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с потребителями и сбытовыми фирмами | Конструкторская и технологическая инновации (новый продукт, новая технология, старый рынок) | Организационные и управленческие инновации | |||||||
| Развитие продукта (товара) | Горизонтальная интеграция (с отраслевыми организациями-конкурентами) | Конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация | Сокращение кадров | |||||||
| Продуктовая инновация (новый товар - старый рынок) | Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями отрасли | Конструкторская, технологическая и маркетинговая инновации (новый продукт, новая технология, новый рынок) | Технологическая, организационная и управленческая инновации |
Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект.
Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий
Стратегии интенсивного роста.
Организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке - продуктовая инновация.
|
|
|
Стратегии интеграционного роста
Это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
Стратегии диверсификационного роста.
1. конструкторской диверсификации (“центрированной”, поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются):
- направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов.
- при этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть “плодотворной”), опоре на другие сильные стороны предприятия.
- Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
2. горизонтальной диверсификации (конструкторско-технологической). Реализуется в рамках конструкторской и технологической инновации (новый продукт, новая технология, старый рынок).
3.
Стратегии сокращения
Они заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.
|
|
|
ТИПЫ ИННОВАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ФИРМ
Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций.
Задачи:
- оценить степень соответствия внутрифирменных научно-производственных технологических, кадровых и организационных ресурсов текущим рыночным потребностям
- оценить, что необходимо предпринять для достижения такого соответствия в перспективе, причем с минимальными затратами.
Цель определения типа конкурентного поведения – повышение эффективности принятия решения по выбору конкурентных инновационных стратегий.
Начальным этапом является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения.
Классификация типов конкурентного поведения базируется на биологическом подходе к классификации конкурентного поведения, предложенного российским ученым Л.Г.Раменским, и используемого специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Выделяют 4 типа стратегического поведения:
Стратегии в сфере массового производства
- 1. ВИОЛЕНТНОЕ (СИЛОВОЕ) конкурентное и инновационное поведение на рынке. Опережают конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;
Виоленты:
- крупные компаний, обладают большой ресурсной силой: крупными размерами, большой численностью работающих, многочисленными филиалами и дочерними предприятиями, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству;
- осуществляют массовое производство;
- выходят на массовый рынок с собственной или приобретенной новой продукцией;
- большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети, что требует серьёзных нвестиции.
- основная проблема – загрузка мощностей.
Характеристика продукции виолентов:
- высокое качество, обеспечиваемое высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности,
- низкие цены, свойственные массовому производству;
- как правило, глобальный характер. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании.
Сферы деятельности и типы виолентов не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д.
Роль в экономике. Крупные предприятия постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта (ВНП), производимого в этих центрах мировой экономики, и выпускают более половины всей промышленной продукции.
Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.
Инновационная роль виолентов. Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс. А рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов. В основном, это выражается в проведении виолентами плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности) и создании очередных новых моделей и модернизации (улучшения) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.
Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.
Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.
Типы виолентов в зависимости от динамики развития.
1) «ГОРДЫЙ ЛЕВ» - самый динамичный темп развития -фирмы с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Сила «львов» – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; больших расходах на НИОКР и создании мощнейших научно-исследовательских структур, которые, как ядро организации, не исчезают ни при каких обстоятельствах.
«Гордый лев» запускает механизм «самоускоряющегося роста» - массированное вторжение на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам, далее начинается процесс самоускоряющегося роста.
2) «МОГУЧИЙ СЛОН» - менее динамичное развитие с расширением диверсификации как компенсации потери позиции лидера в какой-либо отрасли; Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии он может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами:
большими размерами;
диверсификацией;
наличием широкой международной сети филиалов.
«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. Ведущие корпорации включаются лишь тогда, когда успех новинки заметен. Тогда они оттесняют компанию-новатора и начинают играть первую роль. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение, коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.
Для реализации указанного подхода «виолент-слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящие за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером - снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам (это делается не только мелкими, но и крупными фирмами).
3) «НЕПОВОРОТЛИВЫЙ БЕГЕМОТ» - виолент, утративший динамику развития, увлекшийся чрезмерно широкой диверсификацией и распылением сил.
Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Первосортные коммерческие разработки в одних отраслях всё чаще в других областях вынуждают ограничиваться ролью середняка. Наблюдается явное распыление сил. Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, может становиться убыточной.
Причины:
- стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;
- общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.
Ситуацию в ряде случаев ещё можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убыточных производств и снижения издержек на сохраняемых предприятиях.
Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка
ПАТИЕНТНОЕ поведение заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного производства новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши – узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии:
1) ставка на дифференциацию продукта;
2) необходимость сосредоточения максимума усилий на узком сегменте рынка.
Дифференциация продукции – шаг навстречу потребителю, которому неэффективна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия товара в качестве, сервисе и рекламе.
При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.
Этапы развития патиента:
1. необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью.
2. сформировать нишу. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать:
- уникальный технологический опыт;
- особая сбытовая сеть;
- исторический престиж марки.
3. Проблемы на этапе зрелости патиента – накопленный опыт и ресурсы патиент концентрирует в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.
Параллельно нарастают опасности для зрелого патиента:
старение знаний и инновационных капиталов. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность - патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами, только пока ниша существуетопасность захвата. Для большинства специализированных компаний рыночный успех превращает их в объект поглощения. Численность занятых от 200 до 500 (типичная для патиентов) является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.
Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:
- стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши.
- смена стратегии и превращение в крупного виолента.
Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций
ЭКСПЛЕРЕНТНОЕ поведение означает выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;
Фирмы-эксплеренты – в основном небольшие предприятия. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в создании радикальных, прорывных нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Отличие - высоким профессиональным уровнем своих сотрудников и их лидера, большими удельными расходами на НИОКР. Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер. Деятельность фирмы подчинена главной её задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара.
Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею в инновационный продукт, вступает во второй этап развития - период бурного подъема.
Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок определяется потребительской ценностью нового товара, которая оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.
(Производитель получает возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К.Маркс).
Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса
КОММУТАНТНОЕ поведение заключается в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнения ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», осваивая новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитируя новинки и, тем самым, продвигая их до самых широких слоев потребителей.
Главной их чертой является уникальная гибкость, на основе которой проявляются приспособляемость и изменчивость.
Фирмы-коммутанты чаще всего избирают один из трёх вариантов поведения:
- деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только мелким бизнесом (привязанные к местности и обслуживающие локальные потребности: предприятия питания и технического сервиса, парикмахерские, прачечные, юридические и прочие консультационные службы и т.п.). Это коммутанты традиционного типа;
- выполнение функций субпоставщиков несложных деталей или полуфабрикатов для более крупной компании (виолента или патиента). Это коммутанты-поставщики;
- выпуск товаров или услуг, копирующих чужие изделия и технологии. Это коммутанты-подражатели.
Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:
- обслуживание локальных потребностей;
- выполнение производственной функции на уровне деталей и повышение эффективности крупного производства;
- наполнение инфраструктуры производственных процессов;
- стимулирование предприимчивости граждан страны;
- повышение занятости населения, особенно в непромышленных населённых пунктах.
Малые предприятия, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всём пространстве. Они берутся за все, что проходит мимо и не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».
Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют как диффузии нововведений, так и их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.
Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.
Падение спроса на услуги и товары коммутанта автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.
Учебная программа дисциплины
«ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
для подготовки бакалавров заочной формы
по направлению "Менеджмент" - 080200
