Организация эффективных коммуникаций в командах управления

Правильно выстроенные внутренние коммуникации — залог слаженной работы сотрудников любой организации. Чем эффективнее коммуникации между сотрудниками, тем действеннее и успешнее управляет предприятие своими бизнес-процессами.

Внутри любой организации всегда существуют носители знания и его адресаты, которым необходимо обмениваться друг с другом информацией. При наличии такой возможности сотрудники компании могут эффективнее принимать различные решения, быстрее справляться с возникающими в рабочем процессе проблемами и снижать объем двойной или повторно выполняемой работы. Это особенно важно в быстрорастущих и подверженных постоянным изменениям компаниях. Поэтому сегодня на первый план выходят задачи поддержки сотрудничества и обмена знаниями внутри отделов и подразделений, своевременного информирования обо всех изменениях, проектах и событиях, которые происходят в компании, создания систем и платформ коммуникаций и сотрудничества, которые должны работать с уже имеющимися системами и процессами и быть интегрированными в них.

Эффективные внутренние коммуникации помогают достичь сразу нескольких целей. С одной стороны, это инструмент создания здоровой атмосферы в коллективе. С другой — уделяя внимание внутренним коммуникациям, менеджмент повышает вовлеченность команды в общее дело, что, безусловно, будет способствовать росту коэффициента эффективности каждого сотрудника. Ведь когда персонал понимает цели и стратегию, собственные задачи и способы их достижения, результативность гораздо выше. Кроме того, уделяя должное внимание построению внутренних коммуникаций, компания фактически реализует подход к сотрудникам как к внутренним клиентам, что способствует росту лояльности и формирует образ организации как хорошего работодателя.

Задачи обеспечения доступа сотрудников к нужной информации в нужное время, поддержки процессов обмена сведениями и знаниями между сотрудниками лежат на стыке областей ответственности разных функциональных подразделений. Например, взаимодействие между сотрудниками тесно связано с традиционными «интересами» HR-службы — с корпоративной культурой, обучением, управлением знаниями и компетенциями, наставничеством и коучингом… Взаимодействие сотрудников, сопровождающееся обменом документами, документационное обеспечение управления — прерогатива соответствующего подразделения (канцелярии, общего отдела, управления делами и т. п.). Если посмотреть на владельцев бизнес-процессов, руководителей проектов, представителей среднего менеджмента, то легко увидеть, что и они уделяют немало внимания внутренним коммуникациям при преодолении организационных барьеров между структурными подразделениями и организации эффективной работы проектных команд.

Эффективность внутренних коммуникаций может быть определена через различные количественные и качественные характеристики. Среди этих характеристик можно выделить скорость получения ответа на запрос в корпоративной системе, количество людей в условной информационной цепочке. Это показатель быстроты обнаружения «первоисточника» и «КПД» экспертизы, находящихся в открытом доступе, степени «ветвистости» древа знаний, которая отражает уровень проработки вопроса, и доступности решений, позволяющих осуществлять «сеансы связи» с большим количеством территориально распределенных участников. Это также показатель возможности проследить историю активности сотрудника по пруфлинкам (Пруфлинк (англ. proof link) — подтверждающая ссылка. В буквальном переводе — «ссылка на доказательство».), историям успеха и так далее. Каждая компания может устанавливать свои показатели. Эксперты IBM полагают, что лучше всего предложить сотрудникам совместно разработать такие критерии: воплотить принцип «collaboration», сотрудничества между людьми в компании. Сотрудники выберут наиболее адекватные метрики эффективности внутренних коммуникаций, которая в новых бизнес-реалиях может быть также измерена по шкале от «0» («документоориентированные системы») до бесконечности («человекоориентированные» системы).

Традиционный путь измерения эффективности внутренних коммуникаций — опросы и анкетирование сотрудников организации. «Плюсы и минусы такого подхода хорошо известны. С одной стороны, простота и понятность методики, с другой — относительно высокая длительность, трудозатратность (как в части сбора, так и в части обработки информации) и субъективность получаемого результата (люди описывают не столько реальную картину, сколько свое представление о ней)».

Есть и более современные способы измерения. Они стали возможными благодаря тому, что значительная доля коммуникаций в современных организациях проходит в электронном виде — а значит, оставляет «следы» в виде лог-файлов офисной АТС, протоколов отправки и получения электронной почты, фиксации тех или иных событий в корпоративных информационных системах. В научной литературе описаны даже эксперименты по фиксации неформальных контактов между сотрудниками (это, например, случайные встречи в офисе, совместное участие в совещаниях, общение в столовой и «курилках»).
Анализ топологии и динамики сложных сетей информационных потоков между сотрудниками организации, семантический анализ информации, передаваемой в процессе коммуникаций, позволяют измерять уровень, характер и особенности взаимодействия между подразделениями, выявлять неформальные сообщества и их лидеров, находить сотрудников, связывающих сообщества друг с другом, отслеживать соответствие информационных потоков бизнес-процессам и оргструктуре компании, получать множество другой важной информации о фактическом состоянии дел с внутренними коммуникациями. Важно, что получаемые таким образом метрики внутренних коммуникаций будут доступны в режиме онлайн и свободны от субъективности.

По оценкам практикующих бизнес-аналитиков, более 80% ошибок в бизнес-процессах обусловлено именно тем, что нужной информации в нужное время в нужном месте нет. И нет ее очень часто именно из-за проблем с внутренними коммуникациями. «Не сообщил», «не передал», «не услышал», «не прочитал», «прочитал, но не так понял», «прочитал и понял, что это совсем не то, что нужно» — эти и множество других вариантов «не» сопровождают неэффективные бизнес-процессы. «Представьте себе организацию, в которой каждая коммуникация между сотрудниками (передача информации от одного другому) требует больших усилий, занимает много времени, да еще и сопровождается сильным информационным шумом. Очевидно, что о продуктивной деятельности в такой организации говорить не приходится. В действительности подобное случается гораздо чаще, чем может показаться на первый взгляд. Например, даже в средних по размеру компаниях с численностью в несколько сотен человек вполне типичной является ситуация, когда тот или иной сотрудник совершает множество избыточных и непродуктивных действий (звонки по телефону, массовые рассылки по электронной почте), пытаясь найти нужного специалиста или решить конкретный вопрос».

Правильно простроенные каналы коммуникации обеспечивают своевременное получение информации каждым сотрудником и слаженную работу компании в целом. Сбои в работе каналов и несвое­временное информирование ведут к нарушению взаимодействия в коллективе, неэффективности процессов, недопониманию, а в конечном счете — к срыву поставленных задач. «Дисбаланс на уровне корпоративной культуры и общего климата в компании дает примерно тот же эффект, что и сбой в нервной системе человека. Вроде все подразделения работают и выполняют свои задачи, но отсутствие своевременного информирования и нестабильность общего климата не позволяют им эффективно общаться друг с другом и руководством. Это, конечно, мешает общей слаженной работе компании».

Совершенствовать внутренние коммуникации сотрудников и связанные с ними бизнес-процессы можно несколькими способами.

Внутренними коммуникациями сегодня правит networking, новая модель взаимодействия внутри компании в процессе работы, отражающая запросы нового поколения сотрудников — «поколения Y» (Generation Y, год рождения — после 1977-го). Они привыкли к кооперации, к свободному обмену знаниями, к социальным сетям, к удобному функциональному интерфейсу. Компании идут навстречу этим ожиданиям, потому что от удовлетворения новых базовых потребностей зависит эффективность работы каждого отдельного сотрудника и — в конечном счете — эффективность бизнес-процессов. Поэтому встает вопрос обеспечения сотрудников ИТ-инструментами, которые позволили бы объединить их компетенции в единую карту знаний и экспертизы. «Решением здесь является построение единого информационного пространства на базе корпоративного портала. Однако мало просто создать портал: внутренний ресурс компании нуждается в механизмах вовлечения сотрудников в процессы collaboration и поддержания высокого уровня доверия к нему. Сейчас лишь единицы компаний удовлетворены своим корпоративным порталом: здесь есть над чем работать».

Во-вторых, сегодня сотрудники становятся все более мобильными. В 2011 году смартфоны опередили по продажам мобильные телефоны, а в 2013-м доля «мобильных сотрудников» составит уже 35% (мировой показатель). В IBM советуют задуматься о том, чтобы адаптировать корпоративные информационные системы под мобильные устройства, дать возможность сотрудникам нового поколения реализовывать свой профессиональный потенциал без привязки к офису.

На сегодня IBM предлагает полный перечень сервисов для эффективного взаимодействия бизнес-пользователей. Это линейка IBM WebSphere Portal, отвечающая за коммуникацию на платформе внутренних и внешних порталов компании; платформа IBM Connections, ведающая социализацией порталов; продукты IBM Lotus Notes и Domino с 20-летней историей присутствия на рынке, которые обеспечивают организацию почтовых сервисов внутри компании и работу с системой электронного документооборота; решение IBM Sametime, ответственное за унифицированные коммуникации или систему мгновенных сообщений.

Необходимо уделить больше внимания относительно новому классу программных продуктов — корпоративным системам управления компетенциями и поиска экспертов среди сотрудников организации. Часто несколько минут разговора с экспертом способны сберечь десятки потраченных впустую часов и дней. Важно только знать, кому именно надо задать нужный вопрос. Именно это и позволяют сделать системы поиска экспертов. Если у пользователя возникает потребность получить ответы на какие-то вопросы по новой для него теме, то он заходит в систему поиска экспертов и по возможности описывает интересующую его тему. Система анализирует запрос и выдает краткий перечень сотрудников, наиболее компетентных по заданной теме, после чего пользователь связывается с одним из них и задает ему интересующие вопросы.

Меняются задачи бизнеса, и в унисон этим переменам должны преобразовываться формы и содержание коммуникаций.
Не секрет, что руководители во многом являются носителями и трансляторами корпоративной культуры — в том числе и культуры коммуникаций. Это важно использовать. Истории успеха из их уст на портале, советы на корпоративных форумах, рекомендации по прохождению специализированных тренингов или прочтению книг являются эффективным каналом управления корпоративной культурой и внутренними коммуникациями.

Но создать все каналы коммуникаций и настроить их — это полдела. «Важно всегда держать руку на пульсе и сверяться — отвечают ли нынешним требованиям принятые в компании форматы коммуникаций, остаются ли они удобными. Нужно понимать, продолжают ли сотрудники использовать поступающую информацию, актуальна ли она для них. Проведение регулярной диагностики каналов и понимание актуальных задач бизнеса помогут вовремя скорректировать и усовершенствовать процессы, связанные с внутренними коммуникациями». Так, помимо мини-опросов и локальных исследований в подразделениях, раз в год нужно проводить глобальное исследование удовлетворенности сотрудников, в котором отдельный большой блок посвящен оценке эффективности коммуникаций. Результаты исследования позволяют определить текущее состояние внутренних коммуникаций, наметить, что необходимо сделать в будущем для их совершенствования.

Но не стоит думать, что формализация и четкая спецификация всех бизнес-процессов способны помочь в любой ситуации. Нельзя сбрасывать со счетов «человеческий фактор». Людям всегда свойственно ошибаться, а личные коммуникационные навыки могут существенно влиять на эффективность взаимодействия с коллегами и качество совместной работы. Прежде всего надо понимать: технологии — вторичны! Первичны «могу и хочу» сотрудников, то есть коммуникационные навыки и мотивация к эффективной совместной работе.