Подсистема учета затрат в системе управления затратами

Влияние различных методов учета затрат на возможность управления ими рассмотрим на примере материальных затрат.

Материальные затраты определяются на основании данных о расходе различных видов материалов. Расход материалов может быть определен при помощи следующих методов:

1). Метод инвентаризаций.

В соответствии с этим методом, расход материалов определяется как раз­ница между наличием данного материала на складе в начале периода и ос­татком его в конце с учетом поступления на склад в течение периода.

Этот метод очень прост, и в этом главное его достоинство. Однако он со­вершенно не приемлем на предприятии, которое пытается управлять свои­ми затратами или хотя бы их контролировать, поскольку он не позволяет определить, в каких именно подразделениях и на какие цели этот материал использован.

Можно сказать, классическим примером здесь является использование бумаги в отделе научно-исследовательского института: в начале квартала толстая пачка бумаги (5 тыс. листов) получается на складе института и кла­дется "в тумбочку", откуда ее свободно может брать каждый научный со­трудник. В конце квартала выясняется, что осталось 300 листов, хотя в се­редине квартала получили еще 1000 листов.

Готовой продукцией отдела являются научные отчеты. Общий объем этих отчетов за квартал составил 600 стр.

Легко теперь определить расход бумаги на каждую страницу отчета

5000 + 1000 – 300

———————— = 9,5 листов.

Однако сколько каждый из 10 сотрудников отдела израсходовал бумаги и сколько пришлось на каждую из пяти тем, остается совершенно непонят­ным. А без ответа па эти вопросы любые меры по экономии бумаги будут малоэффективными.

2). Учетно-распределительный метод.

В соответствии с этим методом расход материалов определяется путем суммирования заявок, требований и других документов на отпуск материа­лов со склада в производство. Если воспользоваться предыдущим приме­ром, то при данном методе тумбочка с бумагой закрыта на ключ. Каждый сотрудник, желающий взять бумагу пишет заявку, получает разрешающую подпись начальника и только после этого идет к ответственному за тумбоч­ку и получает запрашиваемую бумагу. Если затем просуммировать заявки, то всегда можно определить, кто и сколько взял бумаги.

На большинстве предприятий это основной метод учета расхода матери­альных ценностей. С его помощью довольно четко фиксируется, в каком именно подразделении и сколько израсходовано того или иного материала. В этом состоит несомненное достоинство данного метода.

Сложнее обстоит дело с учетом того, на какое изделие этот материал из­расходован. Дело в том, что в большинстве случаев требования на материал содержат указания, для чего берется материал (заказ, изделие, тема и т.п.), по эти данные часто не отличаются особой достоверностью. Кроме того, заказ может включать в себя много изделий. Например, эаказ на изготовление 100 столов и 400 стульев. В этом случае мало того, что часть заказа мо­жет быть изготовлена из материала, оставшегося от предыдущего, а часть материала перейдет на следующий, но и распределение материала между столами и стульями также остается не ясным.

Еще одним недостатком этого метода является его трудоемкость, т к. все требования надо выписать, утвердить, затем учесть, проверить, обработать и т.д. Именно поэтому при ручной системе учета данные о фактическом расходе материалов отставали от жизни на месяц и более. Компьютериза­ция учета позволила в значительной мере снять остроту этой проблемы, но не устранила ее совсем.

3). Нормативный метод

При этом методе для каждого изделия (работы, услуги и т п.) разрабаты­ваются нормы расхода материалов (узлов, полуфабрикатов, комплектую­щих и т.п.). Произведенное количество изделий, выполненный объем работ умножается на указанные нормативы и определяется необходимый для дан­ных объемов расход материалов. Этот расход корректируется на ожидае­мые потери от брака и др., и скорректированная величина списывается на производство.

Если при этих условиях подразделения, ведущие процесс производства, с одной стороны, не заявляют о дополнительной потребности в материалах, а с другой - не отказываются от материала, отпускаемого им по нормам, то фактически материальные расходы в точности равны нормативным.

Если же от подразделений поступают требования на дополнительный ма­териал, то фактически расходы должны быть увеличены на сумму этих тре­бований. И, наоборот: в случае отказов от выделяемых материалов факти­ческие расходы должны быть уменьшены.

Преимуществом этого метода по сравнению с предыдущим является его меньшая трудоемкость и большая оперативность (поскольку число заявок и требований, которое нужно составить и обработать, существенно уменьша­ется). Этот метод, как никакой другой, подходит для так называемого "управления по отклонениям", суть которого состоит в том, что орган управления вмешивается в деятельность управляемой системы только в том случае, если возникает отклонение фактического состояния дел от плани­руемого.

Действительно, в данном случае каждое требование есть свидетельство об отклонении. Анализ его причин позволяет либо выработать комплекс мер по его устранению, либо изменить плановое ориентиры (себестоимость, прибыль, дивиденды и т.п.), если устранить эти причины не удается

Очевидным недостатком этого метода является необходимость разработ­ки нормативов затрат материалов на основные виды продукции. Однако, это - скорее сложность на пути реализации, чем действительно недостаток, так как любая мало-мальски "культурно" организованная система управления затратами предполагает наличие таких нормативов.

Еще одним недостатком можно было бы назвать то, что данный метод не заинтересовывает подразделения в экономии затрат если по нормам поло­жено, подразделение "выбирает" весь объем материалов, даже если ему столько не нужно, не задумываясь о том, где и как можно сэкономить. Это действительно так, и наличие данного обстоятельства требует дополнить систему учета, например, системой премирования за экономию материала.

5.3. Подсистема планирования и анализа затрат в системе управления затратами

Планироваться и анализироваться затраты на предприятии могут раз­личными методами.

1. Интуитивный метод.

Как следует из названия, основными инструментами анализа и планиро­вания затрат при этом методе являются знания, опыт и интуиция руководи­теля или бухгалтера. Нормативная база - практически исключительно ди­намика затрат в предшествующие периоды. Как правило, этот метод ис­пользуется на небольших предприятиях. Основное достоинство - не требует затрат. Основной недостаток: слишком грубый, не может использоваться в сознательной системе управления затратами предприятия.

2. Простейшие расчетные методы.

Основным содержанием этих методов является составление отчетных смет о фактических затратах на производство, их простейший анализ и формирование на их основе плановой сметы затрат.

Можно сказать, что главное отличие этих методов от предыдущего состоит в том, что в данном случае интуитивные представления руководи­теля, во-первых, приобретают более прочный фундамент (так как он имел возможность сверить свои представления о состоянии дел с расчетами), а во-вторых, - обретают "бумажную плоть".

Последнее имеет весьма большое значение, так как появление сметы за­трат позволяет организовать простейший контроль за рациональностью за­трат и соблюдением сметы.

В то же время технически все расчеты достаточно просты и не требуют больших затрат.

Сочетание указанных факторов делает методы этой группы весьма при­влекательными для небольших предприятий.

Их основным недостатком является то, что они не позволяют определить действительно оптимальный уровень затрат, который может существенно отличаться от фактически достигнутого.

Кроме того, эти методы "не работают" при переходе на другую продук­цию, при существенном изменении внешних условий и т.п. 3. Расчетно-аналитические и нормативные.

Суть этих методов состоит в том, что будущие затраты определяются не исходя из затрат прошлых периодов, а на основании научно-обоснованных нормативов или расчетов.

Безусловно, затраты прошлых периодов при этом тоже учитываются, но они не являются основным аргументом. Более того, различие между норма­тивными расчетами и фактическим состоянием дел дает ценный материал для анализа и оценки применяемых методов.

Следует отметить, что планирование на основе этих методов требует дос­таточно хорошей базы данных о затратах и продукции предприятия и от­расли, высококвалиифицированных специалистов, умеющих анализировать производство, и достаточно трудоемко, т.е. требует весьма значительных затрат.

Но в то же время получающаяся в результате этих расчетов научно-обоснованная и достаточно подробная смета затрат (по всем подразделени­ям, по многим видам материальных затрат, по заработной плате различных категорий 'персонала и т.п.) является почти идеальным инструментом для контроля за затратами.

4. Сложные исследовательские методы, как, например, функционально-стоимостной анализ. Они доступны только самым крупным предприятиям, так как требуют очень больших затрат, но эти затраты с лихвой окупаются повышением эффективности производства.