Соответствие психологических установок

У каждого работника коллектива выработана своя система ценностей: отдыхать на море, иметь троих детей, пользоваться косметикой «Max Factor», смотреть культовые фильмы от К. Тарантино и вести себя как сангвиник с легким холерическим оттен­ком. Если у новичка другая система ценностей, и он меланхолик, то в данных координатах он не найдет своего места...

Факт вознаграждений - очень важный факт. Едва появившись на работе, новичок с первых дней рабо­ты пытается разведать - как здесь принято вознаг­раждать. И если ему это нравится, новый сотрудник будет стараться изо всех сил. Но не все так просто. Заслужив вознаграждение, работник начинает сравнивать свое вознаграждение с бонусом, которые по­лучают другие сотрудники. В связи с этим стоит вспомнить теорию мотивации С. Адама, получив­шую название «теория справедливости». Любой сотрудник ищет свое место под солнцем, пытаясь честно ответить на вопрос: «Что я дал этой фирме?», «Что руководитель дал мне за мои старания по срав­нению с тем, что он дал моим коллегам за аналогич­ные усилия?»

Если руководитель, по мнению сотрудника, дал ему слишком мало работы (работа здесь нерента­бельна), то степень лояльности сотрудника падает до нулевой отметки. Здесь важную роль играет предшествующий опыт подчиненного. Автор теории усиления мотивации Б. Скиннер предложил следую­щий механизм:

1) определенные стимулы порождают соответствующее поведение. Сотрудника слишком часто хвалили? Он зазнался и перестал читать специальную литературу. Это обстоятельство привело к отставанию от других коллег. Или работника держали в ежовых рукавицах. Со временем последний перестал проявлять инициативу, теряя всяческий интерес к работе;

2) поведение персонала приводит к позитивным или негативным последствиям. Персонал посещает тренинги «для отчета», придумывает проблемы, которых у него нет, при этом реальные проблемы прячутся как можно дальше и глубже. Потом негатив все равно всплывает наружу. В виде несанкционированных уходов с работы, прогулов, бесконечных чаепитий и простоя, что приведет к падению производительности труда;

3) последствия, какими бы они ни были, определяют возможное поведение в будущем. Подчиненный увольняется с надоевшей нелюбимой работы и поступает работать на новое место. Вполне возможно, что по инерции сотрудник повторит прежние ошибки, а может быть, и нет;

4) физические и технические условия труда. Хорошо ли освещен кабинет и работает компьютер? Можно включить музыку и послушать песни? Не раздражают ли глаз безвкусно подобранные обои? Разрешит ли начальство завести симпатичное растение?

Ответы на эти и другие подобные вопросы раск­рывают всю полноту физических и технических характеристик условий труда;

5) уверенность в завтрашнем дне. Работая в стабильной фирме, подчиненный выкладывается по полной программе, старается лишний раз продемонстрировать свою профессиональную компетенцию. Профессиональная компетенция — понятие более чем широкое. Это не только та часть эрудиции, которая напрямую относится к профессии, но это все знания человека, которыми он может оперировать, когда ситуация того потребует. Мне как профессиональному политологу очень близка проблема власти, в том числе и рассматриваемая нами проблема лояльности. Вы, вероятно, обратили внимание, что приводимые в первой главе примеры про наших далеких пред­ков взяты мной как бы не всерьез. Я просто бра­ла проблему и смотрела на нее сквозь призму собственной эрудиции. При такой логике вещей в памяти всплывают самые разнообразные, инте­ресные примеры. Аналогию очень легко найти, подсмотреть, наконец, украсть...

Так вот, если фирма в состоянии обеспечить ря­довому сотруднику нерушимую веру в завтрашний день с зарплатой и куском хлеба, то подчиненный подсознательно будет стараться «отблагодарить» за проявленную заботу о своей скромной персоне.

Но вы-то должны помнить, что любой сотрудник вашей фирмы отнюдь не скромная «серая мышка», а многообещающий специалист высокого ранга. Ру­ководителю свойственно критически оценивать подчиненных. Знаете, чем отличается продвинутый директор от директора-догматика? Расположением глаз. Продвинутый руководитель видит личность в динамике, в перспективе, в творческом росте, в ва­риативной смене профессии. Догматик смотрит на персонал с позиции «мне нравится — мне не нра­вится». А потом раб директивных догм, встречаясь через пять лет на конгрессе «Бизнес и власть» со вчерашним бездельником, удивляется: «Да как же такое могло произойти?» Могло, если случилось. Вообще, рассматривая тему условий труда, я не мо­гу позволить себе не коснуться вопроса, который в равной степени мучает и работодателей, и работни­ков. А каким все-таки должен быть руководитель? Человеком постоянства, спокойствия и сторонни­ком иерархического порядка? Или же - динамич­ным, склонным к переменам, адептом всего нового?

Чтобы ответить на данный непростой вопрос, я позволю себе привести выдержку из разговора с бывшим преподавателем. Спустя год после защиты диплома, я встретила одного из аксакалов родной ка­федры политологии. Мы сидели на лавочке в тени каштанов. Мой собеседник жаловался на вызываю­щее поведение младшего коллеги: «Оксана, я чело­век постоянства и никогда не изменил бы своим убеждениям. А вот один профессор нашей экзамена­ционной комиссии... кошмар... Да знаете вы его, это N. N. А еще мой ученик... мастер выпутываться отов­сюду...». Бодрый старичок показал рукой, как рыба плавает в мутной воде. «Так вот, Оксаночка, он был комсомольцем, потом демократом, а сейчас партий­ный босс (сами знаете где). Меняет свои убеждения, как женщин (хи-хи-хи). Так вот я о чем, нормальный человек должен уважать начальство, а не вытирать об него ноги. И в том случае, когда перерастет вчераш­него руководителя. А он ведет себя так, как будто с ним быть знакомым - большая честь для всех нас. А все почему - нос хорошо чует, где лежит сыр...».

Давайте рассуждать логически, а что лучше: пос­тоянство убеждений или талант лавирования. Все упирается в один факт - диапазон возможностей конкретного сотрудника, личности, человека. Чем шире диапазон возможностей, тем больше личность может себе позволить. Диапазон возможностей напрямую зависит от умения человека распорядить­ся своими способностями, тем лучше для вас. Чем больше проблем вас интересует, тем более вы инте­ресны обществу. Чем шире ваш диапазон возмож­ностей, тем больше вы можете лавировать. Давайте отвлечемся на пять минут. Вам наверняка приходи­лось наблюдать, как человек, получивший одно об­разование, с интересом и высокой степенью отдачи занимается другим? Когда Федор N. не нашел себя по профессии, он нашел себя по призванию. Это значит, что у Федора N. обострено чутье и широкий диапазон возможностей. Эти два качества позволя­ют лавировать по жизни. Насколько Федор N. будет лоялен своему руководителю? Он будет лоялен нас­только, насколько руководитель с пониманием отне­сется к особенностям его характера. Ведь Федор из нашего примера относится к типу творческой лич­ности, к которой нужен особый подход и, если хоти­те, внимание к их чудачествам. Этот молодой чело­век независимо от того, где станет трудиться, рабо­тать все равно будет исключительно на себя люби­мого, и этого отношения к работе не изменит ров­ным счетом ничего: ни приказы и ни угрозы.

Так вот, лояльность личности обратно пропорци­ональна широте диапазона возможностей.

Лояльность личности (LI) = 1 / широта диапазона возможностей (Scl), т. е.: LI = 1 / Sd.

Есть грустная шутка, прозвучавшая в эфире од­ной из многочисленных популярных телевизионных программ: «Поссорился с режиссером столичного театра - ушел в другой театр, поругался с режиссе­ром провинциального театра - ушел в никуда». Это немного неверная иллюстрация наших расчетов, но она точно передает лейтмотив услышанного.

Очень много карьер не складывается только по­тому, что человек оказывается не ко двору. Он не может жить по правилам двора, он не понимает их и не считает аморальными. И, если коснуться мораль­но-этической стороны вопроса, то личность права: зачем нужна должность, если она не приносит ниче­го, кроме разочарования, зачем нужно соблюдать бестолковый офисный регламент, если некоторые элементы не то что действуют на нервы, а выводят из себя.. «Неужели эти люди обречены остаться за бортом, оказаться чужими на празднике жизни» - как великий комбинатор Бендер говорил товарищу по несчастью Кисе Воробьянинову?

Проблему лояльности может решить отдельно взятая личность лишь одним путем: ищете то, что вам подходит, работайте с тем руководителем, ко­торый вас понимает и уважает.

А как быть с постоянством убеждений? Вот пос­ледний факт, он как раз находится в прямой зависи­мости к явлению лояльности. Или, скорее, наоборот.

Лояльность личности (LI) = постоянство убежде­ний (PU) / широта диапазона возможностей (SD), т. е.: LI = PU/SD.

Ю. А. Сахарова _т генеральный директор, Холдинг «Империя Кадров»

- Лояльность - уважительное, благожелательное отношение к компании, верность традициям, соблюдение действующих правил, норм. Невозможно добиться лояльности всех, тем более что каждый в отдельности понимает по-своему этот термин. Для кого-то вовремя приходить и уходить с работы, исполнение своих обязанностей в строго ограниченных рамках, сдача необходимых отчетов в сроки уже определяется как лояльность. Для других помимо всего вышеназванного - это новаторские идеи, активное участие в различных корпоративных мероприятиях, ведение роли наставника и глашатая новых планов компании. Причем и одни, и другие уважительно относятся к компании, соблюдая ее правила. Выяснив определенный тип сотрудника, можно четко определить критерии, по которым его можно удержать в компании, сохраняя и уважая его принципы лояльности. Лояльность на уровне убеждений - самая большая ценность для компании.

Но для всех категорий работников есть правила, которых необходимо поддерживаться: честные взаимоотношения и выполнение условий трудового контракта, справедливое воз­награждение, предоставление возможности профессионального и личного роста, заинтере­сованность компании в сотруднике, атмосфера открытости и доверия.