Кадровая политика организации

Политика организации – система правил, в соответствии с которыми определяется ее поведение в целом, и по которым действуют люди, работающие в организации. Кроме финансовой, внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам и так далее, любая организация разрабатывает и осуществляет свою кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы. Именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом типа организационной стратегии, кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Кадровые политики, существующие в конкретных организациях, можно сгруппировать по двум критериям. Первый критерий связан с уровнем понимания правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и уровнем влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. В соответствии с этим критерием можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Нередки случаи, когда руководство организации не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме быстрого реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, без попыток понять причины и возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия контролирует состояние работы с персоналом, определяет причины возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия квалифицированной рабочей силы, отсутствия мотивации к высокопродуктивному труду. Оно принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин возникновения кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

При превентивной кадровой политике руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет на нее средств влияния. Кадровая служба располагает средствами диагностики и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программы развития организации имеют качественный и количественный краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи развития персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с внешней и внутренней ситуацией, то это – активная политика. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной кадровой политикеруководство предприятия имеет обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики персонала и может прогнозировать кадровые ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Программа кадровой работы с вариантами ее реализации является частью плана развития.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но без учета возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на эмоциональном, слабо аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Второй критерий кадровых политик – это ориентация на собственный или на внешний персонал и степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадров. Выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую (рис. 5).

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
открытая	закрытая
Набор персонала	Высокая конкуренция на рынке труда	Дефицит рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Чаще проводится во внешних центрах, способствует заимствованию всего нового	Чаще проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации
Продвижение персонала	Возможность роста затруднена, так как преобладает тенденция набора персонала со стороны	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм– контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Рис. 5. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Открытая кадровая политика характерна тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и работать на любой должности как самой низовой, так и на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в родственных ей организациях. Этот тип кадровой политики характерен для телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Этот тип кадровой политики пригоден для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

При закрытой кадровой политике организация ориентирована на прием нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов, она ориентирована на создание корпоративной атмосферы и формирование у персонала чувства причастности.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – высокое качество кадрового потенциала. Задачей же кадровой политики является работа с персоналом, в соответствии с концепцией развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель ее – обеспечение баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров и его развитие в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем получить желаемый результат при решении любой проблемы. Формирование кадровой политики состоит из:

· разработки общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· разработки организационно-штатной политики – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения;

· разработки информационной политики – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· разработки финансовой политики – принципы распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· разработки политики развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценки результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и выбранной стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Многие организации считают излишним разработку стратегии, связанной с человеческими ресурсами, но на самом деле эта стратегия тесно связана с бизнес-стратегией организации и необходима для ее успеха. Если влияние нехватки финансовых ресурсов довольно легко предвидеть и просчитать, то влияние дефицита человеческих ресурсов на итоговые показатели деятельности организации не столь очевидно. Так же трудно уловить, как повлияет на общую стратегию бизнеса организации хорошо разработанная политика управления персоналом.

Стратегическое планирование человеческих ресурсов

Стратегическое планирование человеческих ресурсов – это отход от технократического мышления, основанного на рационализме, то есть от установок на достижение успеха за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Необходим переход к менеджменту, направленному на будущее, с приоритетной ориентацией на стратегическое управление. При этом объектом управления становятся организационные культуры различного типа.

Потребность в человеческих ресурсах имеет и качественные, и количественные характеристики. Задача стратегического планирования в области человеческих ресурсов сложнее, чем задача удовлетворения потребностей компании в финансовых ресурсах. Недостаток финансовых ресурсов может стать непреодолимым препятствием, в то время как необходимое число нужных работников можно получить путем экстренных мер (например, предлагая оплату труда выше среднего уровня) независимо от их влияния на прибыльность организации.

Стратегическое планирование человеческих ресурсов результативно только в том случае, если важность его учитывается наравне с другими ресурсами. В малых организациях, где нет четкого определения функций человеческого ресурса, при принятии решений менеджеры должны определять эти функции самостоятельно. Менеджеры, управляющие человеческими ресурсами, должны быть полностью в курсе бизнес-планов организации, так как нечеткое понимание кадровых вопросов негативно влияет на эти бизнес-планы. Подразделение управления персоналом, которое не принимает участия в процессе принятия решений, неспособно внести существенный вклад в достижение целей организации. Если менеджмент, управляющий человеческими ресурсами, обладает равноправием среди менеджмента организации, получает информацию и имеет право голоса, то он будет играть важную роль в построении будущего организации.

Ответственность за вопросы управления персоналом несут все менеджеры организации, и это необходимо учитывать при принятии кадровых решений. Проблемы управления персоналом должны учитываться в структуре каждого стратегического решения, каждый аспект политики управления персоналом должен работать на повышение эффективности общей стратегии организации.

Разработать стратегию управления человеческими ресурсами, основанную на особенностях конкретного бизнеса, нелегко, поскольку, кроме проблем со сбором информации, организация может столкнуться с вопросами внутренней политики. Но такая же проблема может встретиться и при разработке стратегии в любой другой сфере организации, поэтому сложность не может быть оправданием для того, чтобы действовать, следуя старым принципам. Отдача же от стратегий управления человеческими ресурсами, обусловленных именно конкретным бизнесом, весьма высока. Для организации это означает уверенность, что делается все возможное, чтобы способствовать движению организации в том направлении, в котором она планирует двигаться. Возникает возможность рассматривать управление человеческим ресурсом как активный инструмент осуществления стратегии. Появляется возможность создания существенного вклада в общекорпоративные результаты, что превратит многие действия из рискованной инициативы в обоснованное бизнес-решение.

В 90-х годах ХХ в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом – объектом управления становятся не люди и их деятельность, а организационные культуры различного типа. Эффективные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Изменение общего подхода к управлению персоналом позволяет сделать вывод, что решение важнейших задач кадровой политики (отбор, подготовка работников, оплата труда) в современных условиях невозможно в рамках традиционных представлений. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повышается статус работников кадровых служб. Их руководители во многих корпорациях входят в состав правления и даже совета директоров.

Концепция стратегического менеджмента персонала предполагает опору на человеческий потенциал как основу организации. Стратегический менеджмент персонала – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Для принятия стратегических решений надо ответить на вопросы:

«Чего организация уже достигла?»;

«Что требуется организации в будущем?»;

«Что мы делаем для этого в настоящий момент?».

Ответ на первый вопрос требует более подробных разъяснений, так как он имеет отношение к умениям и способностям менеджеров организации. Чтобы выяснить, чего уже достигла организация, необходимо привлечь методы анализа деятельности менеджеров, центры оценки и различные инструменты диагностики. Слабое место многих традиционных методов заключается в том, что они основаны на личном восприятии менеджера и его подчиненных, и если никто из них не считает развитие персонала необходимым, то это так и не будет осуществлено. Зачастую при создании новых стратегий бизнеса возникают новые потребности, о которых никто даже не догадывается. Это и служит причиной появления вопроса: «Что требуется организации в будущем?». В некоторых ситуациях это можно прямо увязать с теми методами, которые используются для оценки вопроса «Чего организация уже достигла?». В большинстве организаций единственным широко применяемым методом оценки является ежегодная оценка потребности в тренингах, обычно связанная с системами анализа деятельности менеджеров.

Ответ на вопрос: «Что мы делаем для этого в настоящий момент?», – требует тщательного исследования тех действий по развитию, тренировке и обучению, которые уже осуществляются организацией. Эта часть должна содержать в себе больше, чем, например, просто перечисление тренировочных курсов: она определяет цели каждого курса, его содержание, группы сотрудников, которые должны обучаться, и долю сотрудников из этих групп, проходящих обучение в данный момент. Если организация не способна обеспечить подобную информацию, это говорит о слабой связи между ее видением и ее целями.

Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в поиске ответов на три важнейших вопроса:

· в каком положении сейчас находится организация и ее персонал;

· в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

· как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Если раньше полагали, что стратегия организации должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то теперь предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Чтобы стать реальной и эффективной, стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Если раньше персонал рассматривался как издержки, которые надо сокращать, то теперь утверждается, что персонал – это важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развитие и мотивация формируется в соответствии с долгосрочными целями фирмы. При этом необходимо учитывать внутренние и внешние факторы. К первым обычно относят цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя. Внешние факторы – это профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия, структурный состав рабочей силы в стране, местоположение предприятия.

В России лишь в 90-е годы получил признание подход к управлению персоналом как к самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия началась его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами.

Трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

· в последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

· повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

· резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

· в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет об объединении вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента и о появлении стратегической составляющей в управлении человеческими ресурсами. Складывается система менеджмента, ориентированная, в первую очередь, на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы – в числе других приоритетных стратегических целей корпорации – реализовать ключевые цели ее кадровой политики.

Считается, что для получения конкурентных преимуществ достаточно иметь доступ к финансовым ресурсам и новым технологиям. Но для многих компаний, и, в первую очередь, инновационных, большое значение приобретают те ее сотрудники, которые способны удовлетворить новые запросы потребителей и быстро осуществить инновации.

Во многих компаниях узким местом является противоречие между провозглашенными стратегическими целями компании и управлением человеческими ресурсами. Когда провозглашается миссия компании, то там почти всегда присутствуют слова об удовлетворении потребителей и создании новых продуктов, но в практической деятельности забывают о том, что миссию компании, в конечном итоге, осуществляет персонал и именно на него руководство компании должно перенести центр своего внимания. Необходимо обучить его и превратить в слаженную команду, понимающую и принимающую стратегические цели компании и способную профессионально выполнять свою работу.

Сегодня особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, позволяющему получить синергетический эффект. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, в котором не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств.

Следует отметить, что, по словам западных ученых, и за рубежом осмысление стратегии управления персоналом пока находится в зародышевом состоянии. Это – относится и к России, где еще в 80-х годах не было даже такой терминологии. Чтобы внедрить в практику новые принципы, необходимы организационные изменения, в организациях надо переходить от отделов кадров к отделам стратегического управления человеческими ресурсами, минуя отдел управления персоналом. При благоприятных условиях это будет рывок в будущее. В странах Запада сравнительно недавно на всех фирмах были созданы отделы управления персоналом, и отказаться от них фирмам будет теперь весьма болезненно. Стратегия опережения всегда была более выигрышной, чем стратегия догоняющая.