Відносна частка ринку

------- ► Основні напрями ефективних фінансових потоків

------- ► Типовий шлях розвитку СГЦ

Рис. 6.5. Матриця "зростання — частка ринку"

а низькими темпами приросту й високою часткою ринку; з низь­кими темпами приросту й малою часткою ринку.

Вертикальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відпо-иідає річним темпам приросту попиту на конкретний продукт ор­ганізації в СЗГ, що є характеристикою її привабливості. Оцінка іростання ринку ґрунтується на визначенні можливостей ринку (різниця між абсолютним і поточним потенціалом) і відповідній фазі ЖЦП. Темп приросту рангується від 0 до 20 %, хоча верхня межа може бути й більшою.

Базова лінія поділяє види діяльності, які характеризуються

низькими та високими темпами приросту. Якщо номенклатура

продукції організації здебільшого одногалузева, ця лінія відпові-

середньогалузевим темпам приросту. За концепцією ЖЦП

СГЦ, темпи приросту яких вищі, ніж середньогалузеві, перебу-ваютьу фазах впровадження або зростання; СГЦ, темпи приросту

и нх нижчі, ніж середньогалузеві, — у фазах зрілості або спаду.

Для організації з високим рівнем диверсифікації базова лінія може відповідати темпу приросту валового внутрішнього продукту (за умови, що виробництво зорієнтоване на національний ринок) з урахуванням інфляції.

Відповідно до мети аналізу розмежування СГЦ може здійсню­ватися за темпами приросту обсягу продажу продукції організації, що дає змогу поділити всі СГЦ на ті, що "працюють" на досягнен­ня бажаної мети організації, і ті, що "стримують" її досягнення.

Горизонтальна вісь матриці "зростання — частка ринку" (див. рис. 6.5) відповідає частці ринку, яку займає СГЦ відносно част­ки ринку аналогічної продукції пріоритетного конкурента. Вісь поділена від 0,1 до 10. В оригінальній версії шкала осі абсцис є логарифмічною.

Частку ринку можна розрахувати за кількістю проданих ви­робів і за виручкою від продажу. Для визначення відносної част­ки ринку порівнюють обсяги продажу певного товару з обсягами продажу пріоритетного конкурента. Наприклад, якщо організа­ція утримує 10 % ринку, а найнебезпечніший конкурент — 20 %, то відносна частка ринку дорівнює 0,5.

Для СГЦ, які є лідерами у відповідних галузях за ринковою часткою, відносна частка буде більшою, ніж одиниця і, навпаки, якщо СГЦ мають сильніших конкурентів, — меншою від одиниці. Ось чому базову лінію доцільно проводити на рівні одиниці. Де­які аналітики вважають, що можна зменшити таку точність і ба­зову лінію провести на межі 0,75—0,80, що дасть змогу позицію-вати в правій частині матриці СГЦ, які займають сильні позиції на ринку. Отже, якщо організація продає певного товару менше, ніж лідер, то СГЦ потрапляє у ліву частину матриці навпроти відповідної частки, а якщо більше — то в праву її частину.

Наступним етапом портфельного аналізу за методом БКГ є визначення положення кожного СГЦ на матриці "зростання — частка ринку". Координатами точки розміщення конкретного СГЦ є привабливість СЗГ, оцінена за темпами зростання попиту, та відносна частка ринку, яка контролюється СГЦ. Третім, не менш важливим параметром методу БКГ, є "внесок" кожного СГЦ в до­сягнення загальнокорпоративних цілей. Він вимірюється обся­гом продажу, який припадає в загальнокорпоративному обсязі на кожний з видів продукції, тому на полях матриці "зростання — частка ринку" СГЦ зображають у вигляді круга, діаметр якого пропорційний обсягу продажу конкретного продукту.

Позиціювання СГЦ на полях матриці "зростання - - частка ринку", враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити чотири основні категорії СГЦ (за термінологією американських плановиків):

"Знаки питання"* (швидке зростання — мала частка) охоп­люють три типи товарів: нова торгова марка на ринку (наприк­лад, впровадження "Ай Бі Ем" на ринку персональних комп'юте­рів, значну частку на якому займали корпорації "Еппл комп'ю­тер" і "Тенді корпорейшн"); продукти, які з різних причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності (наприклад, невдала спроба корпорації "Дженерал Електрік" утриматися на ринку інформаційної техно­логії); продукти, які перейшли в цю категорію з "зірок" (наприк­лад, скорочення корпорацією "Тексас інструменте" виробництва електронних годинників, незважаючи на те, що на початку 70-х рр. XX ст. вона була основним постачальником цієї продукції та пев­ний час володіла монопольними ринковими позиціями). Ця про­дукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному положенні, ніж продукція пріоритетного конку­рента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до катего­рії "собак". Водночас існує стратегічна альтернатива: інвестування (збільшення частки ринку та перехід у "зірки") чи вихід з ринку.

"Зірки" (швидке зростання — велика частка ринку) — це това-ри-лідери на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають знач­них коштів для підтримання росту. Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагрома­дженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкла­деннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитися довгострокові перспективи товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. На думку деяких учених, для оцінки справжньої вартості цих видів діяльності очікуваний грошовий потік має бути дисконтований до теперішнього моменту, тобто моменту прийняття інвестиційного

* Ще їх називають "важкими дітьми", "дикими кішками".

рішення (норма дисконта дорівнює нормі доходності альтернатив­них вкладень капіталу). Стратегічна альтернатива — розширю­вати або утримувати лідерство на ринку.

"Грошові мішки"* (низьке зростання — велика частка рин­ку) — це СГЦ, які є "генераторами" прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієн­тація — утвердження лідерства на ринку.

"Собаки"** (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які перебувають у найгіршому становищі, тому доцільно позбуватися їх. Однак організації в деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань попиту та знач­них нововведень, і здатні істотно змінити пріоритети покупців, мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов відносно малої частки ринку. Наприклад, у США наприкінці 80-х рр. XX ст. корпорація "Жилет" контролювала 60 % продажу лез до гоління, "Шик" — 20 %, а "Уілкінсон" і "Амерікен сейфті рейзор" — продовжували успішно конкурувати, во­лодіючи лише 7—8 % ринку. Стратегічна орієнтація "собак" — вихід з ринку або продовження діяльності без інвестицій.

Згідно з моделлю ЖЦП найпривабливішою для організації є така послідовність переходу СГЦ з однієї категорії в іншу: з пер­шої в другу, а потім в третю і, якщо неможливо уникнути, — в четверту. Тобто типовий шлях відповідає впровадженню, зрос­танню та зрілості ринку певного товару (див. рис. 6.5).

Реалізація цієї послідовності залежить від зусиль, спрямова­них на досягнення збалансованого господарського портфеля. В ди­намічному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:

— "новатора" — організація виходить на ринок з принципово новим товаром, який займе місце "зірки", інвестуючи кошти в ос­воєння нових товарів, отриманих від продажу товарів-"грошових мішків";

* Ще їх називають "дійними коровами".

** Іноді їх називають "мертвим вантажем", "кульгавими качками".

- "переслідувача" — кошти від продажу "грошових мішків" інвестуються в "знаки питання", на ринку якого домінує лідер, тобто організація вибирає агресивну стратегію для розширення частки ринку, а товар-"знак питання" перетворюється в зірку;

- "невдачник" — товар-зірка, зважаючи на недостатнє інвес­тування, втрачає позиції лідера і перетворюється в товар-"знак питання";

- "перманентного середняка"— товар-"знак питання" не може збільшити частку ринку і поступово переходить в зону "собак".

Важливим проміжним етапом аналізу портфеля видів діяльно­сті є поділ СГЦ на дві категорії: СГЦ, які генерують грошові кош­ти і СГЦ, які їх споживають. Це дає змогу вищому керівництву коригувати потреби у ресурсному забезпеченні різних СГЦ. Ос­новні напрями ефективних грошових потоків зображені на мат­риці (див. рис. 6.5). Потік грошових коштів від СГЦ — "зірок" — переважно невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою в значних інвес­тиціях. Прагнення організації якомога швидше зменшити інвес­тиції та збільшити грошовий потік може істотно вплинути на перс­пективи цих продуктів при переході їх у категорію "грошових мішків".

Прийняття стратегічних рішень щодо "знаків питання" часто виявляється найскладнішим завданням. Збільшення частки рин­ку цієї продукції потребує великих інвестицій, які не дають від­повідної віддачі протягом певного періоду часу. Ризик таких ін­вестицій доволі високий, тому що новації можуть не витримати конкуренції та перейти в категорію "собак". "Грошові мішки" при­значені для зрілих ринків, які характеризуються сильною конку­ренцією, вимагають витрат як на поточні маркетингові заходи для збільшення частки ринку, так і для розвитку.

Отже, побудована матриця "зростання — частка ринку" харак­теризує поточний стан портфеля видів діяльності організації, який слід врахувати, формуючи її перспективи. Як приклад розгляне­мо господарський портфель гіпотетичної організації (рис. 6.6), в структурі якого виділено чотири СГЦ (в дужках подані коорди­нати позиціювання за двома критеріями: темп приросту обсягу продажу в певному сегменті ринку та частка ринку відносно пріо­ритетного конкурента): СГЦ, (17;3), СЩ₂ (9;0,5), СГЦ₃(5;7,5),

0 1 10