Нейрофизиологическая аналогия

Дилемму автономии и централизма биоэволюция решила сотни тысяч лет назад. На примере центральной нервной системы (ЦНС) мы убеждаемся в мудрости природы. Если бы такие подсистемы, как сердце, почки были бы полностью автономны, то они пренебрегли бы интересами организма с летальным исходом. И наоборот, если бы эти, как и другие органы не были бы частично автономны, нам бы пришлось все время о них думать и ежесекундно давать им указания. Мы бы не справились с этим и тоже умерли бы минут через десять. Эволюционное решение этой дилеммы – центральная нервная система. Ни один организм не может позволить себе роскошь осознавать то, с чем он может справиться на бессознательных уровнях. Такая экономия достигается также формированием привычек [6, с.174].

Замечено, что мы легко переходим по бревну неглубокий овраг, но не можем повторить этот переход над глубокой пропастью. Чувство страха не столько парализует наши спонтанные и, следовательно, быстрые реакции по сохранению равновесия, а просто включает сознательное управление поддержкой равновесия. Вместо быстрого автоматизма неосознаваемых реакций предпринимаем фатальную попытку централизованного управления процессом. Именно скорость натренированных инстинктивных реакций позволяют человеку проявлять воистину цирковое мастерство в сложных ситуациях[17].

Именно ЦНС обеспечивает этот автоматизм, регулирует внутреннюю стабильность и динамическое равновесие с внешним миром, управляет подсистемами возбуждения и торможения, вмешивается, когда нужно и куда нужно, обеспечивает адаптацию, имитирует и прогнозирует развитие ситуаций раньше принятия сознательных решений. Стереотипы реакций, ограниченный набор стандартных поведений – это как бы классифицирует множество потенциально возможных действий, и также снижает неопределенность и разнообразие, упрощает и ускоряет адаптацию.

Рассмотрим один эпизод в работе подсистемы дыхания. Мы обычно не задумываемся о частоте дыхания, подсистема автономно решает, сколько кислорода нам нужно для текущей активности. Однако возможно и вмешательство высшего уровня, когда мы можем сознательно увеличить глубину и частоту или напротив задержать дыхание, но до определенного предела кислородной недостаточности или избыточности. Сознание вскоре затуманится, и мы выпустим из под его контроля автономию дыхания.

Понятно, что здесь неуместно подробное описание ЦНС, хотя это очень интересно. - Поразительно точный и изящный механизм, связывающий нейронной сетью наш многоклеточный организм в автопоэзийное единство второго порядка. В нем можно условно выделить пять уровней, управления от спино-мозговых нервов до коры головного мозга. Именно на этой степени аналогии и детализации основана

структура модели жизнеспособной системы (МЖС) Стаффорда Бира, показанная на рис.3.2).

Рис.3.2. Модель жизнеспособной системы (МЖС)

Мы видим в ней пять уровней, которые повторяются затем в меньшем масштабе, повернутые на 45 градусов. Они повторяются в подразделениях один¹, …,один^N типа цехов, отделов, факультетов и т.п. Можем предположить существование и более мелких копий, как во фрактале и будем правы. Это самоподобие рекурсивно приведет нас к главным отношениям, которые составляют суть организации (см. раздел 1.3). Эти “матрешки” единственные жизнеспособные сами по себе подсистемы. Можем заметить также, что вся модель на рис.3.2 есть фрагмент один пятиуровневой системы верхнего метауровня. И это самоподобие является одним из необходимых условий жизнеспособности. Каждая жизнеспособная система вложена в жизнеспособную систему. Фрактальная структура МЖС отражает отношения между частями в их интеграции в единое целое, служит согласованию задач и росту степени общности.

Мы видим много других подсистем: “ два ”, “ три ” и т.д., не обладающих фрактальностью. Они не жизнеспособны сами по себе, не являются “центрами рентабельности”, не составляют организацию. Это элементы структуры – они предназначены для сохранения организации, для поддержки гомеостазиса при изменениях внешних обстоятельств (среда) и внутренней ситуации (технологические операции). Легко заметить сходство с рис.3.1, где обозначены лишь среда, операции и управление.

Если нас интересует конкретная жизнеспособная система, то мы как бы наводим на нее наш “микроскоп”, и повернутые на 45 градусов фрагменты будут теперь ее подразделениями. После этого Вы ощущаете точное знание своего места по отношению к главным характеристикам административной территории. Затем мы должны увидеть в исследуемой системе (“системе в фокусе” [146]) функции, идентичные ЦНС, проверить соблюдение принципов управленческой кибернетики. Попробуем аргументировать указанную аналогию и кое-где показать ее ограниченность, описывая специфику работы каждого из блоков этой модели жизнеспособной системы.

3.4. Автономная работа подразделений (системы один¹ … один^N)

Центр локального регулирования (квадрат) работы подразделения одинⁱ (круг) следит за выполнением текущих заданий и стандартных функций, которых достаточно много в любой деятельности. Здесь можно увидеть отрицательные обратные связи, нейтрализующие отклонения от нормы, от плана, от установленной на верхних уровнях программы действий. Налицо сходство с рефлекторной петлей позвоночного отдела. Система автономно удерживает параметры в определенном диапазоне. Нет ни перегрева, ни переохлаждения, стоимость и качество в норме, запасы ресурсов внутри безопасных границ.

Но это поверхностная аналогия. На деле же все сложнее. Мы нигде не увидим отрицательные обратные связи в чистом виде. Не так уж тривиально и предсказуемо работают эти рефлекторные петли ни в организме, ни в социальной системе. Множество невидимых на первый взгляд контуров, образуемых неявными факторами и побочными взаимодействиями (см. рис 1.4а) делают неочевидными и неожиданными причинно-следственные связи. И мы будем лечить заболевшее плечо, а это был симптом сердечного заболевания. Подобные ошибки возможны и на фирме.

Симпатические (возбуждающие) и парасимпатические (тормозящие) петли нервной системы можно увидеть и в деятельности автономных подразделений. Стабильность часто поддерживается как бы в системе противовесов, усилиями противоположных по интересам служб, отделов (см. раздел 2.2). Лозунг “у каждого свой начальник” неверен. Гомеостатический баланс интересов точнее описывает реальность, нежели обратная связь.

Кроме того, в ходе управления повсеместно идет прогнозирование, предчувствие неминуемых отклонений от программы на основе анализа доступных данных и, конечно, опыта. Адекватные меры позволяют избежать отклонений, и обратная связь не будет к этому причастна.

Опыт и общение периферийных руководителей позволяет им опережать официальную информацию, которая может оказаться уже ненужной к моменту появления. Это та самая гетерархическая сеть партнерских отношений, не командная, а чисто информационная. Как и утверждалось выше в разделе 2.4, именно благодаря таким сетям появляется необходимая для выживания гибкость в жестких иерархиях. Многое решается как бы само собой, и пороги срабатывания отрицательных обратных связей, по аналогии с нейронами в ЦНС в ее спокойном состоянии, можно поднять, что обычно и делается. Так что в первом приближении, скажем, на клеточном уровне фирмы, эти пороги могут отражать степень автономии.

Если фирма состоит из двух человек, один, допустим, производит, а другой продает, то они могут объяснять друг другу все детали и мотивы своих действий, совместно обсуждать планы и прочее. Здесь даже не возникает вопроса о централизме или автономии. Но если в организации работают несколько человек, то управляющий уже физически не сможет объяснять каждому причины своих решений и поступков и вникать во все их обстоятельства – на такую гармонизацию отношений просто не хватит времени. Придется ему доверять, а им подчиняться для согласованного решения общих задач. Здесь уже неизбежно разделение функций, и встает вопрос о степени автономии их выполнения.

Вместо потока исчерпывающей информации, как во взаимодействии двух человек, мы видим внутри системы обмен ограниченной специализированной информацией. Сверху идут предписания, наверх – отчеты. При этом лаконичность, как первых, так и вторых регламентируется неким ресурсным договором, служебной инструкцией и характеризует степень автономии. Другими словами, как много отдано на личное усмотрение и насколько формальна подотчетность начальника подразделения, насколько расширено разнообразие маневра этого звена за счет уменьшения разнообразия “рычагов” управления им. Здесь неизбежный, неисчерпаемый и неискоренимый источник коррупции

Начальники подразделений контактируют между собой, но эти отношения не всегда бывают партнерскими и не в последнюю очередь по той же причине невозможности объяснять все свои мотивы. Кроме того, существуют антипатии и несходство характеров, соперничество, карьеризм и т.п. человеческие факторы. Таким образом, в отличие от организма, организации меньше походят на интегрированное целое. В результате заказаны материалы, которые есть на складах, заново проводятся разработки, теряются возможности и ресурсы, в том числе и человеческие, корыстные интересы и усилия людей и подразделений наносят ущерб системе, снижая ее жизнеспособность.

Действия по спасению собственного плана не могут не задевать другие локальные подразделения, связанные с нашим через среду, общие ресурсы и общий план. Даже если мы должны и успеем оповестить коллег, они могут не знать, как реагировать. Поэтому нужна система, повышающая вероятность того, что те, кому нужно, узнают именно то, что нужно, и вовремя.

3.5. Система два. Антиосцилляторная деятельность

Итак, автономная работа подразделений (систем один) нуждается в поддержке. Эту поддержку осуществляет система два – координатор совместной работы подразделений (вертикальная цепочка треугольников на схеме МЖС).

Эта система замечает отклонения от плана или стандартного поведения и может компенсировать нарушения в работе одного из подразделений усилиями других. У нее для этого есть власть и информация. Отклонения неизбежны и решения одних подразделений по их устранению мешают другим, создавая отклонения у них, раскачивая эти колебания. Нужна координация.

Двойственная роль низовых начальников – забота о своих подразделениях в условиях лояльности высшему руководству, приводит к тому, что при малейшей опасности и нарушениях привычной ритмичности доверие к коллегам исчезает. Все занимают оборонительную позицию, и начинается блеф, как в покере. Происходят завышения потребностей, утаивание ресурсов, что неминуемо приводит к росту и последующим колебаниям уровней запаса ресурсов и потерь, с ними связанных. Динамика этих процессов великолепно показана в книге Дж.Форрестера [91].

Подстраховочные завышения потребностей в ресурсе, запаздывание в цепях исполнения команд и в обратных связях – вот источники колебаний. Человеческие факторы психологического свойства проявляются как дефекты управления. Колебания эти, вообще говоря, неустранимы, но их следует контролировать и ослаблять. Это антиосцилляторная функция системы два.

Должно происходить и происходит распределение и оперативное перераспределение ресурсов, с учетом интересов и приоритетов всех подразделений при выполнении их заявок. Возможно и оперативное изменение приоритетов в соответствии с распоряжениями сверху. Эту функцию можно увидеть в отделах, касающихся нормирования, стандартизации технологического процесса, охраны труда и качества. В университете это бюро расписаний, учебно-методический отдел, распределяющие аудиторный и преподавательский ресурсы. Эти функции видны при составлении графиков, регламентирующих снабжение, сроки профилактик и ремонта и т.п.

В антиосцилляторную деятельность входят предварительный подсчет себестоимости, оперативная коррекция планов, вариантов распределения ресурсов. Можно увеличить эффективность одного подразделения за счет некоторого снижения показателей другого, но так, чтобы выросла суммарная эффективность, и никто бы не пострадал. Можно укрупнять операции снабжения и сбыта на основе полной информации о потребностях. Здесь находят применение математические модели распределения ресурсов, управления запасами, теории очередей, оперативного управления.

Не только коррекция заявок на ресурсы любой природы и усилия по перераспределению их во избежание колебаний и нарушений общего плана являются задачами системы два. Она должна информировать верхние уровни об особо опасных ситуациях, где ее компетенции или авторитета может не хватать[18]. Многие действия по предотвращению неуправляемых колебаний могут быть простыми, формальными, заранее продуманными и, следовательно, быстрыми. И это – главное. Однако при необходимости именно система два обратится в систему три, которая непосредственно руководит подразделениями один (вертикальная командная ось) и может власть употребить или подключить высшие эшелоны, отобрав всю автономию у подразделения, сузив его разнообразие, вплоть до отстранения низового руководителя (переход на “прямое президентское правление”).

Как мы уже отмечали, весь набор стандартных технологических приемов и схем принятия решений, свойственных людям конкретного отдела, цеха, эволюционирует. То есть, идет наследование и мутация всех этих рутинных операций. Это происходит по причине текучести кадров, а также вследствие попыток модификации, улучшения. Понятно, что эти перемены как-то повлияют на другие подразделения, поэтому подсистема два должна, по крайней мере, быть в курсе, чтобы быстрее и точнее отреагировать на последствия.

Здесь происходит взаимоувязка деятельности начальников подразделений с промежуточных позиций понимания местных и общего интересов системы. Система два проявляет себя как искусный интерфейс между системами один и три. Обычно опасность колебаний и значение описанных функций системы два недооцениваются.

Итак, отношения в связке “ один - два ” определяются взаимным признанием прав других подразделений и необходимостью ослабления колебаний.

3.6. Система три. Директорат текущей деятельности

Отношения в связке “ один - три ” основаны на понимании того, что подразделение есть часть фирмы или корпорации и у нее есть право и долг ограничивать автономию частей в целях выживания всех, в том числе и этого подразделения. В этих отношениях проявляется корпоративный синергизм, сила внутрифирменного сцепления. На основе своего видения работы всех подразделений и учета интересов фирмы система три может заметить и поддержать эмерджентность, как системный эффект взаимодействия, “убить двух зайцев”, распространить удачный опыт на все подразделения. Это директорат текущей деятельности(перенесено снизу).

Система три это высший уровень поддержки автономии и низший уровень централизованного управления. Основная функция - обеспечение стабильности внутрифирменной обстановки и автономной работы подразделений.

Система три передает плановые и специальные указания от высшего руководства к подразделениям по центральным вертикальным каналам (рис.3.2), получает от них и от системы два информацию о внутренней обстановке и анализирует ее, на основе анализа распределяет ресурсы материальные, человеческие, информационные, как бы меняет эти ресурсы на своевременные и нужные результаты. Сфера ее интересов: “внутри и сейчас”.

Посмотрим, как это делается. На схеме МЖС мы видим, что система три как бы охватывает подразделения справа контуром систем два, а слева контуром с блоком три ^*, о котором мы скажем позже. В организме человека аналог системы три находится где-то в среднем мозге и компенсирует симпатическую (правую) систему возбуждения парасимпатической (левой) системой торможения.

Допустим, мы видим автобус у остановки и решаем, что успеем добежать. Это решение принято в системе пять. Система четыре расписала план по всем подразделениям, и они автономно заработали: ноги, сердце, легкие – все под присмотром системы три. Правая петля контролирует взаимодействие, распределяет поток адреналина. Левая петля наблюдает за степенью создавшегося напряжения, ограничивает перегрузки и перевозбуждения. Тревожный сигнал “в боку закололо” будет усилен и потому пройдет через пороги систем три и четыре в кору головного мозга пять. Начнется пересмотр плана в связи с изменившимися внутренними обстоятельствами и включится автономия шага, а не бега. Тоже произошло бы при изменении внешних обстоятельств, скажем, автобус закрыл двери и поехал. А если бы жизненно важно было успеть, мозг проигнорировал бы сигнал о наступающем кризисе и приказал бы системе три подбросить еще адреналина, включить подразделение “крика и размахивания руками”.

Похожие ситуации происходят и на фирме. На основе доступной и подготовленной информации высшее руководство (система пять) сформировало план действий. Система четыре конкретизирует и формулирует задачи подразделений. Система три следит за автономным выполнением плана, система два регулирует взаимодействия систем один, гасит конфликты и колебания. Возможно, что в одном из подразделений возникнет слишком большое напряжение, риск аварии, снижения качества, роста себестоимости. Тогда пойдут вверх соответствующие сигналы и, возможно, по левой сдерживающей петле активность будет снижена, план изменен для сохранения жизнеспособности. Аналогичные изменения могут произойти вследствие анализа внешней обстановки, непрерывно осуществляемого системой четыре. При этом система четыре переведет подразделения на режим централизованного управления на время коррекции плана.

Как уже отмечалось, поиск баланса обычно происходит в возбуждающих и тормозящих внутреннюю активность мотивировках. Можно усмотреть два критерия: стабильность внутренней обстановки и стабильность взаимодействия с внешней средой, рынком. Начальник производства стремится оптимально использовать технику и рабочую силу, обеспечивая максимум производительности при минимальных затратах и учете ограничений на ресурсы различной природы: материальные, финансовые, человеческие. Начальник сбыта хочет максимально удовлетворить заказчиков, занять сектор рынка и для этого требует предельного напряжения: перегрузки оборудования, сверхурочная работа и т.п. Конфликт двух этих людей неизбежен, но, что характерно, совершенно необходим для динамического равновесия и успешной работы. Всем ясно, что снижение себестоимости и цены повышает шансы сбыта. Увеличение объема продаж и выгодный контракт позволят, наконец, провести ремонт или заменить оборудование. Люди не могут этого не понимать, но текущие интересы и задачи заслоняют перспективу выживания. Кроме того, ответственность не делится поровну – за перегрузку и аварию, инициированную со стороны сбыта, отвечает начальник производства.

Можно увидеть подобный механизм чувствительного баланса в конфликтах конструкторского и технологического отделов, в противоречиях качества и себестоимости. Понятно, что примеры этой дихотомии могли и не быть производственными, подобные коллизии возникают в любых организациях. В научных учреждениях очень важен баланс фундаментальных и прикладных исследований. Текущая деятельность системы три сводится во многом к согласованию этих двух противовесов, внешней и внутренней мотивировок. При этом опять же могут быть полезными различные методы исследования операций, теории игр. Именно анализ антагонистических тенденций проясняет постановку задачи оптимизации.

Конфликт конструктивен, пока не имеет личностного характера, тогда лишь можно использовать его как модель взаимодействия с целью поглощения разнообразия. Лишь тогда эта модель будет полезной для спокойного обсуждения проблем в контексте противоречивых критериев и точек зрения.

Начальник подразделения учитывает свою локальную среду и плохо представляет окружение всей системы, как говорится “мелко плавает”, хотя и “не оторван от земли”. В то время как система три работает на выходных данных системы четыре и знает “глубокую воду” высшего руководства. На основе этого знания она и регулирует автономию подразделений.

Метаязык высшего уровня непонятен нижнему. Системный аспект этой проблемы мы затрагивали в главе 1. И дело даже не в словарном запасе, а в незнании правил формирования понимаемых в конкретном окружении фраз, т.е. в недостатке синтаксиса. Добавим упомянутую выше невозможность пояснять все мотивы своих решений. Добавим к этому разные горизонты планирования, уровни ответственности и информированности. В этом отличие фронтовых воспоминаний, написанных лейтенантами и генералами. Здесь лежит принципиальная необходимость иерархии, эвристик, политики “кнута и пряника” для поддержки нужной тенденции в условиях недостаточной лояльности. Этим тоже занимается система три.

Скажем, начальник отдела не в состоянии понять, почему предложенный им проект отвергнут руководством, он не знает, как этот проект может повредить другим, репутации фирмы. Низовой администратор физически не может быть информирован обо всем, что происходит в совете директоров. Потому-то ему и проще пожимать плечами, выслушивая “уму непостижимые” указания, чем пытаться постичь их. Страницы книг Бира насыщены подобными находками, иные из них кажутся тривиальными, но кибернетический ракурс их анализа дает неожиданную пользу.

Старая проблема централизма и автономии высвечивается по-особому. Ведь как автономия, так и детальная регламентация деятельности уменьшают разнообразие и облегчают управление, но совершенно по-разному, с различными приоритетами критериев качества управления.

Можно заявить, что с автономией покончено, хватит играть в демократию. Тогда те руководители, которые не могут быть лишь исполнителями уйдут, и монолитная, скованная правилами и приказами фирма спокойно заработает. Нет, этого не будет. Такого мамонта погубит скорость перемен.

Есть и другое решение. Объявим, что фирма полностью децентрализована. Тогда сразу уволятся те, кто работал на корпоративную сплоченность, заявив, что их дело подорвано. Возможно, что некоторое время такая фрагментарная фирма просуществует. Но достаточно будет небольшого конфликта, и отсутствие сцепления, центра притяжения приведет к распаду. И хорошо, если на обломках возникнут мелкие фирмы.

Новая парадигма системного подхода совпадает с выводами Бира, который говорит нам, что не годится любое заранее фиксированное соотношение централизм/автономия. Этот компромисс нужно постоянно покачивать, уточнять и изменять.

Демократичность отношений и климат коллегиального общения нуждаются в особой опеке. Все мы знаем, что у многих людей по мере карьерного роста исчезает стремление к сотрудничеству, проявляются авторитарные черты. Есть люди, готовые сражаться за свои амбиции во вред делу. Понятно, что это выходит за рамки модели, но менеджмент должен воспринять рецепт управленческой кибернетики о постоянном совершенствовании структуры и механизмов регулирования степени автономии.

Анализируя состав информации, перемещающийся по вертикальным линиям через систему три, можно ответить, демократична или автократична исследуемая фирма, увидеть к какой форме управления она тяготеет. Разумеется, эта информация отличается в разных организациях, но можно найти и общее. Вниз идут программы распределения и использования ресурсов в подразделениях. Ресурсный договор определяет долю личного усмотрения, широту полномочий и, стало быть, автономии низовых руководителей. Вверх идут отчеты различного вида: стандартизованные ведомости балансов, рентабельности, потерь, частота поступления и подробность которых определяется степенью ответственности и подотчетности и, стало быть, централизмом организации. Это тоже регламентируется ресурсным договором.

Но кроме этой информации через фильтры системы три снизу порой прорывается сигнал, требующий повышенного внимания и вмешательства верхних уровней. Как уже отмечалось, результатом может быть коррекция планов и ограничение автономии. При этом по правой возбуждающей петле с участием системы два реализуются необходимые изменения в совместной работе подразделений.

Говоря о возможности гибкого изменения отношения централизм/автономия, мы имеем в виду какие-то способы и правила изменения формы и периодичности поступления этих распоряжений и отчетов. Здесь и психологические моменты изменения степени ответственности и полномочий и технические аспекты гибкости программного обеспечения управляющих информационных систем.

Все эти усилия по перепланированию могут вызвать большое напряжение в подразделениях с риском снижения качества, срывов, аварий. Таким образом, результатом другого сигнала повышенного внимания может быть и реакция руководства на левой тормозящей петле. Блок ревизий три ^* представляет собой быстрый и компетентный орган, эпизодически напоминающий об ответственности, ресурсном договоре, стандартах и нормах, качестве и безопасности, в общем, мониторинг. Бир называет эту деятельность спорадическим аудитом.

Оба этих канала: правый и левый как раз и поглощают остаток разнообразия среды и операций, с которым не справляется автономная работа подразделений, который не покрывают все вертикальные каналы главной командной оси и пункты ресурсного договора. Эти каналы восполняют пробелы в информации о состоянии подразделений, гарантируют внутреннюю стабильность всей организации, предотвращают возникновение критических ситуаций. Их нужно конструировать с запасом пропускной способности, с учетом всплеска информации в кризисных периодах. К примеру, можно предусмотреть специальную линию экстренной связи.

Итак, система три поддерживает автономную работу подразделений и внутреннюю стабильность, доводит решения руководства, распределяет ресурсы, организует ревизии, передает вверх стандартные отчеты и экстренную информацию.

3.7. Система четыре. Главный переключатель и директорат развития

Все вышесказанное по поводу трехуровневой связки систем 1-2-3 убеждает нас в эффективности такой схемы поддержки автономной работы и гомеостатического внутреннего баланса. Однако успешность решения этих задач определяется также потоком плановых указаний и директив из самого верхнего уровня.

Необходимые для этого планирования данные о состоянии подразделений подаются системой три в систему четыре. Туда же непрерывно идут данные о внешней среде. Именно эта система обеспечивает самореферентность мозга предприятия. Она формирует представление высшего решающего центра (система пять) о реальном мире и реальной внутрифирменной обстановке, добиваясь рекурсивного сближения между своим видением ситуации и ее моделью в представлении руководства.

Верное понимание ситуации не снижает ее сложности и разнообразия, но облегчает выбор наиболее адекватных действий из нашего ограниченного арсенала и расширение его в конкретном направлении. Анализ внешней и внутренней ситуации, осуществляемый в системе четыре, позволяет развивать разнообразие управления.

Понятно, что здесь возможна тенденциозная подача фактов, влияние собственного к ним отношения, сформированного мотивацией, доступными контактами. Известно, что “окружение делает президента”. Все это неизбежные издержки человеческого взаимодействия, но вопросы доверия, лояльности выходят за рамки рассматриваемой модели, хотя повсеместно подчеркиваемая гибкость структуры как раз и призвана помочь в преодолении негативных сторон этого взаимодействия.

Чем точнее эта информация, тем адекватнее властные действия руководства по сохранению жизнеспособности, точнее прогнозы развития, эффективнее планирование. Благодаря этой точности достигается своевременность коррекции планов и переключений на централизованный режим управления. Необходимость постоянной адаптации, отбрасывания устаревших и планов, разработки новых обусловлена изменениями на рынках, в законодательстве, появлением технологических новинок. Кроме того, именно этот непрерывный поиск поддерживает неравновесность, высокую готовность к возможным изменениям, интеллектуальную гибкость. Понятно, что процессы перепланирования опять же нуждаются в объективной и оперативной информации.

Система четыре, как генератор информации для поддержки жизненно важных решений существует в любой организации. Она не всегда оформлена и легализована как организационная сущность (отдел развития, аналитический отдел, отдел корпоративного планирования), но ее функция есть в головах управленцев или хотя бы в одной голове.

Среди множества моделей производственных и коммерческих фирм, используемых в различных задачах и потому отражающих различные стороны деятельности, базовыми следует признать схемы превращения инвестиций в прибыль с различной степенью детализации этих процессов увеличения капитала. Максимально простая, то есть, наиболее абстрагированная схема такого процесса показана на рис.3.3.

Рис. 3.3. Упрощенная схема финансовых потоков фирмы.

Более детальная модель, варианты которой приводятся в [11], показывает множество контуров обратных связей, позволяет учесть инерцию товарных и финансовых рынков, запаздывания в исполнении решений, как факторы, влияющие на динамику. Разработка и анализ моделей подобного типа входит в круг задач системы четыре.

В каждом из узлов схемы на рис.3.3 принимается решение по распределению ресурсов на основе ранее разработанных или постоянно уточняемых планов. Система четыре непрерывно добывает информацию для этого уточнения. Поток внутрифирменной информации составляют фактические и потенциальные ресурсы и ограничения. Система четыре, находясь на перекрестке двух этих потоков внешней и внутренней информации, обеспечивает точность распределения доходов в целях перспективного выживания корпорации. Это директорат развития. Область его интересов – “снаружи и потом”. Функция развития, описанная в разделе 2.6, в основном реализуется здесь.

Именно на основе переработки информации и моделирования развития ситуации система четыре может выполнять свою переключательную функцию, ослабляя степень автономии или подавая вверх сигнал о необходимости централизованного управления. Процесс извлечения информации из данных для принятия решения по силовым вмешательствам очень сложен. – Что является важным? Какова мера срочности? Чем проверить объективность данных? Опасна ли замеченная тенденция? Можно ли справиться с ситуацией без высшего руководства? – Вот набор непростых вопросов переключательной функции.

Посмотрим, как это происходит в нашем организме. В нервной системе постоянно действует двойственный механизм возбуждения и торможения. Потому-то мы и не вылезаем из кожи при малейшем шуме, но изменяем соотношение сил тормозящих и возбуждающих сигналов, особенно в ожидании важного сигнала, в зависимости от степени опасности обстановки.

Говоря о физиологии этого процесса, отметим, что на линии связи нейронов существуют промежутки – синапсы. Электрические импульсы могут пройти этот промежуток или нет. Это зависит от суммарного воздействия тормозящих и возбуждающих импульсов. Но, даже пройдя синапс, импульс возбуждения может оказаться ниже порога срабатывания нейрона. Понадобится несколько таких импульсов, как бы подтверждающих тревогу, чтобы нейрон сработал и передал возбуждение дальше к другим проверяющим значимость синапсам. За этим стоит точный молекулярный механизм, сравнительно недавно понятый и описанный.

Нечто подобное должно происходить и в действительности происходит в организации. Решение “делать – не делать ” определяется на основе конфликтующего набора доводов “за” и “против”. И естественно, этот баланс возбуждающих и тормозящих сил меняется под воздействием внешних и внутренних обстоятельств.

Множество путей ведет к коре головного мозга, и по ним, образно говоря, идут требования возбуждения или торможения. Если в каком-то узле этих путей сигнал не прорвется, то в другом месте, спустя некоторое время, напомнит о себе. Многое в этом балансе сенсороно-моторных корреляций зависит от того, спим мы или бодрствуем, от глубины сна, от степени нашего внимания, озабоченности чем-то важным. Настолько важным, что не станет наша система четыре, находящаяся где-то в среднем мозге, заваливать кору информацией о пальце, который зачесался. Мы его автономно почешем, но потом можем о нем вспомнить, а можем и не вспомнить. Это зависит от массы факторов, формирующих контекст.

В системе 4 находится некий фильтр, работающий как деликатный и вдумчивый секретарь, анализирующий степень важности и срочности информации, учитывающий обстановку, замечающий аномалии и тревожные закономерности. Высшее руководство занято, подписывается важный контракт, была команда “не мешать”, все возложено на систему три, которая поддерживает автономную работу. Организм как бы спит, но вдруг прорывается через фильтры системы четыре тревожный сигнал, сознание просыпается, кора берет контроль над всеми мышцами, гонит гормоны по симпатическим каналам для активизации обратных связей, для снижения порогов срабатывания нейронов.

Допустим, мы озабочены какой-то проблемой. Кора ее обдумывает, и одновременно работают автономии дыхания, пищеварения, ходьбы. Система три поддерживает их, включает свет, обогреватель, кофейник (внутри и сейчас), причем делаем мы это машинально, не задумываясь. Система четыре помнит – в пятницу у меня лекция, через неделю командировка, нужно послать факс (снаружи и потом). Эти сведения ей “спущены” из системы пять. В свете этих перспектив сигналы изнутри, к примеру, “горло побаливает” или снаружи “обещают заморозки” могут быть проигнорированы или взяты на заметку, или вызывают быструю и адекватную реакцию.

Вспомните операционально замкнутые системы, у которых именно конкретные состояния структуры определяют спектр собственных поведений (разделы 1.7 и 1.8). Внешние возмущения лишь модулируют этот баланс возбуждения и торможения. Заметьте, что все это четко разделено на “снаружи и внутри”, на “сейчас и потом” без шизофренического смешения.

Есть ли что-нибудь подобное в Вашей организации? Понятно, что при угрозе взрыва, пожара мы шефа с постели поднимем, чтобы он тоже выделял адреналин. Но пройдет ли через секретаря сигнал об активизации конкурентов? Или мы не достаточно ускорим каналы возбуждения и наша реакция запоздает по этой причине? Имеется ли заранее составленная программа под названием “кризисный режим” или что-то в этом стиле? Эта функция системы четыре часто в плачевном состоянии. Здесь также видна ограниченность организмической аналогии. Организм на любые возмущения в своем диапазоне пусть и неудачно, но отреагирует. Организация вполне может и не заметить опасность в силу недостаточной целостности, корпоративной сплоченности.

Управление в реальном времени это мечта о том, чтобы корректирующие воздействия подавались вовремя, в фазе с корректируемыми процессами. Для этого мы должны не столько уменьшать запаздывание в каналах обратных связей и управляющих воздействий, сколько уметь видеть факты до их появления. При этом речь идет не столько о прогнозе и учете выявленных тенденций, сколько об их предчувствии, о формировании и поддержке нужных тенденций. Будущее следует воспринимать как набор возможных сценариев (аттракторов), а настоящее - как сложный и ответственный процесс выбора аттрактора и способа управления движением к нему.

Данные финансовой и прочей отчетности за прошедший день, месяц говорят нам о том, что мы должны были сделать, но уже поздно. Конечно, история учит, но на нее нельзя повлиять. Услуги, оказываемые системой четыре, должны кроме анализа прошлых событий, замеченных закономерностей и тенденций помогать руководству “творить будущее” с учетом рефлексивности социальных процессов (раздел 1.10). Посматривая в зеркало заднего вида, чаще все же смотрите вперед, как советует Бир.

Чтобы в этом процессе заработали на полную мощь человеческая интуиция и другие возможности интеллекта, нужно обеспечить его информацией. Не данными, заметьте, а информацией, то есть, различием в данных, порождающим различие в нас и наших действиях. Тогда мы можем оперативно распознать ситуацию по едва намечающимся ее признакам. Иначе получаем футбол в тумане. Когда увидел мяч, уже поздно действовать.

Ситуационная комната

Что придумало человечество для контроля сложных и динамичных систем, для оперативного вмешательства в развитие событий путем распределения ресурсов и усилий? Мы знаем, что для управления крупными войсковыми операциями в штабах оснащаются специальные помещения, с большими рельефными картами, по которым перемещаются флажки, фишки, кораблики. Операторы отмечают на стеклянных планшетах координаты самолетов. Все мы видели по телевизору центры управления космическими полетами, где визуализация состояния орбитальной станции предельно информативна.

Это можно назвать ситуационной комнатой. Главное в ее разработке: а) возможность управления в реальном времени и б) добротная подача информации в основном в аналоговой (нецифровой) форме. Таким путем можно организовать и поддерживать симбиоз человеческого мозга и компьютера. Любые даже очень простые варианты такого воплощения системы четыре приводят к глубоким изменениям в деле управления организацией. Ст.Бир успешно использовал такую комнату для управления экономикой Чили и описывает свой опыт в книге [11].

В ситуационной комнате не должно быть цифр. Нет смысла выводить на экран данные в цифровой форме, человеческий мозг плохо с ними справляется при принятии оперативных решений. Там на одной из стен должны быть несложные схемы финансовых и материальных потоков типа изображенной на рис.3.3, меняющие толщину пропорционально интенсивности. Там же должна располагаться “живая” схема корпорации, подобная представленной на рис.3.2. Периодичность изменений должна соответствовать возможностям зрительного восприятия и требованиям оперативности управления. Особым цветом выделяются тревожные сигналы. Главное, что все это технически осуществимо и недорого. Подобные экраны и табло с компьютерной поддержкой давно работают и постоянно совершенствуются.

Итак, не надо цифр, им место внутри компьютера. Представьте себя переходящим большую улицу, пользуясь точными скоростями и расстояниями до ближайших автомобилей, прогнозами их положений в количественной, числовой форме. Кошмар! Смотреть нужно по сторонам, а не в калькулятор. Быстро и эффективно мозг справляется лишь с качественной информацией.

Вторая стена связана с прошлым, с памятью системы. На ней нужно по мере надобности высвечивать ретроспективные данные, графики и диаграммы, позволяющие оценить динамику важнейших показателей, историю развития внешних и внутренних тенденций.

На третьей стене место для будущего. Здесь отображаются прогнозы, как статистического характера, так и полученные от экспертов, системных аналитиков. Возможно даже описание вероятных сценариев развития событий.

У нас осталась еще четвертая стена, и Бир рекомендует использовать ее для имитационных экспериментов с моделями организации, отражающими с различной степенью детализации различные стороны ее деятельности [11, с.199 и 206]. Нет недостатка в подобных моделях, применяемых в качестве тренажеров и в деловых играх, но здесь важнее всего визуализация реакций системы на управляющие воздействия. Модель должна наглядно показывать все этапы проявления последствий конкретных решений по распределению ресурсов, по изменению тактики управления, по структурным изменениям. Понятно, что в свете всех вышеописанных особенностей сложных систем трудно рассчитывать на точность такого моделирования. Тем не менее, это позволяет избегать грубых ошибок и находить приемлемые, не самые плохие решения. Вообще говоря, это единственный способ поддержки человеческой интуиции путем анализа реакций сетей взаимодействий на альтернативные варианты управления.

Разработка моделей, создание и модернизация ситуационной комнаты входят в функции системы четыре, как информационная поддержка важнейших решений высшего руководства. Модель также открывает возможности для экспериментирования с целью построения и коррекции планов путем оценки долгосрочной перспективы развития, как это отмечалось в разделе 2.6. Компьютерная имитация функционирования сложных систем используется давно и плодотворно, но подчеркнем еще раз необходимость аналоговой, “живой” модели с возможностью ручного изменения параметров распределения средств, например A,B,C,D,E на рис.3.4, наблюдения непосредственных эффектов этих воздействий, анализ влияния запаздываний x₁, x₂, x₃, y, z. Разумеется, не исключено использование моделей для тренировки операторов и администраторов, для деловых игр.

Рис.3.4. Модель для анализа вариантов распределения капиталовложений.

К сожалению, практика существующих отделов развития сосредоточена на анализе прошлой и существующей ситуации с попытками экстраполяции замеченных тенденций, с выявлением прошлых ошибок. Однако главной целью аналитиков системы четыре является формирование будущего, а не пугающего представления о нем. Ни “кто виноват”, ни “что будет”, а что нужно делать, чтобы самоорганизующие силы двигали организацию в желательном направлении.

3.9. Система пять. Высшее руководство

Это последний поглотитель того разнообразия, с которым не смогли справиться фильтры всех нижних уровней. Проблемы, прошедшие сюда, по уровню сложности относятся к компетенции системы пять и могут быть решены только здесь. Оставлять их на усмотрение систем нижних уровней все равно, что оставить ядовитые грибы среди съедобных в надежде, что желудок сам разберется.

Здесь как в коре головного мозга логически завершается иерархия функций управления. Система пять замыкает управленческий цикл системы(перенесено снизу). Число уровней могло бы отличаться от пяти, и эта классификация условна, хотя логически и функционально обоснована всей вышеописанной схемой взаимодействия уровней в деле поглощения разнообразия.

Из соображений формальной логики мы не смогли бы закончить эту иерархию систем принятия решений. Однако система должна иметь границы, и мы вынуждены смириться с недоуправлением со стороны инклюзивной системы, с отсутствием логически завершенного критерия или невозможностью его понять (см. по этому поводу раздел 1.10). Образно говоря, следует оставить попытки найти высший смысл, главный критерий и ограничиться эвристиками, подпитывающими способность к выживанию в долгосрочной перспективе, гарантирующими сохранение организации.

Система пять формирует организационную культуру, политику, систему поощрений, поддержки инициатив, распределение и генерацию новых знаний. Именно организационная культура позволяет продуктивно аттенюировать разнообразие знаний, опыта, мотивов всех сотрудников, органично связав их в общую деятельность.

Высшее руководство можно назвать метасистемной деятельностью, попыткой увидеть систему со стороны, подтвердить ее целостность, индивидуальность и тождественность в глазах метасистемы, включающей нашу. Происходят постоянные контакты с многочисленными посредниками между нашей системой и средой, между нашей системой и метасистемой. При этом уточняется роль и место системы, смысл деятельности, идентичность.

Вторая важнейшая функция системы пять: присматривать за гомеостатическим балансом систем четыре и три, то есть, контролировать устойчивое неравновесие внешних и внутренних мотивировок, компромисс текущих и перспективных задач, то есть, баланс между сегодня и завтра. Дихотомия этого рода способна привести к конфликтам и расколу, но без нее нет жизнеспособности, и система пять должна искусно сочетать заботы о настоящем и будущим без патологического раздвоения.

Подготовка и принятие решений в системе пять происходит в сложной сети связей. Бир называет эту сеть “губкой разнообразия” и убедительно показывает абсолютную непригодность пирамидальных схем для задач этого рода. Не приводя здесь его несколько идеализированные расчеты [11, с.210-216], отметим лишь, что при иерархически ограниченных возможностях связей вероятность правильного решения равна вероятности того, что все участники управленческой пирамиды, не сговариваясь (горизонтальных связей нет), его поддержат. Тогда как в гетерархической сети отношений вероятность ошибки равна вероятности того, что в ходе свободных консультаций и обсуждений все единодушно ошибутся.

Децентрализованная нейроноподобная сеть нужна для принятия надежных решений ненадежными элементами-людьми. Продуктивность обсуждений и качество принимаемых решений зависят от отношений участников, от климата этих деловых встреч. Известны различные методы организации итерационных экспертных процедур [116], существует методология мягких систем [96,139] созвучная новой парадигме системного мышления.

Для принятия решений исключительно важна способность системы пять распознавать ситуации, замечать и предугадывать особенности в поведении рынка, конкурентов, партнеров. Информация, поступающая из операционной комнаты системы четыре и из других источников, в том числе и из метасистемы, должна обеспечить точность и оперативность догадок и решений. Хорошей иллюстрацией этого процесса служат шахматы, где в эндшпиле важнее не глубина анализа, а интуиция. Нередко замысел противника остается неразгаданным, и тогда шахматист, выжидая, усиливает свою позицию. Подобно этому пассивность высших эшелонов может быть сознательным решением, ожиданием прояснения ситуации.

Как мы уже отмечали, главный вклад кибернетики в теорию организаций – это разнообразие, его происхождение, фильтрация, поглощение в задачах управления сложностью. Структуры, сужающие разнообразие внешних и внутренних проблем и расширяющие разнообразие приемов управления – это инструмент эволюционного менеджмента. Степень самоорганизации или автономии тем выше, чем меньше тот, не поглощенный остаток разнообразия, что идет “на откуп” высшему руководству.

Кибернетика показывает нам, что поглощение разнообразия, есть уменьшение информации и этим опасно. С другой стороны, рост потока информации ведет к задержкам, ошибкам и нестабильности. Каким будет компромиссный путь достижения цели? Это проблема высшего пятого уровня. Ее решение лежит в плоскости регулирования степени автономии, в повышении гибкости структур для этого регулирования, в поддержке позитивных самоорганизующих тенденций.

При этом самоорганизация – самый мощный и безопасный поглотитель разнообразия. Важнейшей ее предпосылкой служит избыточность различного рода – связей, идей, инициатив, планов. Именно избыточность связей в сети не очень надежных элементов, характерная для децентрализованных структур, снижает вероятность ошибок в принятии решений. Это же изобилие контактов служит средой для включения самоорганизации согласно так называемому принципу избыточности потенциальных командных пунктов, описанному в разделе 2.4. Мы не знаем, как возникают идеи в наших головах, но в социальной системе информация, близость к проблеме рождают инициативы и полномочия. Неожиданно для руководства группа заинтересованных лиц поднимает вопрос о приобретении, модернизации и т.п. Эти близкие к проблеме люди оказались готовыми увидеть нужную информацию в потоке данных, их модели реальности запустили персептуальные циклы по направлению к этому решению, которое им кажется адекватным, спасительным. Оно может быть отвергнуто руководством по вполне объективным причинам, но именно избыточность таких инициатив повышает вероятность принятия точных решений, увеличивает запас альтернативных идей и, следовательно, жизнеспособность.

Если же мы в борьбе с тем же разнообразием проводим разукрупнение структуры по функциональному или другим признакам, создаем пирамидальную схему принятия решений, то получаем фиксированное число командных пунктов. Затем мы в рамках той же борьбы регламентируем их задачи и полномочия, и избыточности источников инициатив не остается. Если теперь в каком-нибудь подразделении возникнет идея, не связанная напрямую с его задачей или выходящая за рамки его предполагаемой иерархией компетенции, она не получит развития.