double arrow

Тема 6. Формальні групи

1. Види груп.

2. Структури формальної групи.

3. Види мотивації.

4. Рівні мотивації.

5. Стилі управління.

Практичне завдання №6: Наведіть приклади поведінки в одній навчальній ситуації студента СумДУ з кожним із трьох видів мотивації і навчальну поведінку студентів СумДУ з кожним із трьох рівнів мотивації.

Ключові терміни теми №6: формальні та неформальні групи, великі та малі групи, типи структури великої формальної групи (функціональна та лінійна), види структури малої формальної групи (формальна, неформальна та напівформальна), організаційна (корпоративна) культура непотизму та патерналізму, мотивація та три її види (егоїстична, альтруїстична та колективістська), три рівні мотивації (самозахисту, самоствердження та самореалізації), управління як виховний та керуючий вплив, три стилі управління (авторитарний, ліберальний та демократичний), колективна праця.

1. Основний об’єкт вивчення у соціології – це групи. Окрему людину вивчати не надто вигідно з точки зору управління (немає сенсу управляти кожним окремо, принаймні – досі не було), а суспільство в цілому – занадто великий і складний об’єкт, аби його можна було вивчати точними методами. Натомість групи – це ідеальний об’єкт для вивчення, і саме їх поведінку зазвичай намагаються зрозуміти і скоректувати замовники соціологічних досліджень. Однак за розмірами, структурою, походженням і призначенням групи бувають аж надто різні, а тому для точного вивчення будь-яку з них потрібно «діагностувати» за детально розробленою класифікацією.

Перший крок у цьому – це розподіл на формальні групи та неформальні (це поділ груп за походженням). Формальні створені за наказом і діють на основі формальних (юридичних, писаних) правил, а складаються із членів групи, що виконують у ній посадові ролі; неформальні ж групи об’єднуються добровільно, діють на основі спільних цінностей і складаються із членів групи, що виконують у ній соціальні ролі. Інакше кажучи, всі «офіційні», службові (навчальні) групи, в яких ми виконуємо певні обов’язки, є формальними, а всі сімейні та товариські групи (із якими ми, як правило, себе й ідентифікуємо) є неформальними.

Крім того, всі можливі групи можна поділити за складністю – на великі (ті, що мають внутрішній поділ, тобто складаються із малих, а тому зв’язки між членами великої групи опосередковані ставленням «своєї» малої групи до конкретних інших малих груп) та малі (ті, що не мають внутрішнього поділу і складаються лише із членів своєї групи, які виконують розподілені у ній ролі і мають між собою безпосередні зв’язки). В даній темі ми розглядаємо лише формальні групи, основна запорука успіху яких – це їх організованість. У нашій країні нерідко плутають службові (тобто формальні) й особисті (неформальні) відносини, внаслідок чого очікують від співробітників щирої відданості та безкорисливої готовності допомогти (що було би природньо у родині, але не на роботі), а сім’єю керують у службовій, байдужій манері і після цього дивуються, чому вони втратили взаєморозуміння із дітьми. Втім, в обох випадках такі горе-керівники не дотримуються ніякої системи в управлінні, а тому на роботі їх ніхто не слухає і не поважає (принаймні, поки вони не стають мстивими тиранами або не беруть у підлеглі лише «своїх»), а вдома вони «відігруються», здійснюючи репресивне, за своїм типом, виховання.

Отже, розуміти, чим відрізняються формальні й неформальні групи, службові та особисті відносини, потрібно не стільки для загальної грамотності, скільки для досягнення результативності своїх дій як вдома, так і на роботі. Скажімо, навчальний заклад – це, що очевидно, формальна група, причому – велика, адже складається із багатьох підрозділів. Деякі з цих підрозділів, - наприклад, кафедри, - можуть бути малими групами, що не містять всередині себе жодних управлінських ланок, оскільки складаються із невеликого числа викладачів одної спеціальності (а значить тут не потрібні окремі секції). На цьому прикладі ми побачимо, що великі і малі формальні групи відрізняються не просто чисельністю або складністю побудови, - вони відрізняються, кажучи по простому, психологією та взаємовідносинами співробітників на різних рівнях, а якщо сформулювати те саме науково, то треба говорити про різні типи структури та відповідні методи управління. А втім, це ми розглянемо у наступних питаннях.

Відома приказка, що «дружба дружбою, а служба службою» доступно пояснює, що ділові, формальні відносини не варто змішувати із товариськими, а значить – неформальними. Це на практиці, у реальних виробничих стосунках виявляється складно зрозуміти, а тим більше – виконати, і не тільки в нашій країні або Росії, а в більшості країн, що не належать до так званих «західних». Іще творець сінгапурського «економічного чуда», прем’єр-міністр Лі Кван Ю писав про відмінності «східного» та «західного» менталітетів, що стають особливо шкідливими у сфері бізнесу. «Східний» бізнесмен (в тому числі і сінгапурський, і український) насамперед прагне якомога гостинніше прийняти у себе «західного» партнера, випити з ним (ніде правди діти, без цього – ніяк, і не лише у нас), побалакати про сім’ю, про дітей, тобто – про щось особисте, а після цього він не дивлячись підписує всі документи і впевнений, що новий «друг» його не підведе. Тоді як «західний» партнер, хоч і під враженням від прийому, але не забуває вписати у контракт усі вигідні лише для себе пункти, а потім не стидається вимагати їх виконання, в тому числі і через суд, і навіть якщо це розорить його наївного «друга».

Можна обурюватись «підступністю» західних людей, але правильніше прийняти те, що люди різні за своєю культурою (тим, що інакше називається менталітетом і буде розглядатись у темі №11), і це не вина їх, а природна особливість, як, наприклад, зріст або колір шкіри. А головне, що це приклад справжнього розмежування «служби» і «дружби»: там, де люди працюють, вони ні до кого не виявляють більшої або меншої прихильності, і саме тому здатні чесно оцінювати одне одного та дотримуватись правил, не роблячи поблажок на «об’єктивні причини» невдач. І навпаки, коли в нашій, «східній» країні керівники навіть соромляться покарати підлеглих за дрібні, нібито, порушення, оскільки співчувають їм і вникають в їх пояснення своїх помилок, то це, насправді, лише розхолоджує винних і не стимулює їх до виправлення та професійного росту. А наслідком цих взаємних поблажок стає корупція, тобто вирішення будь-яких (і особистих, і службових) питань в офіційних керівних органах в обхід формальних правил, тобто шляхом неформальних домовленостей (серед яких хабарі зовсім не єдиний можливий засіб).

Отже, якщо ми схильні вирішувати все «по-свойські», не озираючись на правила, то не варто і проголошувати боротьбу із корупцією, а якщо хочемо жити «цивілізовано», із дотриманням законів, а також – прав і свобод, то не повинні жаліти тих, хто - може й не хотячи - порушив формальні правила, які б «поважні» причини їх не спонукали. І чим більшою є група, тим більш формальною вона стає, а багаточисельні групи майже неминуче стають формальними, - за винятком мафіозних «сімей» і фанатичних сект, - адже родинними або справді товариськими вони бути не можуть, якщо перевищують межу дванадцяти, а тим більше – сорока членів (і всі, відомі в історії спроби зробити великі спільноти «одною сім’єю» закінчувались плачевно – від християнських громад до комун хіпі). А всі формальні групи, і особливо – великі формальні групи (із так званою «лінійною структурою», про яку – в наступному питанні) повинні максимально суворо дотримуватись правил, оскільки без цього вони втратять реальну організованість.

Вболівальники спорту нерідко недолюблюють команди, які добре навчені певній тактиці і дисципліновано її дотримуються, - беручи, як правило, верх над тими, що складаються із талановитих спортсменів, але не вміють або не хочуть працювати колективно і скоординовано. І справді така організованість виглядає дещо «машиноподібно», але це лише враження, тоді як її відсутність – це не тільки корупція, свавілля та беззаконня, це також і низький рівень життя, низький рівень науки, освіти, медицини, низька тривалість життя тощо. І якщо можна ще сперечатись, що кожному із нас краще мати у себе на роботі: хороші стосунки (плюс корупція) чи суворе дотримання правил (і певна бездушність стосунків), - то вже вибирати, чи є кращим для країни високий, чи низький рівень життя, точно не приходиться. А це означає, що в формальних групах повинна бути хороша організованість, тобто всі її структури мають діяти злагоджено і дисципліновано, на основі продуманих формальних і неформальних правил.

І ще більше важливою ця організованість стає у великих формальних групах, в яких неможливо досягти успіху закликами й обіцянками або підтриманням поваги та любові підлеглих до центрального керівника. У великих групах ефективна лише дисципліна й організованість, причому – не лише у формальних. Однак зауважимо, що великі групи вирізняються не розміром, а складністю, тобто тим, що складаються із менших підгруп, - а це, як виявляється, не дрібна, а дуже суттєва ознака, що характеризує їх консолідованість (тобто організаційну єдність у формальних і згуртованість у неформальних групах). І як ми побачимо далі, саме виходячи із того, наскільки велика ця консолідованість, потрібно застосовувати різні способи управління та лідерства. Отже, велика чи мала група – питання не пусте, але вирішується воно оцінкою не кількості людей, а якості їх взаємовідносин, - тобто їх консолідованістю як одної групи або як декількох груп (найімовірніше – конкуруючих), або як роз’єднаного скупчення індивідів.

2. Є два типи структури великої формальної групи: 1) функціональна, - що складається із безпосередніх зв’язків між усіма членами групи, зосереджених на єдиному керівнику, якому для досягнення ефективності у роботі необхідно підтримувати комфортні, спокійно-приязні стосунки всередині колективу; 2) лінійна, - що складається із «піраміди» підпорядкованих ланок, особисті зв’язки між якими опосередковані або відсутні, а тому центральному керівнику передовсім потрібно підтримувати загальну виконавську дисципліну, і робити це – безсторонньо і без зайвої жалості. В результаті, у групах із функціональною структурою (зокрема, невеликих кафедрах) керівнику потрібно більшу частину своєї уваги приділяти соціально-психологічній атмосфері, тобто взаємовідносинам у колективі. Адже якщо стосунки навіть між двома лише членами групи перетворяться на конфліктні, то в цей конфлікт буде скоро втягнений увесь колектив, і люди просто не зможуть займатись виробничими справами. Втім, погано для роботи буде і в тому випадку, коли стосунки між двома людьми стануть позитивно пристрасними, адже вони будуть надавати перевагу одне одному, а це споводує у інших відчуття нерівності й розділить групу на маленькі неприязні фракції.

Щоби формальна група із функціональною структурою зосередилась на своїх виробничих завданнях, міжособисті відносини всередині неї мають бути спокійними і рівними (такий стан групи буде окремо розглядатись у наступній темі під назвою «спрацьованість»), а значить керівник повинен уважно, серйозно і зацікавлено поставитися до цих відносин, - а це, як показує практика (і не тільки в нашій країні), найкраще виходить у жінок. Натомість керувати великою формальною групою із багаторівневою та багатоланковою структурою найкраще виходить у чоловіків, а точніше – у людей із «чоловічим», тобто суворим, але справедливим способом управління. І річ не тільки в тім, що у великій організації керівнику фізично неможливо підтримувати із усіма і між усіма гарні стосунки (або навіть знати усіх), гірше те, що така манера управління спонукає людей вірити, що добрий керівник простить їм будь-які промашки, а тому позбавляє мотивації до відповідальної, наполегливої роботи. І якщо недоречною у великій фірмі поблажливістю керівник дасть хоч найменший привід уважати його м’яким і «добреньким», то надалі будь-які його спроби покарати очевидно винуватих викликатимуть лише роздратування, образу і протидію, але дисципліни не відновлять.

Однак і це ще не все із того, що треба знати про структуру групи. Очевидно, що до того, як очолити велику формальну групу, спершу приходиться покерувати у малій формальній групі, і зробити це треба успішно. А от щоб ефективно керувати малою формальною групою, необхідно не просто уміти підтримувати з усіма гарні стосунки, - належить знати, які сили і в якому напрямку діють у цій групі, та якими важелями можна скористатись, аби досягти поставлених цілей. Інакше кажучи, потрібно розуміти, які структури об’єднують членів групи. І таких структур у кожній малій групі декілька, а точніше – три. Вони називаються три види структури малої формальної групи: 1) формальна структура – складається із посадових осіб, між якими службові відносини; 2) неформальна структура – складається із соціальних ролей, між якими емоційні (дружні або недружні) відносини; 3) напівформальна структура – складається із посадових осіб, між якими емоційні (дружні або недружні) відносини.

І керівнику треба не тільки знати, що його підлеглі в різних ситуаціях діють відповідно до того, елементами якої структури вони зараз являються, йому також слід розуміти, що саме він має скеровувати всі основні процеси в цих структурах (щоби не опинитись поза ними і не втратити контролю за групою), а до цього треба бути морально готовим і ще й знати, як це робити. Формальна структура малої формальної групи базується на загальних правилах та посадових інструкціях, які мають бути сформульовані якомога точніше і, так би мовити, технологічніше, - тобто без абстрактних побажань, а з конкретними вказівками, що треба робити, в які строки і під якими стимулами (за що будуть заохочувати і за що – карати). Саме цю структуру в нашій країні найчастіше не вдається побудувати і використати. Натомість у нас добре уміють налагоджувати неформальні відносини, хоча їх, навіть у найкращому стані, ще не можна вважати повноцінною неформальною структурою.

Неформальна структура малої формальної групи виявляється у згуртованості та взаємодопомозі, але не будь-яка згуртованість корисна для завдань трудового колективу. Якщо його члени «дружать проти» керівника і допомагають одне одному в досягненні своїх егоїстичних інтересів, то це лише шкодить виробничим цілям. Виходить, керівнику недостатньо «здружити людей», треба ще пов’язати їх хороше ставлення до кожного члена групи із тим, як добре він ставиться до роботи і наскільки прагне досягти майстерності в ній. Це непросте виховне завдання, яке ще й навряд чи можливо повністю виконати, - адже очевидно, що люди, зібрані разом за наказом, а не по взаємних симпатіях (саме такою є формальна група), нечасто стають справжніми друзями, і тим більше – не дружать усім, без винятку, колективом. Їх відносини будуються, все ж таки, на тому, що вони – колеги і спеціалісти. Це спрощує завдання здружити їх на користь роботі, але ставить додаткове завдання – знайти якийсь міцний базис для цієї «напів-дружби».

Цією об’єднуючою основою якраз і буде третя, так звана напівформальна структура у тому ж самому колективі. Про неї мало що відомо більшості професійних керівників, і це їх дуже значний недолік. Адже наївно з їх боку видавати бажане за дійсне і вірити, що люди можуть настільки зріднитися із трудовим колективом і взагалі – своєю організацією, що будуть заради дружби старатися на роботі та ще й підтримувати одне одного у цих стараннях. Керівник справді може працювати із такою щирою самовіддачею, і через те йому здається природним, що і всі інші мають відчувати до роботи те саме, - але він не розуміє, що його відданість справі породжується його становищем, тим, що він здебільшого сам собі ставить завдання і отримує цілком особисте задоволення від досягнутих успіхів. Підлеглих же треба об’єднати якоюсь мотивацією, і якщо цього не зробить керівник, вони об’єднаються самі, але їх об’єднання буде націлене проти інтересів виробництва.

Річ у тім, що є лише два варіанти спільної мотивації, яка може об’єднати неоднодумців (та й узагалі – дуже різнорідних людей, адже у трудовий колектив збирають не за схожістю характерів) і постійність якої забезпечується традиціями групи: альтруїстично-егоїстична мотивація допомоги «своїм», щоби і вони допомогли при нагоді, та колективістська мотивація, що сприяє благу всієї спільноти, а не когось окремо. Всі ці види мотивації ми розглядатимемо далі, у третьому пункті плану, а зараз нам важливо лише вияснити, до яких різновидів поведінки вони приводять. Перший варіант скеровує службово-особисті відносини на власні інтереси кожного члена групи і приводить до традиції, або, інакше, організаційної культури «непотизму» (яка ще називається «блат», «зв’язки», «кумівство»); тоді як другий скеровує ці відносини на виробничі інтереси організації і приводить до культури «патерналізму» (тобто ставлення до організації як до сім’ї). Це і є два варіанти напівформальної структури малої формальної групи, яка, загалом, складається із особистих відносин між посадовими особами.

Розкладемо все по поличках: формальна структура являє собою будову, що краще чи гірше збалансовує взаємодію службових підрозділів і потребує точного виконання обов’язків кожним її елементом. Неформальна структура, у свою чергу, збалансовує морально-психологічний клімат у колективі і потребує виконання кожним її членом певної соціальної ролі (включно із роллю ділового лідера, про що мова йтиме у наступній темі). Іншими словами, неформальна структура – це спосіб надати кожному якусь роль, що більш-менш відповідає його індивідуально-психологічним особливостям і потребам колектива, і завдяки цьому – несуперечливо об’єднує, зближує його із іншими. Чим краще розподіляються ролі в групі і чим емоційно ближчими стають її члени, тим сильнішою є згуртованість, а відтак – і неформальна структура. Втім, найчастіше ця структура не є надто тісною, а з часом навіть у дружних колективах люди втомлюються одне від одного, виникає «психологічна несумісність», конфлікти, - і спільна робота стає неможливою.

Зарадити цьому може тільки об’єднуюча мотивація, яку люди завжди собі знаходять, - ненавмисно, але неминуче, підкорюючись системним закономірностям, що підтримують існування колективу. Ця об’єднуюча мотивація, що «освячується» традиціями колективу, якраз і створює новий тип зв’язків і нову структуру всередині формальної групи, - напівформальну структуру, яка збалансовує емоційні відносини між посадовими особами та між цілими підрозділами, тобто ті відносини, які обов’язково виникають, оскільки люди – не роботи і не можуть працювати без емоційних стосунків. Напівформальна структура створює сталі емоційні обов’язки, ритуали та статуси, яких люди дотримуються, хоча їм і здається, що їх почуття та ставлення до інших абсолютно спонтанні та неконтрольовані. Напівформальна структура (в тому числі й завдяки пліткам та інтригам) об’єднує, як правило, декілька малих формальних груп, тобто всі ті підрозділи, що контактують між собою досить регулярно, але може існувати і в рамках одної малої групи, особливо якщо вона помітно відрізняється від інших або якщо між усіма групами існує сильна, емоційно забарвлена конкуренція.

Інакше кажучи, напівформальна структура поєднує неформальну структуру малої формальної групи (що регулює міжособисті відносини й виявляється при вирішенні особистих, невиробничих проблем) та структуру формальну (що регулює процеси вирішення ділових задач організації), і робить це завдяки тому, що знаходить мотивацію, а головне – традиційну форму вияву емоційних стосунків, що виникають підчас посадово-виробничої взаємодії. Неформальна структура не вирішує ділових проблем організації, принаймні поки вони не стають проблемами особистими (наприклад, поки посадова протидія керівнику не перетворюється на особисту ворожнечу), ось чому зробити це мусить напівформальна структура. Річ у тім, що неформальна структура за своєю функцією у системі націлена на взаємне зближення індивідуальних характерів і розподіл ролей, необхідних для існування згуртованого колективу, такого, що здатен на самовіддану емоційну й дієву підтримку кожного члена всупереч будь-яким зовнішнім загрозам і навіть всупереч тому факту, що не всі в групі є справжніми друзями.

Можна сказати, що чим кращою є згуртованість (неформальна структура) групи, тим більше її члени здатні на самовідданість, взаємну допомогу та емоційну підтримку, і тим комфортніше вони почувають себе в ній, навіть не бувши друзями (це називається хороший морально-психологічний клімат). Однак це не примушує їх так же самовіддано працювати на роботі: вони можуть працювати дисципліновано, якщо формальна структура тут добре налагоджена, але не будуть робити зайвого, навіть якщо бачитимуть, що це було би корисно для виробництва. Проте й відноситись до роботи абсолютно беземоційно (не виявляючи, як кажуть американці, «нічого особистого») насправді неможливо і навіть не дуже корисно для власного здоров’я, а тому люди знаходять, кого їм на роботі боятись, а над ким насміхатись, з ким суперничати (хоч у цьому і немає сенсу), а з ким обмінюватись плітками.

Тобто кожній постаті (саме не посаді, а особі) загальною думкою приписується свій емоційний статус і формуються щодо неї якісь ритуали емоційної поведінки, виникають взаємні обов’язки емоційного ставлення, і все це перетворюється на єдину, взаємоузгоджену структуру зв’язків та традицій поведінки (напівформальну структуру групи або організації), завдяки якій і закріплюється у людей постійна мотивація старатись (адже виробничий процес ніколи не буває успішним, якщо відбувається за самими лише формальними правилами, без жодних старань робітників). Причому для перетворення всіх цих емоційних статусів і ритуалів на єдину структуру потрібна, - і виникає, - організаційна (корпоративна) культура, що є системою неформальних традицій поведінки формальної групи підчас виконання службових обов’язків, яка «узаконює» одну з двох можливих мотивацій для старань у роботі на колектив: або щоби розраховувати на його вдячність (традиції альтруїстичної службової поведінки, вмотивованої особистою користю, що є культурою «непотизму»), або – без жодних розрахунків, задля спільної слави (традиції колективістської службової поведінки, вмотивованої прагненням успіху та слави організації, яка отримує для всіх найвищий ціннісний пріоритет, що є культурою «патерналізму»).

В чому сенс розподілу структур на функціональну та лінійну? Не лише в тому, що перша характеризує малу формальну групу, а друга – велику. Важливіше те, що управляти ними треба по-різному. В будь-якому управлінні спеціалісти вирізняють два основних підходи: управління, зосереджене на покращенні (або – непогіршенні) стосунків у колективі та управління, зосереджене на досягненні виробничих цілей. Жоден з цих підходів не вважається принципово гіршим або кращим, але кожен з них є ефективним у певних межах. Зокрема, перший, який краще удається жінкам (адже він відповідає їх психологічній природі), дає ліпші результати, - в тому числі і в досягненні виробничих цілей, - у малих групах із високою частотою контактів та взаємним емоційним впливом, що має тут місце безперервно і виявляється найвагомішим чинником успіхів та невдач колективу.

Натомість другий підхід є більш, так би мовити, «чоловічим», - безжально вимогливим до виконання правил і тому ефективним у великих формальних групах, де жалість чи прихильність до когось одного знищує моральну єдність та зосередженість підлеглих на роботі, а відтак – розкладає всю систему управління, перетворюючи її на особисті відносини «блату», відданості керівнику, особистої вдячності за роботу тощо. Отже, очевидно, що головним чинником успіху в лінійній структурі є дисципліна: правила і їх застосування мають бути однаковими для всіх, а виконання – беззастережним. А який спосіб добитись цього? Лише один – покарання. Причому секрет успіху – не в жорстокості кари, а в її невідворотності й невблаганності. Тобто важливішим є ретельний контроль за виконанням, аніж розмір неприємностей за невиконання чи запізнення.

Відомий випадок із однією з найбільших у світі (до 1975 року) мереж роздрібної торгівлі, якою володів У.Грант, котрий, аби уникнути зниження показників, що вже загрожували існуванню фірми, розробив «програму» негативних стимулів для недбалих, на його думку, керівників магазинів, яка передбачала багато принизливих покарань: від привселюдного кидання пирога їм у лице до змушування катати носом арахісовий горіх по всьому торговому залу. Звітність моментально покращилась, але пасиви цієї фірми стали рости із іще більшою прогресією, і невдовзі Грант збанкрутував. Ця історія повторилась, - але в значно більшому масштабі, - в останні роки існування СРСР, який, попри його позірну могутність і невразливість (а такою виглядала і торгова імперія Гранта), розпався саме тому, що намагався вирішити примітивними покараннями свої проблеми, що були, по суті, організаційно-управлінськими, тобто вимагали підвищення рівня організованості системи державного управління, оскільки виросла кількість і масштаб завдань, що вона мала вирішувати.

У чому ж біда цих двох спроб застосування покарань, якщо самі покарання не можна вважати помилкою? По-перше, негативні стимули – це єдиний, як було сказано, спосіб наведення дисципліни, тобто чесності і точності виконання, а зовсім не спосіб прямого отримання виробничих успіхів. Дисципліна сама по собі не гарантує успіхів, адже вона потрібна для виконання завдань, а значить завдання мають ставитись розумно, вчасно і конкретно, а для їх реалізації мають надаватись достатні засоби, мають підбиратись кадри, що здатні виконати такі завдання тощо. А по-друге, повинен бути ретельний контроль за виконанням, такий, що не залишає можливостей для фальсифікації звітності: або треба довіряти самостійним керівникам і оцінювати їх по кінцевому результату (а тому більше винагороджувати за успіхи, аніж карати за невдачі), або вирішувати все самому, давати точні інструкції й оцінювати виконання по детальним технологічним критеріям (причому оцінювати варто не центральному керівнику і не контрольним органам, які можна підкупити, а зацікавленій стороні, наприклад, конкуруючим низовим керівникам).

Як уже видно із даного переліку, цей «чоловічий» підхід, необхідний для ефективного управління в лінійних структурах великої формальної групи, вимагає не лише суворості, але й уміння точно формулювати правила і завдання (включно із критеріями оцінки результатів), знаходити оптимальні засоби та людей для виконання, організовувати контроль та взаємодію виконавців. Коротше кажучи, він вимагає більш високого рівня організованості, налагодити який на практиці можуть лише справді талановиті (а не лише грамотні) управлінці, яких завжди небагато і яких ще треба знайти, створивши ефективну й безпристрасну систему їх відбору (що вже дещо нагадує зачароване коло). Ось чому, коли формальна група розростається до величини, що вже вимагає створення лінійної структури із високим рівнем організованості, центральні керівники не лише не помічають цих суттєвих змін, але й помітивши, виявляються нездатними реорганізувати структуру своєї групи.

Вони намагаються відтворити функціональну структуру у великій формальній групі, тобто створюють «сім’ю», - із пропагуванням ідей безкорисливої взаємодопомоги, самозреченої відданості спільній справі та зосередженості керівництва на досягненні загального блага, обґрунтовуючи це все життєвою необхідністю захисту від «зовнішнього» ворога. Завдяки цьому керівник стає уже не просто діловим лідером, а харизматичним вождем, «батьком», що невтомно дбає про підлеглих, - які, у свою чергу, мусять ставити інтереси організації набагато вище за власні й радісно виконувати роль «гвинтиків» системи. Такою «сім’єю» є будь-яка мафія, і таку ж «сім’ю трудящих», «сім’ю народів» створював СРСР із перших років свого існування. Навіть назву «сім’я» обов’язково використовували і тоталітарні «батьки народів», і «хрещені батьки» мафії. І це не випадково, - це просто організаційна бездарність і вибір найлегшого шляху, адже функціональна структура потребує найпростішого, нижчого рівня організованості, а лінійна – вищого.

Чому функціональна структура малої формальної групи майже не потребує організованості? Тому що вона існує за рахунок лідерських якостей керівника, а точніше – уміння зробити із чужих одне до одного людей єдину команду, тобто щось схоже на неформальну, згуртовану групу. Ця лідерська здібність передбачає, зокрема, вміння представити людину перед групою у найкращому світлі (чого сама людина не завжди вміє робити) і дати проявити себе, допомогти їй ствердитись у певній ролі, визнаній у групі, та відчути себе тут психологічно комфортно, сприяти підтриманню спокійно-рівних взаємин у групі, розумно залагоджуючи будь-які конфлікти й допомагаючи правильно переживати невдачі та успіхи. Саме така робота і потрібна, щоби створити або налагодити неформальну структуру малої формальної групи.

Втім, у нашій країні люди зближуються досить легко і швидко, а тому проблеми із налагодженням неформальної структури можуть виникнути тільки такі, що здружиться не вся група, а декілька окремих компаній всередині неї, які ще й почнуть конфліктувати між собою. У Західній Європі та США, де люди більш недовірливі й індивідуалістичні, фірми для цієї ж мети проводять різні колективні заходи (ігри, корпоративні вечірки) та тренінги (із розвитку взаємодовіри та підтримки) під загальною назвою «team building» - «створення команди». Можливо, це давало би результат і у нас. Але слід зважати і на відмінність менталітетів: там люди звикли, що працювати треба старанно, а дружбу із колегами розцінюють як другорядну справу, натомість у нас якраз дружба (або ворожнеча) є на першому плані, навіть на роботі, а праця – річ другорядна. Ось чому створювати команду нам важливо навколо професійних цінностей, в рамках яких саме фахова майстерність стає найбільший престижною, а головне – об’єднуючою цінністю в колективі. Якщо люди цінують спорт, музику, кіно, це їх навряд чи об’єднає, оскільки важко добитись, щоби у всіх було одне хобі (хоча і можливо), а от професія і може, і повинна об’єднувати, - варто лише простимулювати їх бажання фахово удосконалюватись і змагатись.

А як налагодити формальну структуру малої формальної групи? Це якраз те, що легко удається людям на Заході, а нашим людям навіть важко пояснити. Відповідь звучить просто: треба детально і зі знанням справи сформулювати писані правила та посадові інструкції, які б передбачали всі основні форми взаємодії членів групи та всі основні ситуації, що виникають у них при виконанні поставлених керівництвом завдань. Очевидно, що ці завдання теж мають ставитись точно і конкретно, а крім того мають продумано забезпечуватись всіма необхідними для їх виконання засобами. Але і при такій постановці завдань у процесі їх виконання неодмінно виникатимуть проблемні ситуації, що повинні розв’язуватись не просто вольовим рішенням керівника, а створенням додаткового правила про те, як треба діяти у подібній ситуації. І вже точно подібними правилами мають вирішуватись будь-які виробничі конфлікти, аварії та невдачі (а не пошуком «винних», як у нас). Крім того, ці правила повинні давати чіткі, інструктивні приписи або заборони та передбачати конкретні ознаки того, що вважається правильним, а що – ні, і позитивні або негативні санкції за відповідну поведінку.

Чим же відрізняються від описаного наші правила? В наших, на жаль, даються дуже узагальнені, абстрактні побажання щодо поведінки, яку керівники хотіли би бачити від своїх підлеглих. Щось на кшталт: «сумлінно відноситись до обов’язків», «своєчасно виконувати доручені завдання», «не порушувати виробничу дисципліну». Це тому, що люди, які пишуть правила, не займаються конкретним виробничим процесом і не знають, що, коли і як можна проконтролювати. Та й задачи наші керівники ставлять приблизно так: «Оце треба зробити, як минулого разу, але треба – на вчора, так що всі швиденько навалились, і щоб ніхто не уходив!» А якби хтось повірив і кинувся виконувати, то пошився б у дурні, бо звітуючи про виконання, найпевніше почув би: «Так швидко впорались?! Мабуть, кой-як? Наступного разу дамо більше роботи!» Або й узагалі: «Ні, цього не треба було робити! Нагорі переплутали… Робіть оце». Саме такі «правила» та «завдання» і знищують формальну структуру малої формальної групи та роблять необхідним її замінником «блат» і корупцію. А щоби знищити ці замінники, треба зробити їх непотрібними, розробивши для цього справжні, дієві правила та постійно вдосконалюючи їх у ході вирішення конкретних ситуацій.

Таким чином можна і потрібно вдосконалювати формальну структуру малої формальної групи, але навіть після того, як буде об’єднана і зміцнена ще й неформальна її структура, група все ще не досягатиме максимальних результатів у роботі. Принаймні її успіхи будуть короткочасними, а за найменших труднощів вона може пересваритися і розпастися. Західний, і зокрема американський менеджмент прийшов до розуміння цього порівняно недавно. Якщо необхідність згуртування і покращення психологічного клімату (тобто – неформальної структури) збагнули у США ще на початку тридцятих років минулого століття – внаслідок експериментів Е.Мейо (1880-1949), узагальнених у «доктрині людських відносин»[27], то про «організаційну (корпоративну) культуру» практики заговорили у восьмидесятих роках того ж століття, переважно – під враженням від успіхів японських фірм. Від останніх, власне, і були запозичені всі атрибути того, що в Японії називають «фірма-сім’я», а в Америці назвали більш сухо «культура фірми», - хоча і тут, і там це було, фактично, створенням напівформальної структури формальної групи[28].

Як уже було сказано, напівформальна структура формується, як правило, в масштабі усієї фірми (оскільки вона і потрібна для того, щоби виходити за межі формальних відносин і вирішувати не продумані у правилах проблеми напряму), але може створюватись і в малій формальній групі, якщо остання працює доволі осібно та ще й на дуже конкурентній основі із сусідами, - внаслідок чого спільні для усіх цих груп традиції стають неможливими і не складаються. Від подібних традицій, а точніше – від двох, згадуваних уже варіантів організаційної культури (що є основою напівформальної структури), «непотизму» та «патерналізму», нікуди не дітись, - якийсь один із них неодмінно сформується, адже без цього в фірмі чи установі зростатиме плинність кадрів, конфлікти і небажання працювати, і вона обов’язково загине або буде змушена виробити якусь свою культуру. А ця культура може бути або непотистською («блат», корупція, кругова порука), або патерналістською (безумовна допомога фірми кожному робітнику і їх – фірмі, відсутність звільнень, зрівняльна зарплата й переважання моральних стимулів гордості за фірму і вдячності їй); причому перша, як правило, виникає сама собою, а над другою керівникам треба щиро і серйозно працювати.

Що ж представляє собою організація, в якій склалася напівформальна структура? В нашій країні про таку організацію жартівливо говорять «велике село», маючи на увазі, що чутки в ній розходяться миттєво, всі про кожного усе знають і мають спільну оцінку, а традиції доволі жорстко й однозначно регламентують, як тут можна себе вести, а як – ні, і тому кожен, хто хоч трохи вирізняється, ризикує бути осудженим громадською думкою, - що може закінчитись для нього сумно не лише в моральному, але й у професійно-кар’єрному сенсі (а тому дозволяють це собі лише визнані лідери). Всі ці риси: спільні оцінки, традиції, взаємний контроль, - є типовими ознаками загальної для спільноти ціннісної системи, яка, інакше, називається «культурою» (мова про неї піде у темі №11 цього посібника). Будь-яка культура призначена для того, щоби стабілізувати емоційно-оціночні відносини між людьми, спільнотами, організаціями, особистими та спільними цілями, а також – гармонізувати й уніфікувати в колективі ставлення до важливих усім об’єктів, подій та процесів.

Культура стає міцним базисом для відносин між колегами, які вище були названі «напів-дружбою», оскільки формує традиційну, а тому – необговорювану, постійну мотивацію до роботи і до взаємодії із співробітниками, - таку, яка прийнята в даному колективі в силу специфіки підбору кадрів або – загальної ситуації в даній сфері чи, навіть, в країні (включно із менталітетом народу), або в силу цілеспрямованих зусиль по створенню відповідної культури. В нашій країні (можливо – під впливом кризи) сама собою найчастіше складається непотистська традиція взаємопідтримки заради егоїстичних інтересів працівників, що неминуче шкодить інтересам організації. Тому нам особливо важко зрозуміти, як узагалі в японських фірмах можливий патерналізм і що ж треба зробити організації, щоби заслужити таку любов своїх співробітників, через яку вони безкорисливо і водночас щиро стараються для фірми (отримуючи за це хіба що моральне заохочення, адже зарплати у них зрівняльні)?

Річ у тім, що японська фірма є сім’єю не лише за гаслом, а й на ділі, в усіх найкращих проявах «сімейності». Скажімо пожиттєвий найм – це не лише гарантія від звільнення, це ще й обов’язок фірми знайти найкраще застосування для здібностей (нерідко – нерозкритих) кожного працівника, обов’язок, який виконується шляхом терпеливого випробування людини на різних місцях і умовах роботи, шляхом психологічної допомоги і колективного виховання, навчання і наставництва. Але ця терпеливість зрештою окупається тим, що робітник, який знайшов найліпше місце для своїх талантів, починає працювати не тільки якісно (і вдячно, можна додати), а ще й творчо, винахідливо і з найсильнішою мотивацією. Очевидно, що фірма допомагає кожному члену своєї «сім’ї» у будь-якій біді або хворобі (не рахуючись із тим, як довго він у ній працював), а натомість і робітники готові піти на будь-які поступки, якщо фірма переживає кризу. Тим більше вони готові вдосконалювати свою майстерність, вигадувати способи покращення результатів та організації труда.

Висновок із усього можна зробити такий: щоби налагодити формальну структуру малої формальної групи, треба розробити правила, які детально і точно оцінюють будь-яку заслугу або помилку співробітників, а також створити ефективний механізм контролю та застосування відповідних санкцій. Наприклад, дії футболістів у наших професійних командах оплачуються досить добре, а от контролюються погано, причому заохочення та покарання накладаються вельми суб’єктивно, що і породжує незадоволення та конфлікти, не кажучи вже про те, що недбалому гравцю навіть не доведеш його не старанність, а тому і приходиться спершу його терпіти, а потім виганяти без чітких пояснень, за що. А все це лише тому, що в правилах (які можна було записати у контракті) не передбачені ознаки «старанності», наприклад, - скільки кілометрів футболіст має пробігти за матч, скільки точних передач (і саме – вперед, що складніше) або ударів по воротах зробити, скільки разів вступити в боротьбу за м’яч після його втрати тощо. Визначити ці ознаки можна на основі його власних кращих матчів, але головне те, що «старанність» можливо операціоналізувати і регламентувати.

А щоби налагодити неформальну структуру малої формальної групи, треба здружити весь колектив, не допускаючи ворогування підгруп всередині нього і допомагаючи кожному члену знайти свою роль. Причому здружити всіх треба навколо престижу (цінностей) фахової майстерності, після чого контроль за старанністю і самовдосконаленням кожного буде все більше переходити від керівника до колективу. І нарешті, для налагодження напівформальної структури формальної групи, треба об’єднати всіх одною мотивацією, причому – не одноразово, а на постійній основі, для чого необхідно створювати організаційну культуру патерналістського типу, щиросердно й активно дбаючи про підлеглих. Саме це і роблять найуспішніші футбольні клуби Європи, об’єднуючи людей мотивацією гордості за приналежність до команди і створюючи атмосферу взаємної турботи співробітників і керівництва.

3. Створення колективу, про яке йшлося в попередніх питаннях, не відміняє необхідності керувати окремими виробничими діями підлеглих, ставлячи перед ними задачи та стимулюючи їх виконувати останні точно, вчасно та старанно. Тобто управління – абсолютно інший процес, аніж налагодження основних структур групи, і в практичному управлінні основний секрет успіху – це зрозуміти домінуючу мотивацію робітників і підібрати стимули, що найкраще впливають саме на цю мотивацію. А значить, треба вияснити, що таке мотивація. Мотивація – це соціалізована звичка користуватись одним набором мотивів (внутрішніх або зовнішніх спонукань до дії) у схожих ситуаціях (у навчанні, в сім’ї, із друзями). Мотивація не є свідомим бажанням або несвідомим скороминучим прагненням (оскільки і перше, і, особливо, друге є, скоріше, мотивом, тобто окремим поштовхом до дії); вона є звичкою до певних прагнень у певних життєвих обставинах.

Формуючись як звичка, мотивація найчастіше буває несвідомою, але може і усвідомлюватись, а головним у її визначенні стає те, що вона соціалізується, тобто переймається у інших, і виявляється у стабільності прагнень людини або групи. Вона відрізняється від цінностей тим, що вони набагато дрібніші й індивідуальніші, адже цінності, хоча й теж виникають унаслідок соціалізації, проте відображають, переважно, індивідуальні нахили і задатки у загальноприйнятій формі (наприклад, смаку до сала, гострого перцю або смажених комах). Натомість мотивація, яку теж можна вважати загальноприйнятою формою бажань і прагнень, виявляється, однак, не в наданні переваги окремим об’єктам у конкретній ситуації вибору, а в постійності прагнень до якоїсь соціально визнаної цінності. Причому слова «соціально визнана цінність» – це синонім до терміну «погляди» (поясненого у темі №1), тобто це не те саме, що несвідома цінність людини або групи, це – ідеологічно декларована і усвідомлювана більшістю «правильна» мета прагнень Попросту кажучи, мотивація – це, наприклад, прагнення слави або фінансового успіху, потяг до творчості або лякливе уникання загроз, бажання виділитись або допомогти іншим.

Як бачимо, мотивацію простіше пояснити на прикладах, а тому розглянемо її види та рівні. Варто відразу зрозуміти, в чому відмінність видів мотивації та її рівнів. Перша (з цих двох) класифікація показує, які варіанти мотивації в один і той же час особа може виявляти до різних об’єктів: до чогось чи когось вона ставиться егоїстично, до когось виявляє альтруїзм, а в інших ситуаціях здатна до колективізму. Жоден з цих видів не може вважатися більш відсталим або розвинутим, вони існують водночас і кожен є адекватним і природним у певній ситуації, тоді як рівні мотивації відображають якраз етапи особистісного, морально-емоційного розвитку людини, а тому вони формуються у неї поетапно: на нижчому рівні вона дбає лише про самозахист, і тільки досягши в цьому реальних успіхів, переходить на рівень самоствердження в очах інших, а коли повністю задовольнить і цю потребу, вивищується на рівень реалізації власних здібностей як свої першочергової потреби та мотивації.

Види мотивації є такі: 1) егоїстична – націлена на власні інтереси всупереч інтересам інших; 2) альтруїстична – націлена на інтереси інших всупереч власним; 3) колективістська – націлена водночас і на власні інтереси, і на інтереси інших (реально виявляється лише в умовах самореалізації). Знання видів мотивації потрібно не для того, щоби давати моральну оцінку людям або їх діям. Називати когось «егоїстом» (так само, як і «альтруїстом» чи «колективістом») невірно у принципі, адже в діях кожної людини можна знайти всі три види мотивації, і навіть якщо один із них переважає, це не означає, що в інших обставинах у неї не переважатиме другий вид. Дії теж самі по собі не виказують того, із якою мотивацією вони були зроблені, а значить не можна саму дію називати «егоїстичною». Егоїстичною буває мотивація, а не дія, але щоби зробити такий висновок, потрібен вдумливий інтерпретативний аналіз, і притому – багатьох дій, а не одної. А головне, егоїстична мотивація – це ще не привід для осуду, так само, як альтруїстична – не привід для похвали та гордощів.

Навіщо ж потрібно знати, який вид мотивації спонукає людину до більш чи менш дисциплінованих, енергійних та самовідданих дій у певних умовах, скажімо, на роботі? Якраз для того, щоби зрозуміти, якими стимулами можна збільшити її дисциплінованість, енергійність або самовідданість, давши їй те, ради чого вона готова буде постаратися. А в такому разі важливо зрозуміти, що є найголовнішим для людини, коли вона діє, наприклад, із егоїстичною мотивацією. Це – якась свідома особиста вигода, яка протиставляється інтересам інших, тому що людина категорично не хоче йти на компроміс із даними людьми і жертвувати ради них чимось. Така позиція може бути результатом особистої неприязні або відчуття власної незахищеності в даних умовах, засліпленості якимось бажанням (випередити інших, заволодіти чимось цінним для багатьох) або психічним розладом. Втім, на початкових етапах розвитку особистості (принаймні, до завершення її формування) егоїзм, або, точніше, егоцентризм є цілком природним і навіть інстинктивним; нормальним він буває і на пізніших етапах, коли відповідає природним інстинктам (наприклад, інстинкту самозбереження).

А що є найголовнішим для людини, коли вона діє із альтруїстичною мотивацією? Як правило, це бажання отримати щось навзаєм, бажання, приховане навіть від самого себе, яке, тим не менш, легко виявляється і підтверджується в ситуації, коли «альтруїст» не отримує бажаного. Хто найчастіше демонструє такий вид спонукань? Батьки – по відношенню до дітей, друзі – одне до одного і, меншою мірою, ділові партнери, що сильно залежать одне від одного (зокрема, напарники в армії або поліції). Партнери і друзі очікують, переважно, взаємної допомоги та самовідданості, тобто того ж, що дають і самі; очікують, зрозуміло, не відразу ж, але якщо допомога буде потрібна, а невдячний друг її не надасть, то це буде сприйнято як образу й підлість. Що ж до батьків, то вони, як їм здається, діють абсолютно безкорисливо, - але зауважте, що і вони ображаються, якщо діти не цінують їх зусиль (не виказують вдячності або бережливості), не відповідають певною турботою про них або не демонструють слухняності (яку батьки часто, хоч і несвідомо сприймають як «плату» за їх безкорисливу турботу).

Як бачимо, всі ці приклади альтруїстичної мотивації не є справді безкорисливими: люди жертвують чимось (як мінімум, потраченими силами та часом), але несвідомо націлюються на отримання жертв і старань у відповідь, і саме ця, відкладена на невизначений строк взаємність і спонукає до подібних дій. То що ж, безкорисливої самовідданості не буває зовсім? Буває, принаймні якщо не вважати корисливістю прагнення до насолоди від самого процесу фантазування, пізнання та винахідництва, тобто від реалізації творчих потреб і здібностей. Цю насолоду самореалізації можна отримувати у будь-якій діяльності, - не тільки від складання віршів або музики, але і від знаходження самостійних і ефективних рішень в управлінні чи футболі, від пошуку істини в науці чи в практичній криміналістиці, від створення нових рецептів у кулінарії та новацій у технологічному процесі на виробництві. Саме ця насолода, яка вочевидь приносить користь і задоволення також і всім іншим, і є найбажанішим та найголовнішим для людини, коли вона діє із колективістською мотивацією.

Неважко помітити, що кожен описаний вид мотивації дає людині якесь особисте задоволення: у випадку «егоїзму» це досить раціональне задоволення від отриманого результату, «альтруїзму» - задоволення від непрорахованої і відстроченої, але життєво важливої послуги чи поступки у відповідь, а у випадку «колективізму» це – радість творчості та самореалізації. Нагадаємо, що насправді «егоїзму» або «колективізму» як самостійного і постійного явища не існує, адже ці терміни (включно із «альтруїзмом», звичайно) є філософськими узагальненнями, такими, як, скажімо, «дружба» чи «щастя». Між якимись окремими людьми, в певний час і в конкретних діях один, особливий вид «дружби» побачити і виміряти можливо (наприклад, «ділову дружбу»; втім, навіть і цей, конкретизуючий термін буде певним спрощенням, адже і така дружба в різних країнах чи соціальних групах різна, а термін один). Однак «дружба» взагалі, одна для всіх епох і народів – це вже неприпустимо розширене узагальнення, під яким можна розуміти все що завгодно і яке через його розпливчатість втрачає будь-який науковий сенс.

Тому говорячи про «егоїзм», ми маємо на увазі одну із мотивацій людини у певній сфері, а не її характер в цілому. І все ж таки, добре чи погано мати егоїстичну, наприклад, мотивацію? Ні добре, ні погано, - це нормально і навіть потрібно для відповідних обставин. Без неї неможливо досягати перемог у спорті чи в бізнесі (можна ще додати – у війні і в політиці, але цими перемогами не завжди можна пишатись), без неї взагалі важко бути раціональним та організованим (чого якраз і не вистачало в Радянському Союзі). Егоїстична мотивація– це природна схильність людини діяти насамперед у власних інтересах, а тому шкідливою (причому не тільки для інших, але і для себе) вона стає лише в певних умовах, - а саме тоді, коли вона є неадекватною ситуації та природі людини. Наприклад, якщо мати кидає новонароджене маля напризволяще, це прояв патологічної, хворобливої мотивації егоїзму, від якого вона і сама буде страждати; але це вже результат не її материнської природи, а - неправильних ідей і страхів, що виховали або соціалізували в ній інші.

У свою чергу, без альтруїстичної мотивації були би неможливі майже всі об’єднання та спільні форми роботи людей, - всі, крім справді колективістських, тобто заснованих на творчості й самореалізації кожного її члена. Втім, такі групи існують дуже рідко, адже небагато людей досягають рівня самореалізації. Можна спитати, чому ми наголошуємо, що саме творчість потрібна для колективістської мотивації, - хіба старатись на благо колективу неможливо без самореалізації? Виявляється, що ні. Якщо людина старається, оскільки їй пообіцяли винагороду, то це не що інше, як егоїстична мотивація; якщо робить це, знаючи, що колектив їй віддячить, коли їй буде потрібно, то це мотивація альтруїстична; а от коли вона не дбає ні про негайний і домовлений результат своїх зусиль, ні про вдячність при нагоді і потребі, то їй залишається тільки одне задоволення від роботи на інших, - задоволення від самого процесу роботи. А це означає, що робота має бути не нудна і рутинна, а більш-менш самостійна, творча, така, що подобається (подобається ж людині саме те, що відповідає її здібностям).

Втім, альтруїстична мотивація теж може мати соціально й особисто негативні наслідки, якщо її далекоглядна корисливість (адже вона базується на рівності взаємних послуг та поступок) перетне певну межу і буде використовуватись не для товариської взаємодопомоги у біді, а для індивідуального та групового егоїзму на шкоду всім іншим. Під цим егоїзмом розуміється система «кругової поруки», «блата» та обмана всіх тих, хто не належить до даної спільноти (в наступній темі ми розглянемо цей тип групи, що називається «корпорацією»). Так само і колективістська мотивація може мати патологічні прояви, якщо людина чи група, захоплені, скажімо, науковим пошуком, перестають рахуватись із загрозою для життя та здоров’я інших, проводячи експерименти на людях або відкриваючи двері жахливим наслідкам своїх відкриттів. Але в такому випадку мотивація стає іншою, адже люди скочуються у все більший егоїзм, тобто відходять від колективістської природи творчості.

4. Як бачимо, людина може водночас проявляти всі три види мотивації, різні її види – до різних об’єктів, і це є цілком нормально й типово для більшості людей. Однак співвідношення цих видів на користь лише одного із них можна уже вважати індивідуальною характеристикою, зокрема такою, що характеризує особливості особистісного розвитку людини. Адже якщо вона завжди і всюди виявляє егоїстичну мотивацію, в тому числі й по відношенню до своїх рідних, друзів, колег тощо, то її недалекоглядна корисливість невдовзі «виходить їй боком»: вона обов’язково зрештою програє і морально, і матеріально, - а отже це вже патологічний егоїзм, неадекватний і недоречний. З іншого боку, суцільний, щодо всіх без винятку альтруїзм (мова, знов-таки, не про постійну людську якість, а про переважання даного виду мотивації) активно схвалюється та пропагується християнством. Але чи добрим є пригноблення власних потреб і задатків на догоду потребам інших? Для здоров’я альтруїста – напевно ні, а для суспільства він приніс би більше користі розвитком і реалізацією своїх здібностей, аніж їх придушенням.

Інакше кажучи, переважання альтруїстичної мотивації – це вже не патологія і в порівнянні з егоїзмом є моральним прогресом, але це не є доказом особистісного розвитку, адже якраз розвитку він майже не передбачає, - ні власної системи цінностей, ні принципів, крім одного: служити іншим, не рахуючись із собою. Що ж до переважання мотивації самореалізації, то це вже очевидний поступ у розвитку цінностей та принципів, і досягнутий завдяки ньому стан відображає розглянуте вже (в темі №2 цього посібника) поняття і явище «самоактуалізованої особистості», у якого, схоже, немає жодних негативних наслідків. Люди, у яких повністю переважає якийсь один вид мотивації, демонструють і справді різні стани морального й ціннісного розвитку особистості, але все ж таки ці стани не тотожні рівням мотивації. Судіть самі.

Є три рівні мотивації: 1) самозахисту – звичка старатися лише для відведення безпосередньої загрози або для убезпечення себе від можливих загроз (як правило – найближчих, ситуативних, але це залежить від ступеня далекоглядності або, точніше, недалекоглядності індивіда); 2) самоствердження – звичка старатися лише для отримання визнання своїм оточенням тут і тепер або якомога більшою групою і на довший час (залежить від рівня амбіцій індивіда); 3) самореалізації – звичка старатися лише для реалізації власних здібностей, тобто робити те, що відповідає своїм природним нахилам та уподобанням або також і нахилам та уподобанням оточуючих (що залежить від міри гуманності його цінностей). Кожен рівень мотивації існує на певному етапі формування і ступеню зрілості людини, причому перехід на вищий рівень можливий лише після того, як вона задовольнить нагальні, базові потреби попереднього рівня.

Чи можна особу, мотивація якої знаходиться на рівні самозахисту, ототожнювати із тією, у якої надмірно переважає егоїстичний вид мотивації? Ні, вони лише частково повторюють одне одного: домінуючий «егоїзм», як правило, є наслідком страху людини перед іншими та перед будь-якими проблемами, що ставить життя. Тобто це результат «заляканості», характерної, насамперед, для авторитарної особистості, вихованої репресивними методами. Натомість людина, мотивація якої знаходиться на рівні самозахисту, зовсім не обов’язково є авторитарною особистістю, - це глуповато-хитра людина, що в силу особистої незрілості (їй бракує принципів) та недалекоглядності звикла викручуватись із неприємностей, - аж до принижень і тяжкої праці в останній момент, - але не запобігати ним, адже не здатна примусити себе працювати планомірно і вчасно. Іншими словами, це прояв інфантильної несамостійності та потреби у зовнішньому контролі, які (згадайте попередню тему) бувають не тільки від репресивного виховання, але й від надмірної опіки.

Тим більше не можна говорити про тотожність людини із рівнем мотивації самоствердження та умовної, навряд чи реально існуючої особи, у якої насправді переміг альтруїстичний вид мотивації. Можливо якісь переконані монахи-аскети могли щиро та послідовно виявляти альтруїзм і лише його, але це завжди було рідкісним явищем, тоді як самоствердження – це, навпаки, рівень мотивації, на якому перебуває більшість людей в усіх країнах. На відміну від тих, хто перебуває на нижчому рівні мотивації, людина, якою керує прагнення самоствердження, є більш самостійною та далекоглядною, вміє планомірно досягати своїх цілей і не потребує для цього прямого зовнішнього тиску. Проте обмеженість її в тому, що ціль у неї фактично одна – сподобатись важливим для себе людям, а такими для неї є більшість оточуючих: вона прагне сподобатись керівникам, бо залежить від них, друзям – бо боїться, що вони відвернуться від неї, перехожим на вулиці – бо їй важливо, аби нею захоплювались.

Втім, основним об’єктом самоствердження є найближча їй компанія (група, із якою вона себе ідентифікує), а ціллю – отримати визнання як не гіршого за інших (а в ідеалі – кращого) члена цієї компанії. Ради такої цілі вона готова на будь-які зусилля і жертви, а тому кожна її старанна робота обов’язково спричинюється саме такою ціллю та мотивацією. Якщо її група цінує гроші, вона прагнутиме отримати їх якомога більше (саме така мотивація і рухає більшістю наших бізнесменів, а зовсім не користолюбство). Якщо ж, наприклад, навчальна група цінує, - як це не дивно звучить, - нецікавість до знань і байдужість до оцінок (а її норми, відповідно, присоромлюють «заучок»), то навіть ерудований і допитливий «відмінник», що прагне до самоствердження, буде не готуватись і прогулювати заняття, а також насміхатись із того, хто визвався відповідати. Очевидно, що такими людьми теж керує страх, але це вже не страх перед прямими і близькими загрозами (як на рівні самозахисту), а страх перед тим, як їх оцінять інші.

Залежність від оцінок ззовні є дуже добрим стимулом до старанності заради групи і до бажання та вміння ладити із людьми. Зворотнім же її боком є певне придушення своїх інтересів та здібностей, якщо вони не знайшли схвалення у групи (а так буває досить часто). Отже, на першому, нижчому рівні мотивації людина «вмикає» здібності (найпростіші, і насамперед – хитрість) та прикладає зусилля, тільки якщо налякана явною вже і серйозною для неї небезпекою, а перейти на другий рівень може лише позбувшись цієї звички працювати «з-під налигача» і почавши керувати своїми діями самостійно і за планом. На другому рівні мотивації вона вже здатна «ввімкнути» набагато більше здібностей і з більшою користю для себе та інших; але ці здібності все ще доволі прості, стандартні (дисциплінованість, старанність, уміння зрозуміти інших та підлаштуватись під них), тобто зовсім не ті, що складають її унікальність, її призначення та її можливий талант. А значить, щоби перейти на вищий рівень мотивації, людина мусить подолати свою залежність від того, як до неї ставляться і як її оцінюють інші.

Але подолати залежність від зовнішніх оцінок треба не поверненням до егоїзму та байдужості, а зосередженням на новому сенсі своїх старань – на задоволенні від свободи творчості, захопливості пошуку та прикладного фантазування, радості відкриттів та розв’язання загадок. А якщо людина відчула, що вона здатна на вагомі відкриття та винаходи, що у неї є справжні здібності і вона вміє їх реалізувати на практиці (тобто – самореалізуватись, або, інакше, самоактуалізуватись), то вона вже не потребує так сильно людського визнання, адже розуміє, що воно до неї обов’язково прийде. Це і буде остаточним задоволенням потреби у самоствердженні та переходом на вищий рівень мотивації.

Якщо поняття «вид мотивації» допомагає зрозуміти причини конкретного ставлення і поведінки людини щодо тих чи інших об’єктів, то поняття «рівень мотивації» дозволяє оцінити ступінь загального розвитку особистості, а також – підібрати методи стимулювання. Наприклад, людину із рівнем мотивації самозахисту марно заохочувати до старанної праці похвалою або обіцянкою підвищити зарплатню, - вона буде не проти отримувати більше, але працювати ради цього систематично і самовіддано не зможе. Зате якщо пригрозити їй звільненням, вона відразу «візьметься за розум» і продемонструє, за потреби, чималий хист і працездатність. Інакше кажучи, на її старання впливають лише негативні стимули, - обіцянки відібрати те, що у неї є, - і не впливають обіцянки винагородити, дати їй чогось, що у неї нема.

Це дещо нагадує менталітет людей феодальної епохи, яку описав М.Вебер: коли німецьким селянам на зорі ринкового суспільства запропонували відрядну зарплату, розмір якої залежав від кількості зробленого, то вони працювали рівно стільки, щоби отримати свій звичний дохід. Вони мали змогу попрацювати ще і отримати додатково, але не хотіли мати більше, ніж їх звичайний заробіток, - і не тому, що були надто заможними, а тому, що просто не знали, що робити із зайвими грошима. Це – психологія людей традиційного суспільства, котрі все роблять так, як було колись заведено. Вони звикли, що їм не доводиться нічого вибирати і розраховувати, як вигідніше буде вчинити, а тому вони уникають необхідності замислюватись над подібними питаннями, яка є надто обтяжливою для них. Ось чому підприємці, які наймали цих сільських робітників, зменшували їм зарплатню до тих пір, поки не добились від них максимальної виробітки, - на яку ті змушені були піти, щоби отримати свій звичний заробіток[29].

Зауважте, як це схоже на той нерозвинутий капіталізм, що існує сьогодні в Україні: підвищення виробітки досягають погрозами і покараннями, насамперед - звільненнями, а зарплати робітникам скоріше зменшують (в тому числі прихованими методами, інфляцією та затримками), аніж збільшують. Більше того, на працьовитість людей і справді діють якраз покарання, а не винагороди і можливість добитись більшого. Так само поводять себе і студенти, принаймні - велика їх частина: починають щось активно вчити і здавати заборгованості, лише коли їх прізвища заносять до наказу про відрахування, а до можливостей здати все вчасно і легко виявляють байдужість. Люди цього менталітету, а точніше – цього рівня мотивації здатні лише боротись і воювати, і то – не за щось, а проти чогось. Вони не можуть наполегливою працею добиватись великих досягнень, вони уміють лише уникати значних неприємностей (а до дрібних – вони звикли і терплять). Це звучить сумно, але дає і підстави для оптимізму, адже кожна людина і кожен народ може піднятись на більш високий рівень мотивації.

Більше того, керівник не повинен застосовувати лише найпростіші стимули для цих людей, хоч вони і ефективні, - йому варто думати і про їх виховання та розвиток, зокрема – про необхідність похвалами стимулювати їх потребу у самоствердженні, що, зрештою, вигідно позначиться і на коефіцієнті їх корисної дії. Застосування позитивних стимулів до людей нижчого рівня мотивації треба, звичайно, робити дуже помірно та поступово, але коли вони звикнуть (до хорошого звикаєш швидко) і прагнутимуть їх отримувати, то це означатиме, що вони перейшли на рівень самоствердження, і далі їх потрібно лише заохочувати. Однак заохочувати треба виключно за правилами (чітко сформульованими і заздалегідь відомими, а не в залежності від настрою керівника і тому – неочікувано для підлеглих) і за точно відміряні заслуги (а не у відповідності до посад чи особистої прихильності, як це роблять у нас). А якщо поступово починати все більше хвалити й винагороджувати не за самі лише результати, а скоріше за творчі й самостійні методи їх досягнення, то цим можна підштовхнути робітників до розвитку мотивації самореалізації, на рівні якої головним задоволенням стає сам процес творчості, а тому стимулом буде надання все більших можливостей у прийнятті самостійних, нічим не обмежених рішень.

5. Таким чином, управління – це процес впливу, що здійснюється призначеними керівниками на членів формальної групи з метою добитись від них тієї кількості та якості роботи, які потрібні для виконання поставлених завдань. Цей процес впливу – двоякий: по-перше, це керуючий вплив, що базується на стимулюванні робітників такими винагородами чи покараннями, які є найефективнішими для основної мотивації їх роботи, а по-друге, це виховний вплив, що полягає у формуванні робочого колективу, правильному налагодженні його цінностей та відносин всередині нього, а також – у стимулюванні розвитку мотивації підлеглих від нижчих рівнів до вищих. Втім, про виховний вплив було, фактично, розказано при розгляді попередніх питань плану, а тому тепер переходимо до керуючого впливу, основні варіанти якого зводяться до так званих «трьох стилів управління».

Стилі управління є такі: 1) авторитарний – використовування лише наказів та негативних стимулів (покарань за невиконання), але у суворій відповідності із заздалегідь відомими правилами; 2) ліберальний – використовування лише похвал та винагород (позитивних стимулів за ініціативу) без будь-якої критики за помилки, але також у відповідності із заздалегідь відомими правилами; 3) демократичний


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  



Сейчас читают про: