Пример логистического конфликта

На практике часто встречается конфликтная ситуация, объектом которой является размер партии поставки на склад оптовой компании. Пусть в конфликт вовлечены три функциональных подразделения организации: служба закупок, транспортный отдел и отдел складского хозяйства службы логистики. Позиции сторон конфликта и их частные критерии оптимизации представлены в табл.1.

 

Общей целью данного конфликта можно считать минимизацию совокупных (взвешенных) годовых затрат на закупку товара, его транспортировку на склад оптового предприятия, грузопереработку и содержание складских запасов.

 

Пусть стороны первоначально рассматривают следующий набор альтернативных вариантов:

1) 10 поддонов (доставка среднетоннажным транспортным средством раз в три дня);

2) 30 поддонов (доставка еврофурой раз в десять дней);

3) 50 поддонов (доставка еврофурой с прицепом раз в две недели).

 

Значение каждой статья затрат при различных альтернативах приведены в табл.2.

 

Позиции сторон конфликта

Табл.1

 

Участник конфликта	Позиция	Обоснование позиции	Частный критерий оптимизации
Служба закупок	Увеличение размера партии поставки	Возможность получения оптовых скидок от поставщика	Минимальные годовые издержки на закупку товара (ЗИ)
Транспортный отдел	Увеличение размера партии поставки	Сокращение общих транспортных издержек за счёт уменьшения количества рейсов, максимального использования грузовместимости или грузоподъёмности транспортных средств	Минимальные годовые транспортные издержки товара (ТИ)
Отдел складского хозяйства	Уменьшение размера партии поставки	Сокращение издержек на грузопереработку и содержание складских запасов	Минимальные годовые складские из-держки (СИ)

 

 

Величина совокупных годовых издержек

в зависимости от размера партии поставки

Табл.2

№ п/п	Размер партии поставки (подд.)	Годовые издержки, $
ТИ	СИ	ЗИ	Общие издержки
		20 700		500 000	527 450
		10 300	14 250	495 000 (скидка 1 %)	519 550
			21 750	490 000 (скидка 2 %)	518 500

 

Как видно из табл.2, при ориентации на минимум общих издержек (без дифференциации весов частных критериев), целесообразно выбрать размер партии, равный 50 поддонам (вариант 3). При этом очевидно, что такой выбор, сам по себе, не может устроить отдел складского хозяйства, а значит и конфликт вряд ли будет разрешён.

 

Пусть значимость частных критериев оптимизации не является одинаковой. Например, закупаемый и реализуемый компанией товар имеет относительно небольшой срок годности, в силу чего ЛПР (лицо, принимающее решение – генеральный или исполнительный директор организации) считает, что минимизация складских издержек существенно важнее транспортных расходов. В данном случае, ущерб от появления неликвидных запасов, который трудно точно оценить заранее, выражен через относительную значимость складских затрат. При этом низкие складские расходы обладают незначительным предпочтением относительно затрат на закупку

 

Поддержка доброжелательных партнёрских отношений с поставщиком также немаловажна. Удовлетворение некоторых его условий, позволяющих получить партионную скидку и, тем самым, повысить свою значимость для контрагента, является одним из первых шагов для достижения указанной цели. Поэтому ЛПР полагает, что экономия на закупках обладает незначительным предпочтением относительно сокращения транспортных издержек.

 

Метод анализа иерархий позволяет достаточно просто выразить сравнительные предпочтения ЛПР в количественной форме (табл.3).

 

Предпочтения ЛПР, выраженные в оценках шкалы относительной важности, записываются в виде матрицы попарных сравнений, представленной в табл.4.

 

Для нахождения весовых коэффициентов необходимо определить дополнительный столбец матрицы, а затем его пронормировать. Элементы дополнительного столбца матрицы рассчитываются как корень n-ой степени из произведения элементов строки, где n – порядок матрицы, равный количеству критериев. Для определения весовых коэффициентов каждый элемент дополнительного столбца делится на сумму этого столбца. Необходимо также провести проверку суждений на согласованность.

 

В табл.5 приведены результаты расчёта годовых затрат для разных вариантов поставки с учётом весовых коэффициентов. Из табл.5 видно, что наилучшей является альтернатива 1, то есть размер партии 10 поддонов. Такой выбор полностью устраивает отдел складского хозяйства, но при этом «страдают» транспортный отдел и служба закупок, т.е. конфликт до конца не разрешён.

 

Шкала относительной значимости

Табл.3

Уровень относительной значимости	Оценка	Пояснение
Факторы равнозначны		Факторы вносят одинаковый вклад в достижение цели
Незначительное предпочтение		Опыт и суждения дают незначительное предпочтение одному фактору перед другим
Существенное предпочтение		Опыт и суждения дают существенное предпочтение одному фактору перед другим
Очевидное предпочтение		Предпочтение одного фактора другому выражено очень ярко
Абсолютное предпочтение		Свидетельство в пользу предпочтения одного фактора другому в высшей степени убедительно
Промежуточные значения между соседними значениями шкалы	2,4, 6,8	Ситуация, когда необходимо компромиссное решение

 

 

Матрица попарных сравнений

Табл.4

Критерии	ТИ	СИ	ЗИ	Доп. столбец	Весовой коэффициент
ТИ		1/5	1/3	0,405	0,105
СИ				2,466	0,637
ЗИ		1/3			0,258
Сумма				3,871	1,00

Определение оптимальной альтернативы с учётом весовых коэффициентов

Табл.5

№ п/п	Размер партии поставки (подд.)	Годовые издержки, $
ТИ (0,105)	СИ (0,637)	ЗИ (0,258)	Общие издержки
		20 700		500 000	135 473
		10 300	14 250	495 000	137 869
			21 750	490 000	140 984

 

Попробуем расширить число альтернатив, используя диаграмму разрешения конфликтов (рис.2). Для того чтобы представленная на рис. 2 схема превратилась в диаграмму разре­шения конфликта, осталось немного – определить направления «прорыва» - сформулировать набор идей, которые позволят устранить противоречие, лежа­щее в основе конфликтного взаимодей­ствия.

Предположим, что в рассматривае­мой ситуации, для достижения основной цели снижения общих издержек (А), дей­ствительно необходимо выполнение усло­вий В, С и D (хотя, как известно, сокраще­ние совокупных затрат может быть достиг­нуто и за счет перераспределения входя­щих в их состав расходов, при котором некоторые элементы могут увеличиться). Из практики известно, что наиболее плодотворным, с точки зрения генерации «прорывных» идей, является анализ неяв­ных предположений, на которых основаны логические связи между условиями дости­жения основной цели и методами их обес­печения. Перечислим эти предположения, сформулировав их в категоричной форме:

 

1. Малый размер партии поставки на склад всегда приводит к увеличению транспортных расходов (так как возраста­ет количество рейсов, необходимое для перевозки заданного объема груза).

2. Малый размер партии поставки на склад всегда увеличивает издержки на закупку товара (поскольку уменьшается размер партионной скидки, предоста­вляемой поставщиком).

3. Большой размер партии поставки на склад всегда выражается в росте
издержек на складскую грузопереработку и содержание запасов.

 

Также имеет смысл проанализировать логические связи между конфликтующи­ми методами обеспечения условий дости­жения цели.

 

G D Большой размер партии поставки Сокращение издержек на закупку (увеличение скидок от поставщика)

Рис.2. Структурная схема конфликта по размеру партии поставки на склад

 

В основе данных связей в рассматри­ваемом примере лежит утверждение: «Партии поставки большого и малого раз­мера не могут сосуществовать».

 

Проверим истинность всех предста­вленных выше утверждений. Как известно, для опровержения истинности какой-либо логической связи, достаточно хотя бы одного противоречащего ей примера. Попробуем найти такие примеры. Воз­можные результаты подобного поиска представлены в табл. 6. На основе критики неявных предполо­жений, приведенной в табл. 6, сформули­руем получившиеся дополнительные варианты разрешения конфликта:

 

1. Транспортировка попутных грузов сторонних организаций при доставке малых партий товара от поставщика на собственный склад предприятия оптовой торговли. Предполагается, что расходы на поиск и перевозку сторонних грузов пол­ностью покрываются тарифом, оплачива­емым покупателем данной услуги. Таким образом, чистые общие транспортные издержки не увеличиваются при уменьше­нии размера партии поставки на склад компании.

 

2. Передача функции транспортировки на аутсорсинг при условии, что удельные тарифы (в расчете на единицу перевози­мого груза) не возрастают при уменьше­нии размера партии поставки.

 

3. Комбинация складских и прямых поставок (часть закупленной у поставщика партии везется на склад, а часть - непосредственно клиентам одним и тем же транспортным средством). Транспортные расходы, связанные с прямой доставкой товара покупателям, оплачиваются последними (предполагается, что стои­мость доставки товара для клиентов будет не выше, чем в случае отгрузки со склада оптовика).

Критика неявных предложений

Табл. 6

Неявное предложение	Противоречащие примеры
1. Малый размер партии поставки на склад всегда приводит к увеличению транспортных расходов	1.1. Транспортировка попутных грузов сторонних организаций при доставке малых партий товара от поставщика. 1.2. Аутсорсинг транспортной функции при условии, что удельные тарифы не увеличиваются при уменьшении размера перевозимой партии 1.3. Часть партии товара доставляется на склад, а часть направляется напрямую ряду клиентов (одним и тем же транспортным средством).
2. Малый размер партии поставки на склад всегда увеличивает издержки на закупку товара.	2.1. Получение от поставщика непартионных скидок (связанных с длительностью или эксклюзивностью взаимоотношений, упрощением выполнения каких-либо процедур, связанных с поставкой продукции, заблаговременным заказом товара и т.п.) 2.2. Часть партии товара доставляется на склад, а часть направляется напрямую ряду клиентов (одним и тем же транспортным средством). Общий размер партии позволяет получить объемную скидку от поставщика.
3. Большой размер партии поставки на склад всегда выражается в росте издержек на складскую грузопереработку и содержание запасов.	3.1.Использование кросс-докинга в отношение части поступающей на склад товарной партии (при большом размере партии поставки на склад, затраты на содержа­ние запасов практически не увеличиваются, хотя более интенсивная отгрузка приводит к некоторому повыше­нию издержек на грузопереработку). 3.2.Упрощение процесса грузопереработки за счет рационализации выполнения составляющих его опера­ций (уменьшение размера выборки для проведения вто­ричной приемки товара по количеству и его проверки по качеству, заблаговременное осуществление подготови­тельных операций для последующей разгрузки транспор­та, приема и обработки товара, специализация персона­ла на выполнении определенных операций с выделенными товарными группами с целью повышения производительности труда и т.д.) 3.3.Работа с транспортными компаниями, взимающими сравнительно низкие штрафы за простой транспорта под разгрузкой на складе (позволяющими осуществлять дли­тельную разгрузку без взимания штрафа). При сотрудни­честве с подобными логистическими посредниками, воз­никает возможность выделения прежнего объема чело­веческих и технических ресурсов на разгрузку транспор­та и первичную приемку товара, несмотря на рост разме­ра партии поставки.
4. Партии поставки большого и малого размера не могут сосуществовать	4.1.Транспортировка попутных грузов сторонних органи­заций при доставке малых партий товара от поставщика 4.2.Часть партии товара доставляется на склад, а часть направляется напрямую ряду клиентов (одним и тем же транспортным средством) 4.3. Использование кросс-докинга в отношение части поступающей на склад товарной партии.

 

4. Использование кросс-докинга в отношение части поступающей на склад товарной партии (данный вариант близок к предыдущему, но транспортировка това­ра от поставщика и его доставка покупате­лям осуществляется разными транспорт­ными средствами и, кроме того, эта аль­тернатива допускает возможность прове­дения операций по предпродажной подго­товке на складе). При реализации техно­логии кросс-докинга произойдет увеличение расходов на координацию входящих и исходящих грузопотоков, которые можно условно добавить к транспортным издержкам (поскольку координация каса­ется, прежде всего, прихода и отправки транспортных средств).

 

5. Упрощение процесса грузопереработки за счет рационализации выполне­ния составляющих его операций.

 

6. Работа с транспортными компания­ми, взимающими сравнительно низкие штрафы за простой транспорта под раз­грузкой на складе (позволяющими осу­ществлять длительную разгрузку без взи­мания штрафа).

 

7. Получение от поставщика скидок, не связанных с размером партии поставки.

 

Снова применим метод взвешенной суммы оценок критериев для выбора оптимального варианта разрешения кон­фликта (табл. 7).

 

Как видно из табл. 7, наименьшие взве­шенные общие издержки достигаются при выборе размера партии равного 10 под­донам в случае, если поставщик готов предоставить непартионные скидки. Однако еще более интересной может ока­заться комбинация нескольких вариантов разрешения конфликтной ситуации. Рас­смотрим, например комбинацию вариан­тов 1, 3 и 7 (табл. 8).

 

Из табл. 8 видно, что комбинация пря­мых и складских поставок с возможно­стью получения от поставщика непар­тионных скидок и транспортировкой попутных грузов позволяет достичь еще меньших взвешенных общих издержек. Оптимальный объем перевозимой пар­тии при этом будет равен 50 поддонам, из которых 10 поддонов будет доставле­но на склад оптовика, 20 - напрямую покупателю реализуемого им товара и еще 20 - клиенту, заказавшему транс­портировку попутного груза.

 

Несмотря на то, что экономия в общих издержках по сравнению с первоначальным вариантом на приведенных в таблицах выше услов­ных цифрах выглядит не очень суще­ственной, достигнут другой важный эффект - каждая сторона конфликта получила желаемый результат, не мешая при этом сделать то же самое другим участникам взаимодействия, а, следова­тельно, конфликт можно считать дей­ствительно разрешенным. И хотя представленный пример является значительным упрощением реальности (могут возникнуть сложности с маршрутизацией при реализации предложенного варианта разрешения конфликта, не учтены в полной мере все транзакционные издержки и т.п.), он отражает основную идею модифицированной модели экономического компромисса - поиск решения целесообразно вести не только в рамках первоначально заданных позиций сторон, но и за их пределами, ориентируясь на взаимный выигрыш заинтересованных функциональных подразделений компаний.

 

 

Оценка альтернативных вариантов разрешения конфликта

Табл. 7

Вариант разрешения конфликта	Размер партии (подд.)	ТИ (0,105)	СИ (0,637)	ЗИ (0,258)	Взвешенные общие издержки
0. Начальный вариант
1. Попутный	груз 10 (свой груз)
30 (10 свой + 20 попутный груз)
50 (30 свой + 20 попутный груз)
2. Аутсорсинг
3. Комбинация складских и прямых поставок	10 (на склад)
30 (10 на склад + 20 клиентам)
50 (25 на склад + 25 клиентам)
4. Кросс-докинг	10 (на хранение)
30 (10 хранение + 20 кросс-докинг)
50 (25 хранение + 25 кросс-докинг)
5. Упрощение процесса грузопереработки
6. Транспортные компании с низким штрафом за простой под разгрузкой
7. Получение от поставщика скидок, не связанных с размером партии поставки

Определение комбинированного варианта разрешения конфликта

Табл.8

№ п/п	Размер партии поставки (подд.)	Годовые издержки, $
ТИ (0,105)	СИ (0,637)	ЗИ (0,258)	Общие издержки
	10(на склад)	20 700		490 000	132 893
	30(10 на склад+20 покупателям)	10 300		490 000	131 801
	50(10 на склад+20 покупателям+20 попутный груз)			490 000	131 429