Сущность реструктуризации, основные виды и специфика применения

 

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение.

Реструктуризация– это наиболее радикальный способ преобразований, который может использоваться в качестве средства и инструмента в процессе антикризисного управления компанией.

Реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (например, снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера.

В-третьих, реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном нара­щивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации[1].

В странах с развитой экономикой реструктуризация является ес­тественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструк­туризации встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

В качестве примера можно привести ситуацию в секторе производства сотовых телефонов, переживающего в последнее время резкий спад. Многие специалисты комментируют это как следствие замедления экономического роста в США и странах Западной Европы, другие объясняют перенасыщением рынка традицион­ными мобильными телефонами (сейчас по «мобильному» разговаривает примерно каждый десятый житель планеты — дети, старики и жители регионов, где вообще нет связи) и ожиданиями потребителей появления телефонов нового поколения на основе цифровых технологий.

В связи с этими изменениями многие крупные производители, выступавшие в данном секто­ре, вынуждены проводить серьезную реструктуризацию. Ком­пания Sony-Ericsson значительно уменьшает численность персонала и сокращает производственные издержки, Motorola закрывает фабрику в Шотландии, подразделение голландской компании Philips будет либо продано, либо преоб­разовано в совместное предприятие с какой-либо иной компанией.

Компания Xerox также проводит реструктуризационные преобразования — сворачивает департамент по производству струйных принтеров и персональной копировальной техники, ставший в последнее время убыточным. Руководство намерено укрепить наиболее важное направление в

производстве офис­ной техники, которые имеют хорошие перспективы роста.

Для российской экономической науки процесс реструктуризации –относительно новый объект изучения. Однако в последнее время к данному вопросу обращаются все больше авторов и предлагают свою трактовку понятия и сущности реструктуризации.

В частности, Л.П. Страхова и Г.В. Бутковская под реструктуризацией понимают проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность2.

К. Кордан, Т. Фолмэн и М. Ванденборт рассматривают реструктуризацию как проактивно осуществляемый разрыв с существующим статус-кво, а не просто «за­тягивание пояса» в компании или улучшение текущих операций. В результате проведенной реструктуризации компания должна не про­сто работать лучше, а производить более современные продукты3. Водачек Л. предлагает под реструктуризацией понимать комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом4. А. Евсеев к реструктуризации относит любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании5.

В зависимости от стадии развития предприятия, его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида:

· Превентивное (упреждающее) реструктурирование, целью которого являет­ся увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования,

· реструктурирование предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированное на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.

Определяя содержание понятия «реструктуризация», следует выбрать наиболее общую дефиницию: реструктуризация – это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Примером могут служить частные мероприятия по финансовой ре­структуризации (например, реструктуризация задолженности) или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствованию отдельных систем управления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры акционерного капитала, имущественного комплекса. К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов: введение новых подразделений и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение отдельных произ­водств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и др.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных пре­образований можно представить в виде комплекса мероприятий (Рис. 1):

· оперативного характера, включающего меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

· долгосрочного (стратегического) характера стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Оперативные мероприятия

Стратегические мероприятия

Улучшение результатов деятельности

Повышение ликвидности

Преобразование сфер деятельности Адаптация структур

Преобразование и оптимизация бизнес-процессов

2-4 месяца

1,5 – 2 года

Рис. 1. Концепция реструктуризации, объединяющая краткосрочные и долгосрочные преобразования.

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного предприятия может включать какую-либо комбинацию следующих мер:

· усиление маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;

· разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;

· выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для сни­жения издержек;

· ликвидация нерентабельных производств;

· улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;

· управление ценой готовой продукции (снижение цены или ее

повышение с учетом соотношения "цена - качество";

· улучшение использования оборудования, площадей;

· улучшение качества продукции;

· управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;

· продажа легко реализуемых активов (в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;

· безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную (муниципальную) собственность;

· замена задолженности на права собственности, передача пакета акций для «расшивки» неплатежей. При этом может быть использована и цепочка «предприятие — государство» и наоборот «государство — предприятие»;

· сокращение избыточного персонала;

· улучшение управления дебиторской задолженностью;

· обеспечение расчетов в срок;

· реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

· поиск новых партнеров в бизнесе;

· реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга6.

Некоторые из названных мер могут соответствовать понятию "реин­жиниринг". В отечественной методической литературе и практике под реинжинирингом иногда понимаются попытки любых изменений, этот термин используют как синоним совершенствования деятельности. В международной практике под реинжинирингом понимаются только революционные преобразования, обеспечивающие фундаментальные, радикальные изменения в процессе производства, скорости хозяйственно-коммерческого цикла, качестве продукции7. Некоторые авторы считают, что к реинжинирингу можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50%8.

В методической литературе и среди практиков нет устоявшегося мнения, возможен ли реинжиниринг для предприятий в предбанкротном состоянии. Достаточно распространена точка зрения, что технологии реинжиниринга — лишь для успешных компаний. Однако реинжиниринг возможен, и даже необходим (если для этого есть условия и продумана программа), для компаний, находящихся в беде, поскольку им нечего терять, а также для компаний, прогнозирующих ухудшение финансового состояния.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убы­точное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств — очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем постепенно — на обновление основных средств и на другие меры в соответствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

Международная практика установила приблизительные сроки, в ко­торые оперативная реструктуризация должна дать результаты, - 6 месяцев. По образному выражению американского ученого Г. Саттона, «если период

6месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами – часть проблемы»9.

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает пред­посылки для стратегической реструктуризации. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Основой стратеги­ческой реструктуризации каждого конкретного предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

· какой вид деятельности наиболее перспективен;

· следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

· имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося биз­неса или следует войти в новый бизнес и т.д.

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:

а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управ­ление и т.д.;

в) деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

· дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

· слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

· ввод новых мощностей, освоение новых технологий; реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (включая ценные бумаги);

· приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного обо­рудования;

· создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт; переподготовка кадров, наем нового персонала;

· реструктуризация системы управления, внедрение системы контроллинга;

· поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосроч­ной основе;

· поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффек­тивного использования;

· оптимизация основных производственных, организационных и финан­совых структур;

· создание необходимой информационной системы.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Можно также выделить группу мер, имеющих черты как оперативной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как быстро, так и медленно, давать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия. Примером таких мер могут служить:

· управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, имеющей рынок сбыта, но производство которой убыточно; продукции, рентабельность которой снижается;

· перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;

· освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;

· реструктуризация уставного капитала: изменение структуры собст­венников - привлечение новых акционеров (может иметь негатив­ные последствия для существующих акционеров из-за распыления прав собственности) или внесение дополнительных взносов в устав­ный капитал существующими акционерами;

· финансовая реструктуризация (изменение структуры и цены капитала)10.

Многие из названных мероприятий позволяют использовать достаточно тонкие и эффективные рыночные механизмы. Например, выкуп части фирмы небольшой группой лиц преимущественно за счет кредитов (так называемые LBO — leveraged buyouts). Часто эту группу лиц в основном составляют менеджеры материнской фирмы, которые хорошо знают проблемы бывшего своего подразделения, могут их оперативно решить и, завершая реструктуризацию, опять вернуться от партнерства к наиболее принятой форме собственности и хозяйствования - открытому акционерному обществу. Однако применение подобных методов в российской практике пока затруднено по известным причинам, главной из которых является невозможность найти кредиторов под столь рисковые вложения.

Как правило, каждое мероприятие - только маленький шаг в направлении улучшения финансового положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может привести к финансовому оздоровлению предприятия. При этом все мероприятия должны быть увязаны друг с другом по срокам, результатам и целям.

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы11.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что процесс реструктуризации предприятия объективно необходим в условиях динамично развивающейся экономики.