Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегии	Особенности стратегии
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
Стратегия развития рынка
Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
Стратегия горизонтальной диверсификации
Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
Стратегия "сбора урожая"
Стратегия сокращения
Стратегия сокращения расходов

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

· во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;

· во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;

· в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

· в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке.

Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще в прежние времена.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

II этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Таким образом, существует два типа ключевых результатов:

· которые относятся к финансовой деятельности,

· которые относятся к показателям стратегической деятельности компании (финансовые цели, стратегические цели).

Всесторонняя оценка и анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса, являются начальным этапом предлагаемой технологии. Применение традиционных методов анализа финансово-экономического состояния для анализа состояния кризисных предприятий зачастую дает искаженные результаты. Поэтому следует говорить о необходимости специального подхода, в рамках которого должна учитываться специфика антикризисного управления. Результатом проводимого анализа должно стать аналитическое заключение, состоящее из следующих разделов:

· выявление причин кризисного состояния;

· выявление резервов и конкурентных преимуществ предприятия;

· оценка возможности реструктуризации.

На основе анализа и оценки внешних и внутренних факторов,

вы­явленных ключевых проблем и возможностей предприятия осуществляется определение целей и концепции преобразований. На следующем этапе в зависимости от специфики предприятия, условий преобразования осуществляется выбор стратегии реструктуризации. В основе технологии лежит метод анализа и адаптации структурных параметров в зависимости от ситуационных факторов с последующим устранением «рассогласованности». Чем выше степень согласования основных структурных параметров, тем благоприятнее предпосылки успешного осуществления реструктуризационных преобразований.

Анализ среды организации – начальный процесс в процедуре разработки концепции и плана мероприятий организационной реструктуризации, так как обеспечивает базу для принятия решений. Исследование проводится по двум направлениям:

- анализ ситуации внутри организации;

- анализ внешней среды с выделением основных причин кризиса, ключевых проблем и возможностей (рис. 4).

Анализ внутренней среды

Анализ внешней среды

- структура и организация - активы - производство - издержки - маркетинг - финансы, учет, планирование - кадры

МАКРОУСЛОВИЯ - экономические - политические - технологические - социальные

МИКРОУСЛОВИЯ - покупатели - поставщики - конкуренты - рынок рабочей силы - законы и государственные органы

Анализ внутренних причин кризиса, силы и слабости компании

Анализ внешний причин кризиса, возможностей и угроз

Оценка возможностей реструктуризации

Рис. 4. Схема анализа условий реструктуризации.

Наиболее распространенная схема анализа предполагает обследование сначала внешней и затем внутренней среды в два этапа. Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как данный процесс предполагает применение итерационного пути: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а после изучения некоторых аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д.

Однако следует отметить, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, финансовых средств) более эффективно начинать с обследования внутренней среды, а затем в рамках определившихся проблем знакомиться с внешним окружением. Подобный подход позволяет значительно уменьшить объем перерабатываемой информации.

В результате изучения последних тенденций в области теории и практики управления в качестве наиболее актуального направления стратегического менеджмента можно выделить ресурсную концеп­цию. В рамках данной концепции предметом внутреннего анализа в первую очередь являются стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Предприятие должно рассматриваться как «портфель организационных компетенций». Поэтому одним из результатов этана анализа и диагностики должна стать идентификация организационных компетенций, которые и составляют потенциал предприятия.

В наиболее общем виде оценку необходимости подразделении и видов бизнеса можно представить с точки зрения конкурентных позиций и полезности для компании в целом (рис. 5).

Для оценки возможности и готовности подразделения к работе в статусе самостоятельной бизнес-единицы можно руководствоваться следующими основными критериями:

· технологическая автономность;

· устойчивый рынок сбыта продукции;

· наличие руководителя-лидера и команды управленцев;

· обеспеченность персоналом соответствующей квалификации;

· наличие резерва мощностей;

· наличие бизнес-плана.

Оценка видов бизнеса и хозяйственных подразделений

Конкурентные позиции подразделения

Доля рынка, рентабельность

Характеристика продукции, способность конкурировать по цене и качеству

Инновационный потенциал (технология и возможности по разработке новой продукции)

Степень привлекательности торговой марки

Полезность подразделения для компании в целом

Наличие технологий, производственных мощностей, используемых другими структурами компан

Степень соответствия стратегии компании в целом

Степень уязвимости: состояние технологии, острота конкуренции на рынке сбыта, значимость циклических циклов

Перспектива (динамика развития и потенциал рентабельности)

Рис. 5. параметры оценки необходимости подразделений

Анализ внешних условий функционирования предприятия можно подразделить на анализ макроусловий и микроусловий.

Макроусловия – общие условия окружения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.

Анализ и определение отраслевых ключевых факторов успеха (КФУ), это те факторы, которым фирмы должны уделять внимание, так как они определяют успех фирмы на рынке и непосредственно влияют на ее прибыльность.

Анализ внешних опасностей и возможностей. По результатам анализа внешней среды создается перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.

III этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов.

На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостный разрыв между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Стоимостный разрыв - граница между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации, представляющая собой чистую текущую стоимость эффекта реструктурирования:

,

где D(РN)_i – дополнительная прибыль от реструктуризации;

i – период времени после реструктуризации;

(ЕЕ)_i – экономия производственных издержек и дополнительная при­быль за счет диверсификации производства;

(I)_i – дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(Т)_i – прирост (экономия) налоговых платежей;

R – коэффициент текущей стоимости.

При оценке реструктуризацию можно рассматривать как вари­ант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффекта.

Операционный эффект - экономия на операционных расходах.

Управленческий эффект - экономия за счет создания новой системы управления.

Финансовый эффект - экономия за счет изменения ис­точников финансирования, стоимости финансирования, приобрете­ния налоговых преимуществ и прочих выгод за счет усиления инте­реса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспече­ния дополнительных источников финансирования, роста курса акций.

IV этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

На стадии преобразования структуры управления необходимо проанализировать взаимосвязь и взаимозависимость основных факторов (размера организации, используемой технологии, состояния внешней среды, положения предприятия на кривой жизненного цикла), установить, влияние каких факторов является определяющим, и выбрать организационную структуру, в наиболь­шей степени соответствующую ситуации.

V этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.