2017-12-14
880
Тема 9, Розвиток персоналу
Поняття і основні тенденції розвитку персоналу.
Сьогоднішній працівник повинен володіти стратегічним мисленням, високою культурою. Ці вимоги покладені в основу неперервного розвитку персоналу.
Розвиток персоналу - заходи, які сприяють повному розкриттю особистого потенціалу працівників і збільшенню можливостей вносити свій вклад у діяльність підприємства.
Розвиток персоналу означає:
• Здатність (здібність) працівника усвідомити необхідність регулярного навчання у відповідності з новими вимогами,
«Здатність колективу усвідомити необхідність командного (групового) управління при активній участі всього колективу,
• Здатність організації усвідомити вирішальну роль кожного працівника і необхідність розвитку його потенціалу.
Такі заходи можуть бути індивідуальними чи груповими, проводитися на робочому місці чи спеціалізовано, орієнтовані на розвиток загальних чи специфічних навиків і вмінь В кінцевому підсумку одночасно відбувається розвиток не тільки індивіда, але й колективу, персоналу організації в цілому.
|
|
|
Можливості розвитку повинні бути надані всім бажаючим, бо він підвищує не тільки ефективність роботи, але і гнучкість управління, покращує моральний клімат, полегшує делегування повноважень, а ігнорування потреби в розвитку, нових знань і навиків посилює плинність кадрів.
Реалізація сучасної концепції розвитку передбачає підвищення гнучкості системи навчання, групові форми роботи, залучення консультантів.
Розвиток персоналу може бути загальним і професійним.
Професійний розвиток - це процес підготовки працівників до виконання нових виробничих функцій, охоплення нових посад, вирішення нових завдань, направлених на подолання розбіжностей між вимогами до працівника і якостями реальної людини. Мотивами загального розвитку можуть бути бажання освоїти нову роботу, збереження попередньої чи отримання більш високої посади, забезпечення гарантії стабільності чи зростання доходів, оволодіння знаннями, розширення контактів, отримання певної незалежності від роботодавців.
Великі організації на Заході витрачають на розвиток до 10% фонду зарплати. Наприклад, на навчання управляючого середньої ланки фірми США витрачають 10-15 тис.дол., в Німеччині на освіту і підвищення кваліфікації однієї людини витрачається в середньому 550 000 марок, в тому числі на підвищенні кваліфікації 80 000 марок. Ці засоби розглядаються не як додаткові витрати, а як інвестиції, які в майбутньому принесуть немалий прибуток.
На потребу професійного розвитку працівника впливає динаміка зовнішнього середовища, поява нових взірців техніки і технології, зміни стратегії і структури організації, необхідність освоєння нових видів діяльності,
|
|
|
Відповідальність за розвиток персоналу несуть адміністрація, лінійні керівники, а також самі працівники, які повинні прагнути до самовдосконалення.
Керівники на основі спостережень за працівником і з врахуванням його розвитку та власної думки, індивідуального плану кар'єри формулюють конкретні цілі розвитку і навчання.
Організація професійного навчання.
Пріоритетним завданням системи професійного навчання кадрів на виробництві є забезпечення працівника комплексом знань і вмінь, необхідних для активної творчої трудової діяльності.
Найважливішим фактором професійного розвитку є навчання працівника.
Навчання персоналу - сукупність цілеспрямованих систематичних дій, спрямованих на поглиблення і розширення певних елементів професійних компетенцій персоналу, впровадження нових елементів відповідно до актуальних і майбутніх потреб організації.
Професійним навчанням охоплюються новоприйняті працівники для прискорення процесу їх адаптації, чи працюючі, у яких повинні з'явитися нові обов'язки (в цьому випадку мова йде про підвищення кваліфікації кадрів).
Потреба в навчанні може бути виявлена в процесі відбору кандидатів, при введенні на посаду, під час атестації, із поточних бесід. Основними напрямами професійного навчання і підвищення кваліфікації персоналу є:
- первинне навчання у відповідності до завдань підприємства і специфіки роботи
- навчання для усунення розриву між вимогами посади і особистими якостями
- навчання для підвищення загальної кваліфікації
- навчання для роботи по нових напрямах розвитку організації
навчання для засвоєння нових прийомів і методів виконання трудових операцій.
З метою професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників адміністрація організовує індивідуальне, бригадне, курсове та ін. форми професійного навчання на виробництві за рахунок організації.
При індивідуальному навчанні ученика або прикріпляють до кваліфікованого працівника, або включають в бригаду, де з ним займається бригадир чи інший член бригади - працівник високої кваліфікації. Необхідний теоретичний курс ученик вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами.
Групова (бригадна) форма навчання передбачає об'єднання учеників в спеціальні групи, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації.
Курсова форма навчання використовується для працівників складних професій і здійснюється у два етапи: спочатку в учбовій групі під керівництвом майстра виробничого навчання на спеціально створеній для цього учбово- виробничій базі підприємства чи учбового комбінату, а потім на робочих місцях підприємства в учбовій групі під керівництвом не звільненого від основної роботи кваліфікованого працівника - інструктора виробничого навчання. Теоретичне навчання при курсовій і груповій підготовці здійснюється в учбових групах, в учбових комбінатах і на спеціальних курсах.
Передбачені наступні види професійного навчання працівників', підготовка нових працівників; перепідготовка (перенавчання); навчання іншим (суміжним) професіям; підвищення кваліфікації.
Підготовка нових працівників - це першочергове професійне і економічне навчання осіб, прийнятих на підприємство і у яких раніше не було професії.
Існують дві основні форми навчання: на робочому місці і з відривом від виробництва - в учбових закладах (різні центри, школи, курси і т.д.).
Для початківців можлива така комбінована форма, як учеництво. яка поєднує в собі підготовку на робочому місці і поза його межами.
|
|
|
Навчання на робочому місці може здійснюватися також у формі наставництва. Наставництво - це процес передачі знань і навиків від більш досвідченого і компетентного працівника менш досвідченому. Ця форма вимагає немалих затрат часу і взаємну довіру з обох сторін.
Наступною формою навчання на робочому місці є інструктаж. Інструктаж - роз'яснення і демонстрація прийомів роботи досвідченим працівником. Він не вимагає особливих зусиль та затрат і ефективний для простих видів діяльності.
Учеництво, наставництво, інструктаж широко поширені там, де вирішальну роль відіграє досвід і відрізняються практичною направленістю і зв'язком з виробничими функціями працівника. Вони оптимальні для вироблення навиків вирішення поточних виробничих завдань, але не дають можливості розвивати абстрактне мислення.
_____ По відношенню до працівників, які потребують багатогранної
кваліфікації, використовується такий метод підготовки на робочому місці, як ротація.
Ротація - послідовна робота на різних посадах, в тому числі і в інших підрозділах. Вважається, що ротація позитивно впливає на працівників, допомагає подолати стреси, але вимагає високих видатків і пов'язана з тимчасовим зниженням продуктивності.
Працівники можуть також займатися самонавчанням шляхом ознайомлення з відповідною літературою, яка доповнюється інструктажем, що заміняє теоретичну освіту; осмислення прочитаного; спостереження і аналізу своїх дій і роботи оточення.
У керівників формою навчання на робочому місці є стажування для роботи на новій посаді, при якому зберігаються старі обов'язки і частково виконуються нові. Воно здійснюється у формі асистування, дублювання, об'єднаного керівництва, учеництва (для менеджерів) і дає змогу набратися деякого попереднього досвіду.
При достатньому запасі теоретичних знань, отриманих у навчальних закладах, варіант навчання на робочому місці більш доцільний, чим інші, оскільки дозволяє входити в роботу відразу в процесі її виконання, вимагає менших затрат, забезпечує зв'язок з практикою. Однак таке навчання вимагає ретельного відбору інструкторів по професійних та особистих якостях. Крім того, люди, які відразу попали в «пекло», потім зазвичай працюють більш успішно.
|
|
|
Вибір конкретної форми організації підготовки нових працівників буде залежати від конкретної організації чи підприємства. Виробниче навчання у всіх випадках повинно закінчуватися на робочих місцях даного підприємства, яке повинно розробляти і затверджувати учбові плани і програми.
Узагальнені методи навчання показані в таблиці 1.
Таблиця 1 - Методи навчання
|
З, Форми додаткової підготовки персоналу.
Перепідготовка (перенавчання) організується з метою засвоєння нових професій вивільниними працівниками, які не можуть бути використані по наявних у них професіях, а також особами, які мають бажання змінити професію з врахуванням потреб виробництва.
Навчання працівників іншим (суміжним) професіям з початковим чи більш високим рівнем кваліфікації здійснюється з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах використання колективних форм організації праці при необхідності суміщення професій.
Західні спеціалісти вважають, що цілі неперервного навчання кадрів на виробництві можна слід розглядати з двох позицій: 1) з позиції роботодавця, 2) з позиції працівника (табл. 2).
Таблиця 2 - Цілі неперервного навчання кадрів на виробництві
| 3 позиції роботодавця | 3 позиції працівника |
| • організація і формування персоналу управління | • підтримка на відповідному рівні і підвищення професійної кваліфікації |
| • оволодіння вміннями визначати, зрозуміти і вирішувати проблеми, які виникають | • придбання професійних знань поза межами сфери основної діяльності |
| • відтворення та інтеграція персоналу | • придбання знань про «зовнішні» організації, які впливають на роботу фірми |
| • адаптація і впровадження нововведень | • розвиток навиків в сфері планування і організації виробництва |
Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання працівником основної освіти, направлене на послідовну підтримку і вдосконалення їх професійних і економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність з вимогами більш високої посади), навиків. Для цього організовують виробничо-економічні курси, школи господарювання, курси цільового призначення, школи передових прийомів і методів і т.д.. Потреба організації в підвищенні кваліфікації її працівників обумовлена: змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі фірми; ускладненням процесу управління; освоєнням нових видів і сфер діяльності.
Підвищення кваліфікації кадрів повинно бути комплексним, диференційованим по окремих категоріях працівників, неперервним, орієнтованим на перспективні професії.
Виділяють наступні форми підвищення кваліфікації персоналу:
1. Внутрішня (в межах організації) і зовнішня (в учбових закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза його межами. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає невеликих видатків, легше контролюється.
2. Організована і неорганізована (самоосвіта). При неорганізованій формі можуть створюватися групи саморозвитку, в які об'єднуються окремі працівники з метою спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємо підтримки.
3. Професійна чи проблемно орієнтована (по потребах), направлена на опрацювання необхідної для організації поведінки.
4. Основана на стандартних чи спеціальних (загальних і конкретних) програмах.
5. Призначена для цільових груп (керівників і спеціалістів) чи для всього персоналу.
просуванню, переміщенню, звільнення, скорочення штатів; активна участь в розробці структури підприємства; допомога лінійним і функціональним керівникам в роботі з персоналом з метою отримання найбільш ефективних результатів.
6. Спеціалізація -проводиться з метою отримання робітником додаткових знань,вмінь і професійних навиків в межах раніше отриманої спеціальності по професійних напрямах виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації і зміни світньо-кваліфікаційного рівня (для керівних працівників і спеціалістів).
7. Довгострокове підвищення кваліфікації - оволодіння комплексом знань, умінь та навиків, які сприяють якісному виконанню робітником функціональних обов'язків, розширенню компетенції, вивчення діючих нормативно-правових актів по питаннях охорони праці, сучасних технологій виробництва, передових методів організації праці тощо(для керівних працівників і спеціалістів).
8. Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівників і спеціалістів здійснюється з метою поглибленого вивчення відповідного(конкретного) напрямку діяльності, зокрема, модернізації, перепрофілювання, структурної перебудови тощо.
9. Стажування- освоєння кращого вітчизняного і закордонного досвіду, отримання практичних вмінь і знань щодо виконання обов'язків на обійманій посаді чи посаді більш високого рівня.
Конкретні напрямки підвищення кваліфікації наступні:
• Забезпечення ефективного виконання нових завдань
• Підвищення гнучкості управління і здатності до інновацій
• Підготовка до просування по посаді чи горизонтального переміщення
• Засвоєння нових професій, в тому числі в умовах бригадної форми організації праці
• Отримання більш високого розряду чи адаптація до нової техніки
• Вивчення нових форм організації і стимулювання праці.
Сучасні програми підвищення кваліфікації мають на меті навчити працівників самостійно мислити (в тому числі економічно), вирішувати комплексні програми, працювати в команді. Вони надають знання, які виходять за межі посади. Однак перспектива підвищення кваліфікації активізується тільки у тих працівників, які ще не досягай своєї вершини.
Підвищення кваліфікації є важливим об'єктом внутріорганізаційного планування. В його межах, по-перше, визначається довгострокова (до п'яти років) потреба в підвищенні кваліфікації і розробляються необхідні плани і програми; по-друге, здійснюється оперативне (до року) планування конкретних заходів з врахуванням напрямів діяльності фірми і особистих потреб людей.
Статистика підвищення кваліфікації вивчає персонал по групах і формах навчання:
- для робітників - виробничо-технічні курси, курси цільового
призначення, курси бригадирів,
- для керівників - інститути і факультети підвищення кваліфікації при
вузах, різні курси.
Ретельно конкретизована внутріорганізаційна система підвищення кваліфікації повинна бути частиною загальної концепції розвитку персоналу, входити в сферу управління ним.
По завершенню професійного навчання на виробництві працівнику присвоюють кваліфікацію (розряд, клас, категорію) по професії згідно тарифно- кваліфікаційному довіднику на основі кваліфікаційних екзаменів.
Сформуємо узагальнюючу таблицю, в якій наведемо порівняльну характеристику видів професійного навчання кадрів виробництва (табл.З).
Таблиця 3 - Порівняльна характеристика видів професійного навчання кадрів виробництва
|
4. Робота з кадровим резервом.
Резерв кадрів - цілеспрямовано створена група працівників організації, яких після відповідної підготовки планується використати для заміщення посад із вищим службовим статусом шляхом горизонтального чи вертикального
просування.
Для створення необхідних умов для ефективного пошуку кандидатів на посаду менеджерів здійснюється комплекс заходів, спрямованих на створення резерву менеджерів.
Формування резерву для заміщення керівних посад - спеціально сформованою групою керівників, спеціалістів і навіть робітників, які досягай позитивних результатів в "професійній діяльності і, які задовольняють відповідні вимоги, і які пройшли цільовий відбір.
Резерв доцільно створювати для всіх керівних посад фірми і її підрозділів, і перш за все для ключових, яких в крупній організації буває від ЗО до 200.
При висуванні до резерву перш за все враховують, як працівник справляється з поточною роботою. Для керівників - це ступінь досягнення цілей організації чи підрозділу; для спеціаліста - виконання, творчий підхід, складність і своєчасність реалізації завдань. Контроль за цим здійснюється безпосереднім керівником і основується на індивідуальному плані роботи.
Процес формування резерву і робота з ним включає визначення його чисельності, посадової структури, вивчення, оцінку, відбір кандидатів, складання і затвердження списку, організацію підвищення кваліфікації.
Управління кадровим резервом включає: планування резерву кадрів для висування на керівні та інші посади; створення його (відбір працівників, визначення термінів, методів і форм навчання і підготовки до майбутньої діяльності); відбір з його складу найпридатніших кандидатур для заміщення вакантної посади; адаптація висунутого з резерву працівника на новому робочому місці.
Оптимальний якісний склад резерву планується з врахуванням прогнозу потреби в кадрах на найближчу і віддалену перспективу в результаті змін і вдосконалення апарату управління; появи додаткових керівних посад, потенційних вакансій, пов'язаних з виходом на пенсію, скороченням штатів, фактичною чисельністю підготовленого резерву кожного рівня, приблизного вибуття по різних причинах із складу резерву. В результаті визначається величина поточної та перспективної потреб в резерві. Величина резерву залежить також від готовності людей зайняти посади.
Перед зарахуванням до кадрового резерву слід отримати усну або письмову згоду кандидата. Зарахування до резерву відбувається відкрито, гласно, з участю профспілкової організації і первинного трудового колективу. На кожну посаду в резерві бажано мати мінімум два кандидата - для стимулювання першого і як запасний варіант. Зарахування до резерву проводить керівник організації за пропозиціями керівників структурних підрозділів. Посадова структура резерву будується по трьох рівнях управління - вищому, середньому і низовому у відповідності до затвердженої номенклатури посад. Вимоги до претендентів формуються з врахуванням специфіки їх майбутньої посади і особливостей організації.
Перша стадія формування резерву - пошук кандидатів, який здійснюється на основі вимог посади шляхом вивчення анкет, характеристик, атестацій, бесід, спостережень, підсумків поточної діяльності.
На практиці дотримуються принципу відбору до складу резерву максимальної кількості обдарованих людей, «відкритості його списку», виключення будь-яких привілеїв і протекцій. Також використовується принцип перспективності, який грунтується на встановленні вікового цензу для відповідних категорій посад. Вік кандидатів в резерв залежить від рівня посади. У відповідності до вітчизняної практики до складу резерву включають мужчин до 45 років і жінок до 40 років.
Друга стадія формування резерву полягає в оцінці професійних знань, навиків і досвіду претендентів, їх відповідності посаді. Вона здійснюється у вигляді екзамену, співбесіди чи експертним шляхом.
Процедура відбору до резерву повинна бути регламентована, узгоджена з процедурами висування і призначення. Іноді її доцільно здійснювати на конкурсній основі.
Рішення про включення до резерву має для працівника велике мотиваційне значення і приймається першою особою організації. Рішення про виключення з резерву також приймається даною особою з врахуванням віку, стану здоров'я, незадовільних результатів діяльності перебуваючи в резерві. Таким чином, склад резерву постійно переглядається і оновлюється.
В резерві виділяють три групи:
1. Операпшвний резерв - формується з кандидатів на заміщення відповідних ключових посад, готових приступити до роботи зараз чи в найближчий час. В нього входять частина посад, які стануть вакантними в найближчий час і вимагають конкретної підготовки кандидатів.
2. Стратегічний резерв - молоді співробітники з лідерськими нахилами, які можуть займати ці посади в перспективі на протязі 20 років.
3. «Безадресний» резерв - на тривалий строк.
На кожного кандидата до резерву складається індивідуальний план просування і стимулювання праці. Розділи плану роботи з резервом включають теоретичну підготовку, заміщення керівника на період відсутності, участь у вирішенні організаційних питань, стажування, формування навиків
спілкування.
Підготовка кандидатів на заміщення конкретних посад здійснюється адресно з врахуванням їх особливостей. Хто саме із складу резерву буде призначений, тримається в таємниці до останнього моменту.
Основними формами підготовки резерву є:
* індивідуальна робота під началом вищестоящого керівника,
* стажування на посаді у своїй та чужій фірмі, в тому числі і за кордоном,
» навчання в спеціальних центрах,
* короткострокові семінари на протязі 3-5 днів,
* школи і курси молодих спеціалістів без відриву від виробництва,
* школи керівників, які навчаються по індивідуальних програмах без відриву від виробництва,
* тематичні курси на підприємстві з повним відривом від виробництва до двох тижнів чи на протязі тривалого строку без відриву від виробництва,
* постійно діючі гуртки для керівників різних рівнів,
® самостійне навчання по індивідуальних програмах,
* планомірне переміщення по горизонталі,
* робота в складі колективних органів,
* участь в науково-технічних конференціях, нарадах, симпозіумах.
Відбір кандидатів з резерву для призначення на посаду проходить
конфіденційно на основі співвідношення їх індивідуальних характеристик з ідеальним варіантом, результатів роботи на теперішній та попередній посадах, ступеня готовності, віку, потенціалу, оцінки зусиль по підготовці до зайняття посади. Допоміжними критеріями відбору є результати атестації, дані про підвищення кваліфікації, результати тестування.
Кадрова політика фірми повинна передбачити жорстку залежність висування від подолання недоліків і успішного навчання.
Періодично (не менше один раз на рік) необхідно оцінювати досягнуті результати і реалістичність плану роботи з резервом та вносити зміни у відповідний план. При цьому треба враховувати, що під час перебування в резерві (2-5 роки) працівники проходять ґрунтовну підготовку до керівної роботи і повинні бути своєчасно призначені на посаду.
Форма 1
Список осіб, зарахованих до кадрового резерву організації
|
Керівник організації Форма 2
Карта працівника, зарахованого до резерву
Прізвище______________ Ім'я_______ По-батькові___
Посаду, яку займає (з якого часу) __________________
Рік народження _________ Освіта
Що і коли закінчив _______________________________
Спеціальність по освіті____________________________
Зарахований до резерву (посада і дата зарахування)
1. Тимчасове заміщення інших посад в період перебування в резерві
|
1. Підвищення кваліфікації, включаючи стажування
|
кадрами і соціальним розвитком на єдиній організаційній основі, в якості якої і виступає кадрова служба підприємства, організації, міністерства.
3. Сучасні завдання та функції служб персоналу. Завдання
о Завдання оптимального формування управлінських і виробничих структур, яка визначає:
- базові вимоги до працівників згідно посади,
Начальник відділу, цеху
Призначення на посаду є кінцевим етапом процесу планування і підготовки резерву керівників. Він проходить після звільнення з ключової посади діючого керівника. Але до звільнення керівництво організації проводить обговорення готовності претендента до призначення на цю посаду. У вирішенні цього питання бере участь керівник організації, менеджер по персоналу, заступник керівника по персоналу і в залежності від ситуації той працівник, який звільняє ключову посаду.
При вирішенні готовності претендента зайняти посаду враховуються:
• Результати виконання індивідуального плану розвитку
• Робота по займаній посаді (атестація)
• Авторитет в організації (у колег, керівників, підлеглих)
• Ступінь зрілості
5. Підвищення професійної майстерності менеджера.
і
Підвищення професійної майстерності розглядається в якості прямого службового обов'язку всіх керівних працівників і спеціалістів. Для них передбачаються наступні види навчання:
- Систематичне самостійне навчання по індивідуальному ■ плану, затвердженому керівником і під його контролем.
- Участь в семінарах по виробничих та економічних питаннях як по місцю роботи, так і на інших підприємствах.
Короткострокове (не менше одного разу на рік) навчання по місцю роботи чи учбових закладах системи підвищення кваліфікації.
- Тривале періодичне навчання (не менше одного разу на п'ять років).
- Стажування на передових підприємствах, в наукових організаціях, у вищих навчальних закладах, в тому числі і за кордоном.
- Навчання в цільовій аспірантурі, докторантурі по темах, які цікавлять дану організацію.
- Перепідготовка - отримання нової спеціальності в академіях, інститутах підвищення кваліфікації, на спеціальних факультетах вищих та середніх спеціальних закладах.
На Заході сьогодні склалися два підходи до навчання управлінського персоналу:
2. Традиційний підхід, який передбачає навчання окремих керівників низової ланки чи груп основним управлінським знанням і навикам з метою підвищення ефективності їх роботи. Кінцева мета його - пристосування керівників до потреб організації з орієнтацією на знання, які можуть затребуватися в майбутньому. Цей підхід реалізується у вигляді семінарів і курсів із стабільною, чітко зафіксованою програмою, орієнтованою на можливості викладачів (організаторів), на яких покладається вся відповідальність. Учасники при такому способі навчання залишаються пасивними.
3. Інтеграційний підхід, направлений на навчання всіх керівників і спеціалістів з врахуванням реальних взаємозв'язків між ними і їх групами, навиків спілкування, вміння вирішувати конфлікти і проблеми. Цей підхід передбачає вільний вибір форм навчання, гнучкі програми, участь у їх формуванні, високу активність і відповідальність за їх реалізацію.
Таким чином здійснюється перехід від фрагментного підвищення кваліфікації до цілісного розвитку особистості, від індивідуального навчання до групового, від навчання викладачами до самонавчання за допомогою консультантів, від стандартних до гнучких, проблемно орієнтованих програм
В процесі навчання реалізуються спеціальні програми навчання дією, при якій кожен працівник самостійно працює над вибраною проблемою. Ці програми служать інтересам як організації, так і самого працівника. Індивідуалізація і раціоналізація програм дозволяють знизити строки навчання. Ті, хто навчається повинні бути зацікавленими в кінцевих результатах навчання.
По розрахунках західних спеціалістів ефективність вкладень в підвищення кваліфікації керівників становить до 80%.
6. Зв'язок навчання з практикою.
Зв'язок навчання з практикою досягається за допомогою:
- Тренінгу керівників, спеціалістів і кандидатів на ці посади.
Основними формами тренінгу є ділові ігри і методи аналізу практичних ситуацій - кейс-стадіз.
Ділова гра індивідуалізована, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (вирішуються проблеми загального керівництва фірмою) і локальною (вирішення окремої проблеми). Ділова гра ефективна при умові забезпечення необхідними засобами. Вона сприяє розширенню уявлення про організацію, виробленню практичних навиків управління.
- Однією із форм ділової гри є ролева, при якій кожному призначається відповідна роль в ситуації і доручається грати її, реагуючи на гру іншого, а одному із учасників приходиться бути центральною фігурою і діяти відповідно. В межах ролевих ігор моделюються соціальні ситуації, де учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем тренера і колег для подолання недоліків, підвищення соціальної компетентності, розвитку практики спілкування.
- Іншою формою ділової гри є «вправи в корзині для паперу» (чи «баскетбольна корзина»). Суть її полягає в тому, що тих, що навчаються призначають на посаду управляючого абстрактної компанії. Вони на протязі 2-3 годин повинні розподілити повноваження, приймати рішення, віддавати письмові та усні розпорядження, відповідати на листи і дзвінки, спілкуватися з підлеглими, проводити наради.. Для цього їм роздають необхідні матеріали (ділове листування, організаційну структуру і т.д.), де важливі і термінові питання переплітаються з рутинними. Така форма гри допомагає ігрокам навчитися критично аналізувати велику кількість ситуацій і проблем та приймати правильні рішення.
- Формою ділової гри є також імітація зібрання без головуючого, де менеджерів оцінюють по умінню виступати і наполегливості, а також кадрова співбесіда, в межах якої вони виступають у ролі представників кадрової служби підприємства.
Однак у ділових іграх є суттєвий недолік - вони формують навики вирішення проблем сьогоднішнього, а не завтрашнього дня.
Кейс-стадіз - це аналіз і групове обговорення реальної проблеми (представленої у письмовому вигляді, відеофільмом і т.д.), яка існує в організаціях і прийняття рішення по ній. При цьому активну роль беруть ті, хто навчаються, ознайомлюючись з досвідом інших, розвиваючи свої навики щодо прийняття рішень.
Одна із різновидностей кейс-стадіз - метод інцидентів, коли початкова проблема описується лише в загальних рисах, а додаткові відомості повідомляються при відповідях ведучого на запитання учасників, що дозволяє набувати великої практики аналізу.
- Близький до тренінгу метод управлінських ігор, суть якого полягає в тому, що тим, хто навчається подають характеристики організації у вигляді рівнянь, які містять в собі основні показники її роботи (ціни, закупки, об'єм виробництва і т.д.). Після того як ігроки команди прийняли відповідне рішення (при цьому допускається взаємне консультування), загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і співставляються з тими, які були насправді.
- Методом навчання і вивчення соціальних контактів в групах є групова динаміка. Учасники (6-15 людей) проводять декілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин в групах. Керівник при цьому виступає в основному у ролі коментатора.
Метод спеціальних завдань направлений на вдосконалення робочих навиків працівників за допомогою організації їх роботи над спеціальними проектами, яка Ділова гра індивідуалізована, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (вирішуються проблеми загального керівництва фірмою) і локальною (вирішення окремої проблеми). Ділова гра ефективна при умові забезпечення необхідними засобами. Вона сприяє розширенню уявлення про організацію, виробленню практичних навиків управління.
- Однією із форм ділової гри є ролева, при якій кожному призначається відповідна роль в ситуації і доручається грати її, реагуючи на гру іншого, а одному із учасників приходиться бути центральною фігурою і діяти відповідно. В межах ролевих ігор моделюються соціальні ситуації, де учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем тренера і колег для подолання недоліків, підвищення соціальної компетентності, розвитку практики спілкування.
- Іншою формою ділової гри є «вправи в корзині для паперу» (чи «баскетбольна корзина»). Суть її полягає в тому, що тих, що навчаються призначають на посаду управляючого абстрактної компанії. Вони на протязі 2-3 годин повинні розподілити повноваження, приймати рішення, віддавати письмові та усні розпорядження, відповідати на листи і дзвінки, спілкуватися з підлеглими, проводити наради.. Для цього їм роздають необхідні матеріали (ділове листування, організаційну структуру і т.д.), де важливі і термінові питання переплітаються з рутинними. Така форма гри допомагає ігрокам навчитися критично аналізувати велику кількість ситуацій і проблем та приймати правильні рішення.
- Формою ділової гри є також імітація зібрання без головуючого, де менеджерів оцінюють по умінню виступати і наполегливості, а також кадрова співбесіда, в межах якої вони виступають у ролі представників кадрової служби підприємства.
Однак у ділових іграх є суттєвий недолік - вони формують навики вирішення проблем сьогоднішнього, а не завтрашнього дня.
Кейс-стадіз - це аналіз і групове обговорення реальної проблеми (представленої у письмовому вигляді, відеофільмом і т.д.), яка існує в організаціях і прийняття рішення по ній. При цьому активну роль беруть ті, хто навчаються, ознайомлюючись з досвідом інших, розвиваючи свої навики щодо прийняття рішень.
Одна із різновидностей кейс-стадіз - метод інцидентів, коли початкова проблема описується лише в загальних рисах, а додаткові відомості повідомляються при відповідях ведучого на запитання учасників, що дозволяє набувати великої практики аналізу.
- Близький до тренінгу метод управлінських ігор, суть якого полягає в тому, що тим, хто навчається подають характеристики організації у вигляді рівнянь, які містять в собі основні показники її роботи (ціни, закупки, об'єм виробництва і т.д.). Після того як ігроки команди прийняли відповідне рішення (при цьому допускається взаємне консультування), загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і співставляються з тими, які були насправді.
- Методом навчання і вивчення соціальних контактів в групах є групова динаміка. Учасники (6-15 людей) проводять декілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин в групах. Керівник при цьому виступає в основному у ролі коментатора.
- Метод спеціальних завдань направлений на вдосконалення робочих навиків працівників за допомогою організації їх роботи над спеціальними проектами, яка контролюється менеджерами. За допомогою цього вони готуються до виконання більш широкого кола обов'язків.
- Моделювання поведінки менеджера заклечається в тому, що записуються чи показують на відео, а потім обговорюються ситуації і між особові проблеми, з якими зіштовхуються керівники (скарги, інтриги, різного роду опір). Після цього декілька людей розігрують схожі ситуації, а всі інші слідкують за подіями навколо них і відповідно реагують на них чи пропонують власні ситуації.
Тема 10. Атестація персоналу 1. Поняття атестації
Основою просування працівника по службовій драбині є атестація.
Атестація - спеціальна комплексна оцінка слабких та сильних сторін працівників, ступеню їх відповідності до вимог по посаді, діяльності (складності і продуктивності праці) і її результативності (особистого внеску і внеску в загальні результати підрозділу і організації в цілому). Оцінка проводиться з метою визначення відповідності працівника посаді.
Оцінка в межах атестації може відноситися до працівників в цілому чи локально, яка торкається тільки однієї функції; за більш тривалий період часу і націлена на поточну діяльність. На оцінку на тривалий період часу впливають перш за все події а націлену на поточну діяльність - в основному емоції.
Об'єктом атестації можуть бути також окремі підрозділи та їх елементи, часткова структура штатів, організація, складність і умови праці, їх вплив на підлеглих і результати діяльності.
Атестація робочого місця - комплексна оцінка його відповідності прогресивним технологічним, технічним і організаційним рішенням, вимогам охорони праці, нормативам і стандартам. Основні завдання такої атестації: раціоналізація, покращення умов праці, ліквідація не ефективних чи надлишкових робочих місць.
Виділяють наступні види атестації: підсумкову, проміжну і спеціальну.
При підсумковій атестації дається повна і різнобічна оцінка виробничій діяльності працівника за весь відповідний період. Це дозволяє передбачити поведінку людини в складних ситуаціях і доповнити оцінку підсумків на які впливають зовнішні фактори. Зазвичай така атестація проводиться раз в три - п'ять років.
Проміжна атестація проводиться через порівняно короткі періоди, і кожна наступна повинна базуватися на результатах попередньої. Іноді така атестація проводиться один раз в квартал чи навіть щомісячно.
Регулярні атестації як основа просування і винагороди доцільні там, де праця носить індивідуальний характер.
Спеціальна атестація у зв'язку з особливими обставинами, наприклад направленням на навчання, призначенням на нову посаду, проводиться перед прийняттям відповідного рішення.
Поряд з традиційною атестацією на практиці управління персоналом використовується самооцінка (самоатестація) шляхом письмових відповідей працівників на питання спеціальних анкет. Однак самооцінка зазвичай суб'єктивна (наявність переоцінки, недооцінки).
У відповідності із практикою атестація повинна проводитися періодично не менше одного разу на п'ять років; по відношенню до керівників і спеціалістів - не менше одного разу на три роки; по відношенню до майстрів, начальників дільниць і цехів - не менше одного разу на два роки.
_____ Цілі атестації можуть бути очевидними і неочевидними (латентними).
Очевидна ціль заключається в встановленні офіційним порядком здатності даного працівника до виконання тієї чи іншої роботи; контроль виконання поставленого завдання; викриття резерву підвищення ефективності роботи; вирішення питання об'єму, шляхах і формах навчання, перепідготовки і т.д.
Латентними цілями є: виконання вимог вищестоящої організації чи керівництва; знайомство керівника з співробітниками і завоювання ним авторитету; усунення кругової опіки в колективі; активізація роботи; покладення формальної відповідальності за представлення кадрів на атестаційній комісії і т.д.
Більш детальну класифікацію цілей атестації персоналу представлено в таблиці 1.
Таблиця 1 — Цілі атестації персоналу
|
| - припинення дії трудового договору | |
| Інформаційні | Інформування працівників про відносний рівень їх кваліфікації, якості й результативності праці. Інформування про якісний і кількісний склад персоналу організації, ступінь завантаження працівників і використання їх за фахом, вдосконалення стилів і методів управління персоналом. |
| Мотиваційні | Винагорода подякою, премією, доплатою, збільшенням розміру заробітної плати, підвищенням працівника у посаді. Знаходження резервів зростання продуктивності праці. Зацікавленість працівників у результатах своєї праці і всієї організації. Використання економічних стимулів і соціальних гарантій. Створення умов для більш динамічного і всебічного розвитку особистості. |
Атестація працівників є однією з умов зміни трудового договору і має на меті покращити підбір і розташування кадрів, стимулювання працівників до підвищення кваліфікації, покращенню якості і ефективності роботи, забезпечення більш тісного зв'язку зарплати з результатами праці, виховання кадрів.
На основі результатів атестації керівник організації вправі понизити чи підвищити працівника по посаді чи кваліфікаційній категорії; підвищити чи понизити його посадовий оклад; встановити, змінити чи відмінити надбавку до нього; підвищити чи звільнити працівника з посади. Всі ці заходи використовуються з врахуванням думки атестаційної комісії
При проведенні всіх форм оцінки вважається неприпустимим є приниження працівника, оцінювати людей замість їх дій і обставин, здійснювати пошук винуватців замість причин, зациклюватися на негативних явищах, а не на заохоченні досягнень тощо.
Успіх атестації досягається перш за все використанням надійних провірених методів, об'єктивної думки, чіткістю цілей, адекватністю відображення внеску кожного, співставленістю критеріїв і показників оцінки. Треба пам'ятати, що атестаційна оцінка несе в собі елемент мотивації і є умовою зміни поведінки працівника.
Роль кадрових служб в атестаційному процесі відображається в розробці на основі діючого законодавства її детальних положень та принципів, контролі їх використання, акумуляції і збереженні отриманої в результаті атестації інформації про персонал.
