Сокращение штатов по доброй воле

Обращение к добровольцам — с предоставлением соответствующих выплат — это один из путей снижения количества принудительно сокращенных работников. Следует принять решение по поводу той суммы, которая убедит людей уйти. Она, безусловно, должна быть выше установленного законом минимума, хотя еще од­ним побудительным мотивом для работников, чтобы покинуть организацию, мо­жет быть то, что им легче будет найти работу в этой ситуации.

Одним из недостатков добровольного сокращения является то, что могут уйти не те люди, т. е. хорошие работники, которые скорее способны найти другую работу

Трудоустройство уволенных

Трудоустройство уволенных — это процесс содействия уволенным работникам в поиске другой работы или в смене рода деятельности. Оно может заключаться в консультировании; его предоставляют фирмы, специализирующиеся в этой об­ласти.

Процедура сокращения штатов

Если вы вынуждены прибегнуть к сокращению штатов, можно уменьшить коли­чество проблем, применяя установленную процедуру. Эта процедура должна пре­следовать три цели:

• как можно более справедливо обращаться с работниками;

• сократить трудности, насколько это возможно;

• защитить способности руководителей эффективно управлять компанией.

Проведение сокращения штатов

· справедливая политика отсева

· соблюдение юридических требований, касающихся консультирования.

· Соблюдение политики по сокращению кадров.

· При крупномасштабном сокращении, следует сделать общее объяв­ление или сообщить о нем отделу или подразделению, если это сокращение будет проходить в меньшем масштабе(лучше если это сделает руководитель или менеджер)

· Если это достаточно крупное сокращение штатов, следует подготовить пресс-релиз.

· оповещение тех, кто попадает под сокращение. Очень важ­но обеспечить, чтобы собеседования с теми, кого собираются уволить, проводи­лись чутко. Нужно проинструктировать менеджеров и, возможно, обучить их, тому, как проводить то, что иногда называют (еще один эвфемизм) «собеседова­ние при увольнении

· На собеседовании как можно мягче следует объяснить, почему для сокраще­ния выбран именно этот человек и как это повлияет на него или нее (выплаты, сроки и т. п.). Следует выделить время для разъяснения того, как организация может помочь в поиске новой работы, а также для того, чтобы выслушать реак­цию работника, что могут дать ориентиры для дальнейших шагов.

 

39. Виды карьерного развития, содержание управления карьерным развитием

 

 

40. Отличия концепций «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом», эффективность их реализации в организациях.

 

Различия.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

· относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

· имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

· используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

· поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

· применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

· функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

 

Основополагающим теоретическим положением концепции УЧР является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

 

41. Задачи и процессы развития организаций и методы управления человеческими ресурсами.

 

Развитие организации - долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой организации.

Каждая социально-экономическая система имеет две движущие силы – желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность) и стремление развиваться (самосовершенствоваться). В настоящее время на смену старой парадигме “сначала сохранение, затем развитие” пришла новая – “сохранение через развитие”.

Наиболее часто задачей развития организации считают получение прибыли. Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли являются рационализация системы управления и рост организации. Между тем прибыль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития.

Методами управления человеческими ресурсами называют способы воздействия на коллективы или отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе работы для достижения целей организации.

При том, что все методы органически взаимосвязаны, их условно делят на три группы, к которым относятся свои методы:

1. Административные (принуждение):

o формирование структуры органов управления;

o установление госзаказов;

o утверждение административных норм и нормативов; и т.д.

2. Экономические (заинтересованности):

o экономический анализ;

o экономическое обоснование;

o планирование; и т.д.

3. Социально-психологические (убеждения):

o социальный анализ в коллективе;

o социальное планирование;

o участие работников в управлении; и т.д.

Следует отметить, что в условиях рыночной экономики предпочтение отдается экономическим методам, которые имеют косвенный характер управленческого воздействия и формируют экономические интересы работника путем его материальной заинтересованности, либо заинтересованности групп работников.

Административные методы определяют непосредственный характер воздействия на любого работника - каждый нормативный документ или норма должны быть безусловно выполнен. Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения: осознание необходимости соблюдения дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в данной организации.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социальных механизмов, таких, как система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п. В то же время, эти методы управления направлены на убеждение работников лучше выполнять работу.

 

42. Проведение изменений в организациях и концепции управления человеческими ресурсами.

 

Существует два основных типа перемен: стратегические и операционные.

Стратегические перемены связаны с преобразованием организации. Такая перестройка ведет к широким и затрагива­ющим всю организацию переменам. Это глубокие долговременные стратегические изменения, которые включают в себя назначение и миссию организации, такие аспекты ее корпоративной философии, как рост, качество, инновации и ценности, касающиеся людей, потребности клиентов и применяемые технологии.

Операционные перемены связаны с новыми системами, процедурами, структурами или технологиями, которые сразу же окажут воздействие на методы работы в какой-то части организации.

Вот основные механизмы перестройки по Курту Левину:

• Размораживание — изменение устойчивого равновесия, которое поддержи­вает существующее поведение и установки. Этот процесс должен принимать во внимание, что перемены представляют для людей внутреннюю угрозу, и поэтому для достижения естественного состояния равновесия необходимо мотивировать людей, вовлеченных в перестройку.

• Сам процесс изменения — развитие новых реакций на базе новой информации.

• Повторное замораживание — стабилизация изменения, введение новых от­ветных реакций для тех, кто вовлечен в перестройку.

Концепции УЧР:

Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень.

Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно

Предпринимательское управление

Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

 

43. Характеристика показателей оценки производительности труда.

 

Производительность труда определяется отношением результата производства товаров к единице труда (выработкой) либо (реже) обратной величиной, т.е. отношением затрат труда к результату производства (трудоемкостью). При этом для каждой хозяйственной системы важно обеспечить по возможности корректное выражение результата производственной деятельности, т.е. объема произведенных товаров.

Считается, что наиболее точны натуральные показатели (особенно на уровне отрасли, предприятия). Для оценки производительности труда на близких по профилю объектах могут применяться условно-натуральные единицы измерения продукции. На основе коэффициентов, учитывающих различия в технических параметрах и потребительских свойствах, схожие товары выражаются в единицах заранее определенных так называемых товаров-представителей (15-сильные тракторы, 4-осные вагоны, передельный чугун, условный портландцемент и т.п.).

При межотраслевом сравнении производительности труда и натуральные, и условно-натуральные показатели оказываются несостоятельными, особенно они не применимы для сопоставления результатов разнородных производств. Этот традиционный недостаток не позволяет использовать оба способа в макроэкономическом регулировании экономики достаточно широко. Немалую роль играет и то обстоятельство, что наряду с результатами живого труда учитываются качество продукции, расходование материалов, износ средств производства. Иначе говоря, натуральные (условно-натуральные) показатели производительности труда, довольно точно отражая результат производства, недостаточно четко характеризуют результат собственно живого труда.

Более распространенным является измерение производительности труда с помощью объема товаров, выраженного в денежных единицах. Если сравниваются ее уровни за различные периоды для одних и тех же видов производства, то, чтобы нивелировать влияние инфляции, прибегают к сопоставимым ценам.

Показатели производительности труда могут рассчитываться как на макроэкономическом уровне, так и на уровне предприятий. Макроэкономическому показателю ВВП в масштабах предприятия соответствует, как известно, показатель добавленной стоимости. Он определяется путем вычета из стоимости отгруженной продукции стоимости использованных в процессе производства сырья, материалов, полученных со стороны полуфабрикатов, энергии и топлива. В качестве показателя, соответствующего национальному доходу, для предприятия можно исчислять валовой доход как результат вычитания из стоимости реализованной продукции стоимости материальных, энергетических, других приравненных к ним затрат, а также суммы амортизации основных фондов.

Валовой доход - обобщающий показатель конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. По своему экономическому содержанию он весьма близок к чистой продукции: в нем воплощена вновь созданная в процессе производства стоимость - результат живого труда работников предприятия. По сути, валовой доход состоит из фонда заработной платы и чистой прибыли. Чистая прибыль (чистый доход) - это прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, других платежей в бюджет и соответствующие государственные фонды.

 

44. Планирование обеспечения организаций человеческими ресурсами

 

Анализ способов управления ЧР и разработка методов их практической реализации позволит предприятию существенно увеличить эффективность труда. На микроэкономическом уровне это приведет к повышению результативности деятельности коммерческого предприятия и его положения на рынке. На макроэкономическом уровне, решение проблемы повышения использования трудового потенциала решает ряд важнейших проблем — эффективности национального хозяйства, стимулирования его развития, повышение уровня занятости за счет повышения привлекательности труда как фактора производства.

Кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его численности и профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю за его использованием. В элементы КП входит контроль за использованием персонала. Продуманный кадровый план указывает нам на то, какие действия в отношении персонала должны быть предприняты, почему данные действия необходимы, кто будет отвечать за те или иные действия в рамках компании, кем и когда мероприятия по обучению, оплате и т.д. должны быть осуществлены.

КП как отдельный, самостоятельный вид управления персоналом обосновывает свою необходимость по следующим причинам:

- КП увязывает общие цели организации с целями в области управления персоналом;

- обеспечивает координацию и взаимодействие между различными подразделениями компании (обеспечение экономической и социальной эффективности);

- заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны (провести swot-анализ для определения целей и планов компании);

- КП позволяет заранее спланировать адекватные действия в ответ на изменения внешней и внутренней среды; по решению определенной проблемы в плане изложены несколько вариантов различных решений;

- КП создает основу для эффективного распределения ресурсов, позволяет оптимизировать затраты на персонал.

 

45. Планирование, методы и критерии подбора человеческих ресурсов

 

В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Бывает социальная и производственная адаптация. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п).

 

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

 

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

. снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой

 

46. Характеристика адаптации персонала в рамках управления человеческими ресурсами.

 

В самом общем виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Бывает социальная и производственная адаптация. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п).

 

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

 

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

. снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой

 

47. Характеристика методов повышения производительности труда.

 

1) Материальное стимулирование (зп, бонусы, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов)

2) Условно-материальное стимулирование (сберегательные фонды, питание, мед обслуживание, программы воспитания детей, страхование жизни, получение кредитов)

3) Нематериальное стимулирование (стимулирование свободным временем, общественное признание)

 

48. Виды конфликтов, их характеристика. Методы и формы управления конфликтами в организациях.

 

Конфликты в организациях неизбежны, потому что последние функционируют, благодаря разрешению споров и достижению компромисса между конкуриру­ющими элементами в своей структуре. Конфликты часто возникают во время изменений (потому что кто-то неизбежно отвергает изменения и им сопротивляет­ся) и при неудачах — они могут вызывать агрессивную реакцию; борьбу вместо отступления.

Виды конфликтов в организации

Основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников

конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации: конструктивные, стабилизирующие и деструктивные.

Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.

Другой подход - это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные.

Но, во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает. Еще одна очень распространенная классификация сводится к делению конфликтов на социальные и внутриличностные. К социальным относятся межличностные конфликты, межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом. А внутриличностные выражаются в противоречиях между "хочу – не хочу", "могу - не могу" и "надо" в разных сочетаниях. К примеру, конфликт "хочу и не могу", "хочу и хочу" и т.д. Эта классификация удобна для анализа, но в реальности внутриличностные и социальные конфликты тесно переплетены между собой и могут “маскироваться” друг под друга.

Типы исхода из конфликтной ситуациях. Первый - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено "обвинение", переводит тему разговора в другое русло. При этом "обвиняемый" ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и "оставляет поле брани". Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен для"мыслителя", который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и "практик", добавляя при этом элемент взаимности обвинения. Но в общем "практику" более свойственна активность позиции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях. Тактика ухода нередко обнаруживается у "собеседника", что объясняется основным его свойством - "сотрудничество при любых обстоятельствах". "Собеседник" лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более принуждение. Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается. Этот прием чаще всего использует "собеседник", так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая "хорошая война". Конечно, это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий. Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение. Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

 

49. Методы оценки человеческих ресурсов в организациях.

 

 

50. Содержание «концепции суммарного вознаграждения» ее место в системе управления.

 

 

51. Показатели, необходимость и проблемы измерения эффективности управления человеческими ресурсами.