Разработка бюджета проекта

4 5 6 7 8 9 10

В ОАО «НПК «Уралвагонзавод» создан комплекс документов, регламентирующих процесс разработки проекта и его бюджета:

1) Управление программами и проектами. Основные положения. РД СУРО-3.010-2010 от 15.01.2010 г.;

2) Критерии отбора проектов и программ общества. Рег. №210-3/2-2009 от 13.12.2009 г.;

3) Методика составления плана программы/проекта. Рег..№210-3/5-2009 от 23.12.2009 г.;

4) Методика составления документов содержания программы/проекта. Рег.№210-3/4-2009 г.;

5) Методика составления бизнес-плана программы/проекта. Рег.№210-3/3-2009 от 23.12.2009 г.

В документах обобщена практика составления бизнес-планов проектов в рамках ОАО «НПК «Уралвагонзавод».

Как определяет РД СУРО-3.010-2010 от 15.01.2010 г. бюджет программы (проекта) - это «функциональный план проекта, определяющий график инвестирования средств в проект (доходная часть) и сметную стоимость проекта, распределенную по периодам его выполнения (расходная часть)»[18].

Целью бюджета проекта является определение полной структуры, содержания показателей бизнес-плана проекта. Бюджет и экономические показатели эффективности проекта являются обязательной частью данного документа.

Целью разработки бюджета проекта является определение источников и объемов финансирования, бюджет доходов и расходов по проекту, расчет финансовых результатов и показателей эффективности.

Инициатор проекта самостоятельно разрабатывает и предоставляет концепцию проекта в Управление по инвестиционной деятельности (210). Концепция проекта оформляется в форме заявки на проект.

Инициатором проекта оборудования STE-3015 выступило руководство цеха 780. Процесс инициации проекта см (рис. 9).

Рис. 9. Процесс инициации проекта

На предприятии обязательна для исполнения командой проекта на фазе планирования методика составления документов содержания проекта.

Структура документов содержания проекта содержит:

1) иерархическую структуру работ проекта;

2) базовый график реализации работ;

3) список вех проекта;

4) потребность обеспечения работ ресурсами проекта;

5) общую оценку затрат по отдельным работам проекта;

6) матрицу ответственности проекта;

7) гистограммы использования ресурсов проекта.

На основе иерархической структуры работ по проекту сотрудниками Управления инвестиционной деятельности (210) осуществляется качественная оценка соответствия содержания и правильности декомпозиции пакетов работ по проекту промежуточным и конечным целям проекта.

Затем составляется базовый график работ, и определяются базовые вехи.

При согласовании списка вех проекта сотрудники Управления по инвестиционной деятельности (210) фиксируют сроки контрольных событий проекта для осуществления контроля в ходе исполнения проекта.

Оценка потребности в ресурсах осуществляется методами экспертных оценок и/или расчетными методами в рамках действующей в ОАО «НПК «Уралвагонзавод» политики учета затрат.

На сегодняшний день не у каждого предприятия есть возможность оптимизировать процесс разработки бюджета проекта. Разработка и внедрение системы бюджетирования проекта (СБП) – процесс довольно трудоемкий и, соответственно, недешевый. Поэтому некоторые пытаются своими силами внедрить СБ, используя теорию из книг, статей, журналов, лекций и т.п.

Необходима разработка финансовой модели начального уровня для целей бюджетирования.

Основные результаты:

1) модели финансовых бюджетов;

2) модели функциональных бюджетов;

3) основные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

Постановка бюджетирования проекта является развитием системы управления проектами. Как и любой проект, его можно условно разбить на несколько этапов. Последовательность выглядит следующим образом:

Шаг 1. Инвентаризация и разработка форматов финансовых бюджетов.

Шаг 2. Описание учетной политики.

Шаг 3. Разработка функциональных бюджетов.

Шаг 4. «Сведение» модели.

Шаг 5. Формализация нормативов и ограничений.

Шаг 6. Регламентация.

Каждый шаг включает в себя определенную последовательность действий по реализации проекта. Для удобства некоторые шаги разбиваются на несколько подпунктов для более четкого понимания последовательности действий. Ниже представлено подробное описание каждого шага.

Шаг 1. Инвентаризация и разработка форматов финансовых бюджетов

Для начала необходимо провести полную инвентаризацию статей доходов и расходов, статей поступлений и выплат и статей активов и пассивов. Такая инвентаризация проводится для того, чтобы определить полный перечень показателей, описывающих деятельность по конкретному проекту.

Такая инвентаризация проводится на основе бухгалтерской или управленческой отчетности.

В соответствии с полученным перечнем разрабатываются форматы финансовых бюджетов:

БДР (Бюджет Доходов и Расходов),

БДДС (Бюджет Движения Денежных Средств)

ББЛ (Бюджет по Балансовому Листу).

Шаг 2. Описание учетной политики

Учетная политика, в конечном счете, определяет правила, основываясь на которые, должны формироваться значения показателей финансово-экономических показателей проекта. Причем эти правила нужно знать не только при формировании фактического бюджета, но и планового. В зависимости от принятой учетной политики одни и те же события и решения, которые с ними связаны, будут по-разному отражаться на бюджетных показателях, и, соответственно, финансово-экономическое состояние проекта будет разным.

Поэтому в рамках данного шага проводится формализация учетной политики для целей управленческого учета в компании. Формализация подразумевает краткое описание учетной политики для целей бюджетирования.

Таким образом, в процессе разработки финансовой модели нужно будет принять решение: либо оставить бухгалтерскую учетную политику, либо разработать управленческую учетную политику.

Шаг 3. Разработка функциональных бюджетов.

Используя результаты инвентаризации, а именно набор финансово-экономических показателей проекта, определяется набор функциональных бюджетов, которые разрабатываются в целях детализации статей бюджета проекта.

Так же на данном этапе нужно определиться с набором статей каждого бюджета. Важно, чтобы система функциональных бюджетов охватывала всю текущую деятельность по проекту для того, чтобы правильно консолидировались финансовые бюджеты.

Таким образом, главным результатом данного этапа будет система функциональных бюджетов и определенный набор статей каждого бюджета.

Нарезка функциональных бюджетов может быть произведена не только на основании разработанных форматов финансовых бюджетов, но и путем выделения и описания бизнес-процессов по проекту. Это позволит не только рассчитывать бюджеты по отдельным процессам проекта, но и получить более эффективный инструмент управления, с помощью которого можно будет влиять на итоговый финансово-экономический результат проекта.

Шаг 4. «Сведение» модели.

В ходе данного этапа необходимо правильно связать функциональные бюджеты в единую систему. При этом большинство показателей должны рассчитываться автоматически на основе данных, вводимых пользователями финансовой модели, т.е. участниками процесса бюджетирования проекта.

«Связывание» модели производится при использовании тестовых значений финансово-экономических показателей. То есть на основе пробных значений отлаживаются все взаимосвязи между показателями, чтобы в итоге правильно консолидировались бюджеты.

Также в ходе данного этапа производится формализация методик заполнения бюджетов проекта, т.е. разрабатывается документ, описывающий алгоритмы, используемые при заполнении входных данных и консолидации бюджетов. Методики планирования - это один из самых важных документов, регламентирующих процесс бюджетирования.

Шаг 5. Формализация нормативов и ограничений.

Системы нормативов и ограничений являются очень важными элементами бюджетного управления проектом.

В начале данного этапа следует выбрать последовательность внедрения ограничений в проекте: формализовать существующие нормативы и ограничения и консолидировать бюджеты на основе этих нормативов и ограничений.

Шаг 6. Разработка регламента.

В рамках данного этапа разрабатывается регламент бюджетирования проекта. Базовым регламентом будет Положение о бюджетировании, которое формализует процесс. В данном документе должны быть определены цели, участники и их функции, объекты бюджетирования, а также организационно-временной регламент бюджетирования и ответственность за исполнение регламента бюджетирования.

При составлении бюджетов в финансовую службу проекта должны подаваться проекты бюджетов, к которым прилагаются аналитические записки с обоснованием финансово-экономических показателей. После этого в процессе утверждения бюджета компании на заседании инвестиционного совета к проекту бюджета должна прилагаться сводная аналитическая записка, в которой должны описываться основные ограничивающие факторы, а также гипотезы и предположения, использованные при составлении бюджетов проекта.

Формат такой сводной аналитической записки также должен быть формализован на этапе регламентации процесса бюджетирования.

Также к части регламентации можно отнести разработку Положения о бюджетном комитете, в котором должна быть формализована процедура утверждения бюджетов и определены основные участники процесса согласования и утверждения бюджетов. С данной моделью процесс постановки полноценной системы бюджетирования в ходе инициации проекта существенно упростится деятельность по разработке бюджета проекта на стадии инициации, что будет совершенствовать управляемость компании, развивая бюджетирование. Рассмотрим место этапа разработки бюджета проекта в общей схеме инициации проекта (рис. 10.).

		Руководство организации

Бизнес-идея		Разработка концепции проекта			Инвестиционный совет

	Инициатор проекта		Отбор заявок		Принятие решения об инициации проекта		Приказ о начале проекта

Гарантийная документация сторонних заказчиков (Пумори-Инжиниринг, г. Екатеринбург)		Сотрудники управления 210	Заявка на проект
				Начальник управления 210 Инициатор проекта		Заказчик Ген.директор Начальник управления 210
		Предложения по составу команды

		Проект приказа о начале проекта	Разработка бизнес-плана

					Команда проекта
Рис. 10. Порядок инициации нового проекта

Базис затрат проекта получается путем оценки затрат и их соотнесению по Иерархической структуре работ и базовому графику проекта.

Основой для разработки бюджета проекта является методический материал управления по инвестиционной деятельности (210) №210-3/3-2009, используется информация от внутренних подразделений организации, получаемая по отдельным запросам или аккумулируемая на основании соответствующей распорядительной документации, а также результаты исследований, проведенных сторонними организациями, любая другая информация.

Решение инвестиционного совета о начале проекта закрепляется соответствующей записью в протоколе заседания и регламентируется приказом о начале проекта.

Во исполнение приказа о начале проекта командой под контролем заказчика и начальника управления 210 разрабатывается бюджет проекта на фазе инициации.

При согласовании Базиса затрат по проекту сотрудниками Управления по инвестиционной деятельности (210) осуществляется оценка затрат по проекту в рамках запланированных объемов инвестиций в проект, установленных заказчиком.

Оценка затрат по проекту осуществляется расчетными методами в рамках действующей в ОАО «НПК «Уралвагонзавод» политики учета затрат.

Таблица 3

Технические характеристики приобретаемого оборудования для цеха «780»

Наименование	Модель	Техническая характеристика	Кол-во (шт.)	Завод изготовитель, поставщик	Ориентировочная стоимость, тыс.рублей (без НДС)	Стоимость строительно-монтажных работ, тыс.рублей (без НДС)
Система Stratoconcept	STE-3015	Перемещения (X,Y,Z) 1520x1020x250 мм Приводы осей - бесщеточные моторы Скорость - 417 мм/с Обороты шпинделя - 24000 - 40000 об/мин Мощность шпинделя - 2,2-6,5 кВт		Пумори-Инжиниринг (Екатеринбург)		500,0
	ИТОГО: 4936

Таблица 4

Цель и назначение приобретения оборудования

Создание новых мощностей	Устранение «узкого» места	Внедрение прогрессивных технологий	Замена физически изношенного оборудования
да	да	да	да

Модельная оснастка на изделий:

1) «Балка надрессорная»,

2) «Автосцепка»,

3) «Корпус коробки передач»,

4) «Корпус сцепления»,

5) «Букса»,

6) «Упор передний»,

7) «Напятник»,

8) «Поглощающий аппарат»,

9) «Клин Ханина»,

10) специзделия и т.д.

Целью составления бюджета проекта является определение источников и объемов финансирования проекта, планирование доходов и расходов по проекту, денежных потоков, расчет финансовых результатов и показателей эффективности программы/проекта и представляется следующими документами:

1) балансом доходов и расходов по проекту;

2) планом прибылей и убытков по проекту;

3) планом движения денежных средств;

4) анализом безубыточности и эффективности проекта.

Баланс доходов и расходов, план прибылей и убытков, а также план движения денежных средств по проекту составляются в рамках действующей в Обществе политики бухгалтерского учета.

Показателями эффективности проекта являются:

1) чистая приведенная стоимость - NPV (руб.);

2) срок окупаемости инвестиций - PP (мес.);

3) внутренняя норма доходности –IRR (%);

4) модифицированная внутренняя норма доходности – MIRR;

5) рентабельность инвестиций – P;

6) индекс рентабельности – PI.

Расчет показателей эффективности проекта представлен в Методическом материале «Методика отбора проектов» Управления по инвестиционной деятельности (210).

Точка безубыточности (Q) минимальная величина дохода, при которой полностью окупаются все затраты по программе/проекту. Точка безубыточности рассчитывается как отношение произведения показателя выручки от реализации проекта и постоянных расходов к разности выручки от реализации проекта и величины переменных расходов.

Рассмотрим проект бюджета описываемого проекта.

На участке необходима работа операторов ЧПУ - посменно (смена – 7,4 часов):

Оператор ЧПУ - 2 чел.

Заработная плата основных рабочих:

- Оператор ЧПУ – 17700 рублей;

Для расчета годовых затрат на оплату труда основных рабочих, с учетом доплат за работу в вечернее и ночное время, и районной надбавки, составим таблицу 5.

Таблица 5

Бюджет заработной платы основных рабочих

Профессия, специальность	Численность, чел.	Заработная плата одного рабочего, руб.	Доплата за работу в вечернее время (20% оклада по разряду), руб.	Доплата за ночное время работы (40%), руб.	Районный коэффициент, 15%	Зарплата одного рабочего за месяц (гр. 3 + гр. 4 + гр. 5 + гр. 6), руб.	Годовой фонд оплаты труда основных рабочих (гр.5 * числен. * 12 мес.), руб.
Оператор ЧПУ
Итого

Затраты на приобретение станка, его монтаж и установку составят 3736тыс.руб. (3436– стоимость станка; 300,0 – монтаж и установка станка).

Стоимость выпущенной продукции за месяц составит:

17700*1,118*1, 279 + 17700*1,567=25309,62+27735,90 = 53045,52 руб.

Годовой выпуск составит:

53045,52 * 12 = 636546,24 руб. или 636,55 тыс.руб.

При расчете объема выпуска продукции учитываются коэффициенты показателей:

- расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (1,118);

- общецеховые расходы (1,279);

- общепроизводственные расходы (1,567).

Рассчитаем сумму затрат на внедрение нового оборудования:

Рассчитаем точку безубыточности проекта:

Постоянные затраты / 1 – (доля переменных затрат/100%) = 1601,88/ 1 – 0,5091 = 6692,88тыс.руб.

Рассчитанная величина показателя точки безубыточности показывает что прибыль от внедрения ОАО «НПК Уралвагонзавод» может быть получена практически сразу после полного освоения затрат, которые составляют 6692,88 тыс. руб. В таблице 6 представлен бюджет затрат на внедрение нового оборудования.

Таблица 6

Бюджет затрат на внедрение нового оборудования

в цехе ОАО «НПК»Уралвагонзавод»

Показатели	Сумма годовых затрат, тыс. руб.
1 Заработная плата основных рабочих	781,63
2 Отчисления в социальные фонды и фонды распределения	265,75
3 Стоимость оборудования
4 Амортизационные отчисления	554,5
5 Прочие расходы	500,0
Заработная плата на разработку проекта цехом 780	155,0
Итого затрат	6692,88
В том числе: - переменные затраты	5091,0
- постоянные затраты	1601,88
Доля переменных затрат в общей сумме затрат, %	68,7 %