Р-3.Тема 11. Консалт-диагностика управленческих проблем

Консультант или руководитель группы, подписавший контракт (договор), включается в процесс консультирования, а поэтому должен провести серию диагностик, обучающие семинары, возможную разработку проекта с прогнозом тех или иных сценариев: оптимистических, пессимистических и реалистических. В контракте могут быть указаны предельные сроки управленческого консультирования, но могут быть проставлены сроки приблизительные.

С точки зрения содержательного направления консультирования и диапазона консалт-услуг выделяются следующие:

а) проблемная зона оперативного управления в текущей деятельности руководителей;

б) проблемная зона стратегического управления;

в) проблемная зона по оптимизации управления;

г) проблемная зона антикризисного управления;

д) проблемная зона преодоления конфликтов и формирования устойчивых коммуникаций;

е) проблемная зона управления проектом.

Самым ёмким сточки зрения детальной консалт-проработки является формирование и развитие системной конкурентоспособности фирмы.

С точки зрения функционально- содержательной направленности консалтинговая деятельность может быть развёрнута по разделам: управление финансами; управление производством; управление маркетингом; управление персоналом; и тд.

В этой связи проблемные поля представляют своеобразные «узлы» проблемных противоречий и консультантам приходится выбирать, по каким основаниям позиционировать и моделировать эти проблемные поля, как собирать информацию в этом пространственно - временном конгломерате проблем.

В практике управленческого консультирования диагностика состояния дел в фирме может натолкнуться на серьёзные препятствия в получении необходимой информации, несмотря на контракт. Особенно трудно организовывать сбор, оценку и переработку информации в условиях кризисного управления. Научно-практический подход к этому процессу наталкивается на некоторые стереотипы в сознании высших руководителей фирмы: некоторые думают, что все знают, поэтому консалт-исследование ничего нового им не дает (самоуверенность); другие не думают, что все знают, но уверены, что изучение мнений работников им мало что даст (предвзятость); есть и такие, которые считают, что никакие консалт-исследования проблем управления ничем не помогут (фатальность); некоторые просто боятся, что выявленные недостатки заставят разрушить их собственные убеждения (зажатость).

Зачастую может возникнуть парадоксальная ситуация искажения информационного пространства, когда сами же руководители, пригласив консультанта оптимизировать управление, мешают процессу сбора, оценки и переработки информации. Консультант попадает в трудную ситуацию, которую можно охарактеризовать следующими параметрами:

· локализация консультаций, ограничение поля диагностики мелкими проблемами;

· сокрытие нужной информации под предлогом коммерческой тайны;

· ограничения допуска консультантов к анализу патологических воспроизводящихся проблем.

Идеально информация должна быть:

а) полной, своевременной, достоверной, взвешенной и опережающей;

б) но на самом деле она может быть недостаточной или перегруженной, поспешной или запоздалой, искаженной или плохо проверенной, несущей одни «плюсы» или одни «минусы», отстающей от сегодняшнего дня или опережающей.

Консультант, готовящий информацию для высшего руководства фирмы, обязательно должен работать по корректировке информационных «каверз», проверяя её и перепроверяя. Однако далеко не всегда это удаётся. Здесь важно выработать определённые консалт-методики, помогающие наглядно оценивать информационные факты. (см. Ю.Д.Красовский. Организационное поведение. 4 изд. М. ЮНИТИ-ДАНА. 2012. С.286).

 

Качество информации, являющейся «семенным фондом» управленческих решений, определяется тем, кто ее готовит, сколько времени отпущено на подготовку, из каких источников она пополняется, по каким критериям оценивается, какие методики использовать, какие закономерности проверять, по каким каналам передавать. Каковы основные условия принятия искажённых управленческих решений в результате их информационной непроработанности?

1) -иногда руководителю срочно требуется необработанная информация, т.е. сведения, на основе которых он должен принимать управленческие решения;

2) -руководители попадают в такие ситуации, когда не имеют времени глубоко вникнуть в информационный процесс;

3) - бывают ситуации, когда руководители хотят получить результат с ходу, не имея времени на проработку полученной информации: некоторые руководители привыкли принимать решения в спешке на основе «сырой», неподготовленной информации.

4) - руководители при нарастающих потоках информации физически не успевают уследить за всем, что происходит в связи с нарастающим потоком работ;

5) - в деловых организациях могут возникать конфликтные ситуации, затрудняющие циркуляцию информации и искажающие её;

6) - на верхних этажах власти возникает стремление монополизировать информацию, что приводит к её сокрытию на нижних этажах управления;

7) - возникает и феномен недооценки информации, поступающей по каналам «снизу-вверх»;

8) - возникает и феномен дефицита информации, что приводит к возникновению слухов, восполняющих дефицит информации.

Вот и возникают и такие ситуации, когда необходима работа аналитиков по ее подготовке. Такие аналитики, как правило, являются специалистами в своей, конкретной области работ (маркетологи, финансисты, юристы, экономисты, работники службы связей с общественностью и др.). Но и здесь возникает парадокс, когда разные специалисты оценивают одни и те же проблемы с разных точек зрения: они имеют в своем распоряжении одни и те же данные, но могут сделать разные выводы. Это случается, если применяются разные методики в сборе и оценке информации или тогда, когда она интерпретируется в зависимости от субъективных предпочтений аналитиков. При этом нарушается основное правило научно-практического подхода к подготовке информации: она должна быть беспристрастной, особенно если ее готовит приглашенный консультант.

А для того чтобы она была таковой, необходима определенная методическая процедура, которая предполагает следующие этапы работ консультантов:

а) проблематизация (выяснение характера проблем в информационно-коммуникативном пространстве деловой организации);

б) диагностика (изучение управленческих проблем, степени их сложности и возможностей разрешения);

г) аналитика (всесторонний анализ в пространственно-временном проблемном поле на основе координат: как проблемное поле фирмы было ранее – каким стало сейчас- каким может быть – и как хотелось бы, чтобы было, исходя из реальных возможностей);

д ) прогнозирование (построение гипотез и сценарных вариантов разрешимости и неразрешимости проблем);

е) проектирование (построение модели их разрешения);

ж) апробирование (проверка модельных наработок в ходе предварительного обсуждения);

з) обыгрывание (проверка «плюсов» и «минусов» модели на практике);

з) доводка (изложение рекомендаций по скорректированной рабочей модели).

Эти этапы предполагают полный цикл сбора, оценки, переработки, проверки и выдачи рекомендаций для принятия управленческих решений.

В практике профессионального консультирования предполагается выявление п р о б л е м н о г о поля деловой организации. Это означает обнаружение противоречивости каждой из проблем и их визуальную представленность. В этом комплексе проблем консультант (ы) выделяет ту, которая «тянет» за собой все остальные и от решения которой зависят решения и всех остальных. Зачастую эта проблема обнаруживается в изъянах руководства высшего звена управления, и накрывает все остальные нижестоящие звенья. С одной стороны, консультанты должны каким-то образом минимизировать патологические последствия, возникающие в результате реализации информационно недоработанных управленческих решений, а с другой- создавать диапазон видения возникшего «проблемного поля», где главной становится основная проблема, порождаемая издержками вышестоящего руководства.

Проблемное поле с главной напрягающей проблемой может быть позиционировано так. Главным в этой ситуации является управленческое «Я» -руководителя в авторитарном проявлении, недостатки которого негативно проявляются и во всех организационных звеньях управления, где все нижестоящие руководители вынуждены сами руководить так же и создавать тем самым проблемы себе в своём секторе управленческих отношений. Рисунок внизу (рис. 2.1.) отражает те трудности, которые возникают у консультантов в вычленении основной проблемы, разрешив которую можно решать и проблемы остальные. На рисунке 2.1. представлена визуально такая типичная консалт-ситуация, которая показывает главную проблему (затемнённый квадрат) и которую необходимо решать в первую очередь. Эта проблема возникла как последствия принимаемых ошибочных решений или сбоев на этапах передачи решений на исполнение, организации исполнения, контроле исполнения и оценках конечного результата.

Но в этой цепи управленческих ситуаций и событий принятие управленческих решений руководителями могло в той или иной степени зависеть и от их субъективных факторов, и от объективных обстоятельств. К тому же нарастание этой проблемы зависело ещё и от ошибок исполнителей, ошибок, которые во-время не были исправлены или исправлены не полностью. Консалтинговая группа или консультант попадает тем самым в ловушку двойных трудностей, когда её разрешить в принципе трудно, так как эта проблема так или иначе воспроизводится и порождает другие проблемы.

Рис. 4.2. Двойная позиция проблемных трудностей консалт-группы

Парадоксально то, что легче оказывается решать те проблемы, которая она порождает и которые очевидны (см. на рис. 4.2.). Но в более крупных деловых организациях возникают локальные проблемы управления, которые наползают друг на друга и создают к о н г л о м е р а т проблемного поля, например в холдинге, где может быть объединено несколько десятков фирм. В этом конгломерате уже возникает порождённая управленческими патологиями ведущая проблема, где завязывается «узел» противоречий, обнаружение которого и становится главным объектом приложения усилий консалт-группы. Так выявляются скрытые патологические зоны, своеобразное «зазеркалье», в котором живут и множатся те или иные управленческие проблемы. … Выявление проблемных зон происходит, как правило, в интервью с главой фирмы, а также с директорами высшего звена управления. В одном из энергетических холдингов цель такого интервью была определена консультантом так: выявить проблемные зоны в управлении компаниями ЗАО группы холдинга «ЭНГ», возникших в процессе предстоящей реорганизации. Задача такого интервью была сформулирована так: подготовить адаптивные программы тренингов для ключевых сотрудников холдинга. В интервью участвовали: генеральный директор (заказчик), административный директор, главный инженер, председатель совета директоров, директор по производству, финансовый директор, коммерческий директор, исполнительный директор. Итоги проведённого интервью оказались такими: а) все участники интервью поддерживают идею реорганизации бизнеса, начатую руководством, но большинство из них ассоциирует себя в роли пассивных исполнителей воли руководства; б) большинство высказанных проблем возникает в результате низкого уровня руководства, т.е. раздробленностью системы управления процессом реорганизации и текущими бизнес-процессами в условиях изменений; в) в начатых процессах реорганизации (создания холдинговой группы компаний) существует разрыв, что проявляется в отсутствии управленческой цепочки последовательных действий: цель, задачи, сроки, ответственность, права–полномочия, ресурсы, мотивация, перспективы; г) в той или иной степени оказались нарушены следующие правила при осуществлении изменений: 1. изменения нужно готовить (необходимы их чёткая проработка); 2. изменения нельзя ни задерживать, ни запаздывать (чёткие их сроки); 3. изменения всегда затрагивают чьи -то интересы (выявление этих интересов); 4. работники, вовлечённые в изменения, нуждаются в своевременной разъяснительной информации и поддержке (единое информационное пространство; чёткое координационное управление; своевременное преодоление конфликтов); 5. изменения требуют отдельного, специализированного бюджета (любые масштабные изменения нуждаются в инвесторах). Участники интервью высказали 28 показателей, характеризующих те или иные «проблемные зоны», которые необходимо преодолевать. Во вторичном интервью представлено видение коммерческого директора по преодолению проблемных «зон». 1. Отсутствие целостного понимания по реорганизации текущей ситуации (каковы функции руководителей подразделений и ключевых сотрудников?) 2. Отсутствие графика реализации проекта. 3. Отсутствие документа по формированию мотивации работников по подразделениям. 4. Отсутствие документа о стандартах реорганизации компании. 5. Потери коммуникаций и рост ошибок при удалённых территориально групп ЗАО холдинга «ЭНТ» (неумение составлять необходимую документацию; срыв сроков закупки оборудования и обеспечение работ сотрудников; недостаточная квалификация персонала в соответствии с новой номенклатурой; недостаточное финансирование центральной организацией -ТДЭС); 6. Недостаточное расширение сферы электро-тепло услуг (плохое знание менеджеров по продажам полного перечня состава услуг; ошибки ценообразования в оценивании перечня услуг). Резюме генерального директора ЗАО холдинг «ЭНТ». Подготовить общую программу реорганизации холдинга в на 2011 год в цепочке «Цели – задачи – сроки – ответственность- права – полномочия-мотивация-перспектива» с обозначением разделов. Назначить ответственного координатора проекта реорганизации холдинга. Руководитель консалт-группы получил задание от генерального директора, которое было окончательно оговорено и согласовано с ним, чтобы приступать к работе после проведения интервью заключения контракта. В информационной базе их диагностики уже были данные о содержании проблемного поля после интервью с ключевыми руководителями высшего звена управления. Теперь важно было выявить это поле по определённым критериям с точки зрения их представленности заказчику. Первый критерий оказался именно отражением состояния управления и был обозначен как «Проблемы управленческие». Второй критерий был выделен и обозначен как «Проблемы по персоналу». Третий критерий был выделен и обозначен как «Проблемы взаимодействия». Четвёртый критерий был выделен и обозначен как «Проблемы коммуникаций». И пятый критерий был обозначен как «Проблемы производственные». В первом «блоке» управленческого проблемного поля оказалось 8 их наименований и 6 дополнительных, т.е. 14. Во втором «блоке» - 8; в третьем «блоке» - 6 плюс 5 дополнительных; в четвёртом «блоке» - 2 и пятом «блоке» - три. После этого был составлен опросный бланк, где были представлены по номерам и по наименованию последовательно все проблемные «блоки», а справа была представлена опросная 10-ти балльная шкала по двум позициям:1. «Оцените степень проявления каждой из этих проблем в вашей деловой организации»; 2. «Оцените степень проявления каждой из этих проблем в вашем подразделении». Заполненные бланки были обработаны и полученная информация в усреднённом варианте была представлена визуально на каждой из пяти диаграмм. После этого информация была показана генеральному директору и оговорены условия и сроки обучения управленческого персонала и персонала сотрудников. На этой основе руководитель консалт-группы спланировал специфические тренинги и специфику внедрения их обучающих результатов на рабочих местах. Вычленение, диагностика и визуализация проблемного поля является первым и самым важным «блоком» управленческой деятельности консалт-группы. Вторым её «блоком» является всесторонний анализ проблемных противоречий и разработка позитивных и негативных сценариев дальнейшего существования фирмы в конкурентном пространстве. В этом же блоке необходимо разработать программы обучения управленческого персонала, специалистов и сотрудников-исполнителей. Обучающая программа может быть разработана на основе повторения консалтинговой программы. Но может быть направлена на разработку новых условий выживания фирмы или её дальнейшего развития. Такая программа может стать программой обучающего типа. В эту программу необходимо также включать балльную модель основных издержек фирмы, показатели которых выводится из других критериев «отработки» проблемного поля (см. рис. 2.2.).Эти показатели должны бы быть в информационно-консалтинговой «базе» консалт-группы.