Процесс управления маркетинговой деятельностью

Изучив материал настоящего параграфа, вам необходимо:

1. Иметь представление, как управлять маркетинговой деятельностью.

2. Знать, что такое стратегия маркетинга и на каких принципах она разрабатывается.

3. Определить, каким образом формируется организационная структура службы маркетинга.

Маркетинговая деятельность, как это неоднократно подчеркивалось, выступает в качестве одной из важнейших составляющих всякой предпринимательской деятельности как коммерческой, так и производственной. Для того, чтобы эта деятельность была успешной, необходимо грамотно, умело ей управлять, добиваясь достижения поставленных целей наилучшим образом.

Управление в общепринятом понимании представляет собой специфический вид деятельности, направленный на решение задач и организацию планомерного, целесообразного функционирования всякой системы.

Процесс управления включает в себя определенный набор функций (видов деятельности) планирование, прогнозирование, организацию и регулирование, стимулирование и активацию, контроль и анализ.

Подробнее с содержанием и особенностями реализации этих функций вы познакомитесь при изучении “Основ менеджмента”. В настоящей главе рассмотрены специфические вопросы управления применительно к маркетинговой деятельности организации, которые характеризуют особенности ее осуществления, используемые в практике маркетинга приемы и методы управления.

Центральное место в управлении маркетинговой деятельностью занимает разработка его стратегии.

Стратегия маркетинга - совокупность принципиальных долгосрочных и среднесрочных решений, направляющих отдельные маркетинговые мероприятия на достижение поставленных целей.

Выбор стратегии, как отмечают исследователи [9], ограничивают внешние и внутренние условия:

? пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

? опыт работы на рынке (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

? способ обработки рынка (диверсифицированный, недиверсифицированный);

? концентрация на инструментах маркетинга (цена, качество);

? основная цель (сбыт, рентабельность);

? отношение к конкурентам (нейтральное, агрессивное);

? уровень кооперации;

? уровень темпов роста производства (быстрый рост, умеренный рост, сокращение производства);

? отношение к инновациям (адаптация, инновация).

Часто организация выбирает свою стратегию из двух или более возможных вариантов. Ученые и практики разработали ряд моделей, которые могут быть полезными для принятия стратегических решений, некоторые из них будут рассмотрены ниже.

МАТРИЦА “ТОВАР-РЫНОК” (матрица Ансофа) предназначена для разработки стратегии в условиях растущего рынка (табл. 3).

Таблица 3

Матрица Ансофа

Продукт (услуга) Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Выбор стратегии зависит от возможностей организации обновлять производство и от степени насыщенности рынка. Причем возможно сочетание двух и более стратегических подходов.

Стратегия проникновения на рынок эффективна в случае растущего или (и) ненасыщенного рынка. Основная цель - стабилизация или расширение доли рынка, или увеличение его объема. Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема или упаковки, намеренное ухудшение качества), привлечение покупателей конкурирующих товаров; активизация установленных потребностей (реклама, предложение проб, снижение цен).

Стратегия развития рынка эффективна в случаях возникновения новых сегментов в результате демографических, экономических и прочих факторов, появления новых областей применения традиционных товаров.

Стратегия разработки товара (инновации) успешна, когда организация располагает известными торговыми марками и пользуется доверием потребителей. Понятие “инновация” охватывает следующие возможные варианты: подлинные инновации (товары-новинки); квази-новые продукты (связанные со старыми); товары-имитаторы (новые только для самой организации. В этом случае используют традиционные методы сбыта, а в продвижении товара упор делается на то, что они выпускаются хорошо известной организацией.

Стратегия диверсификации используется на стагнирующих (застойных) рынках, для уменьшения риска зависимости от одной ассортиментной группы. В этом случае в производственную программу включаются продукты, не имеющие прямой связи с прежде изготовлявшимися товарами.

Специалисты различают три формы диверсификации [9, c. 226]:

? горизонтальная диверсификация на том же уровне специализации (тракторный завод производит мотоблоки);

? вертикальная диверсификация на сбытовые и снабженческие рынки (ткацкая фабрика производит готовую одежду);

? латеральная диверсификация (без какой-либо различимой вещественной взаимосвязи: мебельная фабрика занимается разливом минеральной воды).

Главная опасность диверсификации - распыление ресурсов. Выбор стратегии зависит от ресурсов организации и ее готовности к риску: если ресурсов достаточно, а желание рисковать отсутствует, используется третья стратегия; если же ресурсов недостаточно выбирают вторую.

Матрица конкуренции Портера пригодна для разработки стратегии в условиях молодых, зрелых и стагнирующих отраслей, отличающихся уровнем конкуренции, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции (табл. 4).

Таблица 4

Матрица конкуренции Портера

Согласно модели Портера, чтобы опередить своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

Лидерство в области затрат. Основная цель этого стратегического подхода — сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) хотя и являются соподчиннеными, но не должны совсем оставаться без внимания. Необходимые предпосылки: большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью). Преимущество такой стратегии, как отмечают исследователи [9, c. 228], состоит в следующем:

? предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в случае, когда конкуренты в результате ценовой войны попадают в зону убытков;

? повышение цены поставщиками в меньшей мере сказывается на положении лидера;

? низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

? при появлении продуктов-заменителей лидер имеет большую свободу по сравнению с конкурентами.

Стратегия дифференцирования базируется на уникальности товара по сравнению с товарами конкурентов с точки зрения потребителей. Это позволяет устанавливать высокие цены. Затраты играют второстепенную роль.

Необходимые предпосылки: особая известность предприятия (“Мерседес”), широкие исследования, узнаваемость внешнего оформления, интенсивная работа с покупателями, акцент на качество продукции.

Преимущества этого стратегического подхода:

? приверженность покупателей к марке снижает их ценовую чувствительность;

? высокие входные барьеры на рынке;

? высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

? высокий уровень защиты от товаров-заменителей.

Стратегия концентрации на сегменте ориентирует организацию на закрепление в одном или нескольких сегментах и достижение лидерства по затратам или (и) особому предложению. Вероятные сегменты: избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки. Необходимые предпосылки: организация может обслуживать сегменты эффективнее других конкурентов; преимущества двух предыдущих стратегий могут быть реализованы на определенном сегменте.

Матрица БКГ (портфельный анализ) была разработана американской консультативной фирмой “Бостон консалтинг групп”. Эта модель строится с учетом доли рынка контролируемой организации по сравнению с основными конкурентами, а также темпов годового роста в отрасли (табл.5).

Таблица 5

Матрица портфельного анализа

В ней, таким образом, выделяются следующие стратегические секторы:

“Трудные дети” - нуждаются в финансировании. Они могут расти, и если организация финансирует научные исследования, осуществляет развитие маркетинга и производства, то она имеет определенный потенциал.

“Звезды” - приносят прибыль и способствуют росту. Обеспечивая самофинансирование, организации сохраняют на прежнем уровне или увеличивают контролируемый рыночный сегмент.

“Дойные коровы” - находятся в стадии зрелости. Такие рынки характеризуются незначительным потенциалом роста, однако они не нуждаются в инвестициях, даже приносят прибыль, которая позволяет финансировать “трудных детей”.

“Хромые утки” (неудачники) - нежизнеспособные или угасающие области, они не способствуют росту и не приносят прибыли.

Правильное руководство “портфелем деятельности” выражается в стремлении к достижению максимального сотрудничества между различными областями стратегической деятельности: финансирование “трудных детей”, которые в ближайшем времени станут “звездами”; сохранение “хромых уток”, если они еще приносят какую-нибудь прибыль (стабильная зрелая деятельность) и не наносят ущерб имиджу организации; поддержка достаточного количества “звезд” (именно они продлевают жизнь организации) и “дойных коров” (именно они обеспечивают прибыль организации и являются источником финансирования “трудных детей”).

Осуществление концепции маркетинга требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать ее. В настоящее время без маркетинговой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению спроса и условий его формирования, товаропроизводителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности организации законам существования и развития рынка.

С этой точки зрения выбор оптимальной структуры службы маркетинга представляет собой весьма важную проблему.

Традиционно исследователи различают следующие типы организационных структур маркетинговых служб: функциональная, товарная, региональная и сегментная [5, 6, 7, 8, 9].

Функциональная структура маркетинговой службы организации означает, что маркетинг выступает как один из видов деятельности, обеспечивающих функционирование предприятия (рис.24).

Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенции определяют высокую эффективность этой организационной структуры.

С точки зрения приспособления к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производственной программой.

Рис.24. Функциональная организация маркетинговой службы

Когда количество товаров и рынков становится чрезмерным, возникает реальная опасность того, что некоторым товарам и рынкам не будет уделено достаточно внимания.

Поэтому функциональная структура преобразуется в товарную (рис.25). При такой организации исполнители специализируются на конкретных товарных группах и имеют возможность хорошо координировать свою деятельность в плане общих целей и задач предприятия. Недостатком является функциональное дублирование подразделений.

Региональная ориентация по своей структуре аналогична товарной, однако за основу берется разделение по рынкам сбыта (рис.26).

Сегментная структура организации маркетинговой службы состоит в специализации подразделений по группам обслуживаемых клиентов (рис.27). Иногда специалисту отдела маркетинга может быть поручено обслуживание всего лишь одного (очень важного) клиента. Этот подход позволяет приводить в соответствие емкость рынка и производственные возможности организации.

Рис.25. Товарная организация маркетинговой службы

Рис.26. Региональная организация маркетинговой службы

Рис.27. Сегментная организация маркетинговой службы

Такая организационная структура подходит предприятиям, имеющим большой канал сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару, на практике такие структуры встречаются относительно редко.

Основные понятия, встречающиеся в §6.1

Диверсификация - стратегия маркетинга, ориентированная на разработку и продвижение новых товаров, не имеющих прямой связи с прежней продукцией организации.

Дифференцирование - стратегия маркетинга, ориентированная на уникальные в представлении покупателей товары.

Лидерство в области затрат - стратегия маркетинга, ориентированная на сокращение издержек.

Стратегия концентрации на сегменте - стратегия маркетинга, ориентированная на обеспечение лидерства в сегменте по затратам или (и) уникальному предложению.

Стратегия проникновения - стратегия маркетинга, ориентированная на стабилизацию или увеличение доли рынка.

Стратегия маркетинга - совокупность принципиальных среднесрочных и долгосрочных решений, направляющих отдельные маркетинговые мероприятия на достижение поставленных целей.

Стратегия развития рынка - стратегия маркетинга, ориентированная на освоение новых сегментов рынка традиционных товаров.

Стратегия разработки товара - стратегия маркетинга, ориентированная на расширение предложения новых товаров на традиционных рынках.

Структура функциональная - организация службы маркетинга на основе специализации ее подразделений по видам маркетинговой деятельности.

Структура товарная - организация маркетинговой службы на основе специализации ее подразделений по товарным ассортиментным группам.

Структура сегментная - организация маркетинговой службы на основе специализации ее подразделений по группам потребителей.

Структура региональная - организация маркетинговой службы на основе специализации ее подразделений по географическим регионам.

Контрольные вопросы

1. От чего зависит выбор стратегии маркетинговой деятельности?

2. Чем отличается подход Портера от подхода БКГ в разработке маркетинговой стратегии?

3. Как различаются подходы в организации работы маркетинговой службы?

4. В каком случае целесообразно использовать сегментную организацию маркетинговой службы?

5. В каком случае возникает необходимость перехода от функциональной к товарной организации службы маркетинга?