Исследование конкурентов

Экологическая среда

Культурная среда

Социально-демографическая среда

Какие социально-демографические изменения затрагивают наш бизнес?

Какие изменения в позиции покупателей могут повлиять на спрос?

Каковы предсказуемые последствия этих изменений?

5.1 Какие особенности культурной среды следует учесть при адаптации продуктов под запросы конкретных рынков?

5.2Что следует предпринять, если эти достижения будут иметь место?

5.3Какое развитие технологии может повлиять на спрос на наши товары?

5.4 Какие сектора технологии могут представлять угрозу для нашей области деятельности?

5.5 Какие меры позволяют минимизировать влияние такой угрозы?

5.6 По каким направлениям разработок технологический прорыв может затронуть наш рынок?

5.7 В какие сроки можно ожидать подобного технологического прорыва?

5.8 Какие технологические нововведения следует использовать при организации сбыта и продвижения продукта?

6.1 Какие процессы, применяемые нашими поставщиками, создают угрозу для окружающей среды?

6.2 Как поступить, если наши поставщики будут вынуждены изменить свой производственный процесс?

6.3 Какие используемые нами процессы и сырьевые материалы создают угрозу для здоровья или окружающей среды?

6.4 Какие меры должны быть приняты в случае необходимости их изменений?

Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке, а также найти возможности сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучается занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов (совершенствование товара, изменение цен, товарные марки, проведение рекламных кампаний, развитие сервиса). Наряду с этим изучаются материальный, финансовый, трудовой потенциал конкурентов, организация управления деятельностью.

Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий т.е. быть конкурентоспособной. Беляевский И.К. пишет: «Конкурентоспособность фирмы определяется ее потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую ею долю рынка в условиях конкурентной борьбы» (1, с. 253). Потенциал фирмы – комплекс ее возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и достижение поставленных целей. Непременное условие анализа собственного потенциала – объективность и сопоставление с возможностями конкурирующей фирмы. Фирма осуществляет свои функции в конкурентной среде. Конкурентная среда – это рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продавать товар покупателю. Конкурентная борьба – это совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента.

Цель конкурентной борьбы – достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. Конкурентная позиция – это сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента.

Каждая фирма, выступая на конкурентном рынке, ставит целью добиться конкурентного преимущества. Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внешнее, базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей, и внутреннее – за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество позволяет иметь цену, более высокую чем у конкурента без ущерба для спроса, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по сравнению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.

Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли. Основоположником конкурентного анализа является Майкл.Портер, обосновавший пять сил конкуренции, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли. Американский маркетолог А. Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции: доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Российский экономист АзоевГ.Л. считает, что если доля, занимаемая предприятием на рынке равна или превышает 65%, то его позиция однозначно признается доминирующей; если эта доля меньше 35%, то предприятие не доминирует на данном товарном рынке, но если его доля колеблется между 35 и 65%, то доминирующее положение предприятия должно быть доказано Антимонопольным комитетом.

Конкурентоспособность – это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных характеристик товара, определяющих его успех на рынке т.е. конкурентные преимущества.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна: во-первых, стараться расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов – это укрепляет здоровье!»); во-вторых. Постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии; в-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю. Иногда явно рыночного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

Рыночной претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, более низкая цена). В зависимости от прочности позиций на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, на принимая рискованных решений. Однако, это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили или не приняли в расчет. Рыночная ниша – это по сути дела сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке относительно конкурентов (лидерство, следование за лидером, избегание конкуренции), определение активных и пассивных стратегий обеспечения ими ценового преимущества или преимущества за счет качества предлагаемых товаров.

Оценка уровня и интенсивности конкуренции, выявление намерений конкурентов, характеристика их потенциала и т.п. носят название диагностики конкурентной с реды.

В диагностике конкурентной среды существует три направления:

1) аналитическая диагностика – бесконтактные методы оценки (статистические характеристики деятельности конкурентных предприятий на рынке, маркетинговые матрицы, отражающие конкурентные позиции фирмы и ее товара, методы экономического шпионажа);

2) экспертная диагностика – методы экспертных оценок, построение гипотез и вариантов прогноза о поведении конкурентов на рынке, их тактике и стратегии;

3) имитационная диагностика – использование имитационных моделей, которые разработаны на основе маркетингового наблюдения и позволяют (проигрывать) на компьютере различные варианты конкурентной борьбы.