Организация как функция менеджмента, модели работ

Специализация ‑ разделение труда между ее членами или частями. Разделение труда в организации может происходить по двум направлениям: горизонтальному (разделение некоторой деятельности на последовательные этапы) и вертикальному (отделение управленческой работы от производственной, построение иерархии управления).

Преимущества специализации:

- способствует совершенствованию процесса работы, т.к. исполнитель может до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;

- способствует повышению качества и производительности выполнения работ;

- экономит время, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством;

- облегчает процесс описания работы и обучения новых работников.

Проблемы сверхспециализации:

- функционализм,когда происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам» и, как итог, конфликты между подразделениями;

- необходимость усиления координационной деятельности;

- приводит к монотонности работы, и как, следствие, к снижению уровня удовлетворенности работой.

Разделение труда между различными сотрудниками и подразделениями вызывает необходимость координации их деятельности. Координация – деятельность, направленная на согласование деятельности сотрудников, каждый из которых выполняет определенные задачи.

Методы координации:

- прямые распоряжения руководителя подчиненным;

- взаимное согласование (совещания, межфункциональные команды);

- планирование (определение измеримых общих целей, сроков, механизмов контроля их достижениея);

- внутренние нормативные документы с указаниями по выполнению взаимосвязанных работ.

В результате вертикального разделения управленческого труда в организации появляется иерархия управленческих уровней, в рамках которой действуют рассмотренные ранее менеджеры низового, среднего и высшего уровня. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это структура власти, или звенность, или цепь команд. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше-- или нижерасположенными частями. Количество уровней управления определяет «этажность» организации. С учетом функциональных служб количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти.

Сфера контроля (масштаб контроля, масштаб управляемости, норма управляемости) − число лиц, подчиненных одному руководителю. Считается, что:

− для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать 4–5,

− для среднего звена 7–10,

− для нижнего звена – 20—30 и даже больше.

В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. Широкий масштаб управляемости подразумевает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя.

Внутренние нормативные документы предназначены для регламентации деятельности сотрудников и снижения риска ошибок. Их наличие и использование является основой бюрократической системы управления, описанной М.Вебером. Общее правило – чем опаснее последствия ошибки сотрудника, тем сильнее регламентирована его деятельность. Примеры ВНД:

1) штатное расписание.

2) организационная схема.

3) приказ о разграничении обязанностей между руководством.

4) положения о структурных подразделениях (ПСП).

5) должностные инструкции (ДИ).

6) маршрутно-технологические карты и т.п.

7) инструкции по технике безопасности.