Многофакторная модель оценки проекта по балльному принципу

 

Балл	Степень соответствия проекта i-му критерию
5	Очень хорошо
4	Хорошо
3	Удовлетворительно
2	Плохо
1	Очень плохо

 

Соответственно для каждого критерия разрабатывается кон­кретная шкала, которая в зависимости от характера критерия может включать качественные или количественные «интервалы соответствия». Эти интервалы устанавливаются таким образом, чтобы случайно выбранный проект мог с примерно равной ве­роятностью попасть в каждый из заданных интервалов.

Многофакторная экспертная модель оценки.

Данная модель специально предназначена для оценки жиз­неспособности проектов, поэтому рассмотрим ее более подроб­но. Модель включает в себя этапы, представленные на рис.4. 2.

В результате реализации методики по изучаемому проекту определяется интегральная экспертная оценка его жизнеспо­собности.

 

Для определения интегральной оценки используется фор­мула:

 

где I — интегральная экспертная оценка жизнеспособности проекта;

w _i — вес /-го критерия (фактора) (суммарный вес всех кри­териев по проекту составляет 1);

С_i — оценка проекта по /-му критерию;

m — количество критериев.

Принято, что С_i изменяется в пределах от 1 до 100; w _i — в пределах от 0 до 1. Тогда I — интегральный показатель для изу­чаемого проекта — будет изменяться в пределах от 0 до 100. Использование данной модели позволяет:

♦ экспертам точно выразить свое мнение о жизнеспособ­ности проекта относительно /-го критерия;

♦ рассматривать характеристики жизнеспособности про­екта (например, спрос на продукцию проекта, продол­жительность инвестиционной фазы) в количественном выражении, а также в процентах.

Работа в рамках данной методики осуществляется следу­ющим образом. Команда экспертов разбивается на группы по 2-3 человека в каждой. Далее с использованием одного из вариантов командного принятия решений определяются клю­чевые факторы, по которым предполагается оценивать проект.

После того как названы все факторы, происходит их окон­чательная формулировка и укрупнение с тем, чтобы их количе­ство находилось в пределах 5—8. При этом факторы должны быть соразмерны, взаимно независимы и по возможности мак­симально полно отражать ключевые с точки зрения банка ас­пекты, влияющие на жизнеспособность проекта.

Следующие этапы — ранжирование факторов, присвоение им удельных весов и оценка проекта — осуществляются группа­ми экспертов независимо. Результаты, полученные при прове­дении экспертной оценки каждой группой, усредняются методом среднего арифметического. В итоге получают среднее эксперт­ное значение для каждого фактора (С_i, w _i). По определенным таким образом параметрам вычисляется интегральная оценка проекта (I). Основанием для признания проекта жизнеспособ­ным или нежизнеспособным служит пороговое значение, уста­навливаемое экспертами банка заранее.

Дальнейшие расчеты и проработка проекта производятся, только если данный проект остается привлекательным после первого этапа изучения.

Первичная оценка проектов играет роль своеобразного фильтра, основная цель которого — задерживать неперспектив­ные проекты и пропускать для дальнейшей проработки наибо­лее интересные. Эффективность работы на предварительном этапе определяет эффективность работы управления/отдела проектного финансирования в целом.

Финансовая реализуемость — показатель (принимающий два значения — «да» или «нет»), характеризующий наличие фи­нансовых возможностей осуществления проекта. Требование финансовой реализуемости определяет необходимый объем финансирования ИП. При выявлении финансовой нереализу­емости схема финансирования и, возможно, отдельные эле­менты организационно-экономического механизма проекта должны быть скорректированы.

Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта, исключая общество (но включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каж­дого участника в проект, являются в этом случае притоками (и берутся со знаком «плюс»), а потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, — оттоками (со знаком «минус»). Поми­мо этого, рассматривается денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и прочих доходов — это притоки, записывающиеся со знаком «плюс», плюс инвес­тиционные и производственные затраты, не считая налогов, — оттоки, записывающиеся со знаком «минус»).

Итак, проект финансово-реализуем, если на каждом шаге расчета алгебраическая (с учетом знаков) сумма притоков и оттоков всех участников и денежного потока проекта являет­ся неотрицательной.

Пример. Рассмотрим проект, который осуществляется тре­мя фирмами и двумя банками. Финансовое участие государства сводится к получению налогов. Пусть на некотором шаге де­нежные потоки описываются в табл. 3.

Таблица 3.

Денежные потоки

 

№ п/п	Наименование элемента денежного потока	Значение
1	Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлина­ми)	+2100 единиц
2	Производственные затраты (с НДС за материальные затраты)	-600 единиц
3	Налоги, получаемые государством	-500 единиц
4	Поток фирмы № 1 (фирма получает деньги на этом шаге)	-600 единиц
5	Поток фирмы № 2 (фирма получает деньги на этом шаге)	-700 единиц
6	Поток фирмы № 3 (фирма вкладывает деньги на этом шаге)	+200 единиц
7	Поток банка № 1 (получение банком процентов)	-100 единиц
8	Поток банка № 2 (выдача банком займа)	+300 единиц

 

В проекте на этом шаге в качестве притоков выступают выручка от реализации, поток фирмы № 3 (фирма вкладывает в проект 200 единиц), заем в 300 единиц, получаемый от банка № 2; все они приведены со знаком «плюс». Оттоками на том же шаге являются: производственные затраты (с налогами, входя­щими в цену, — НДС, акцизами и пошлинами), но без других налогов; налоги, получаемые государством в сумме 500 единиц; потоки фирм № 1 и 2 (эти фирмы получают из проекта соответ­ственно 600 и 700 единиц); проценты по займу, получаемые банком № 1, равные 100 единицам. Все они приведены со зна­ком «минус».

Для того чтобы проверить достаточность средств на этом шаге, находим сумму (со знаками) всех элементов потока. Она равна:

2100 + (-600) + (-500) + (-600) + (-700) + 200 + (-100) + +300 = 100 единиц.

 

Так как эта сумма неотрицательна (в данном случае поло­жительна), средств для осуществления проекта на рассматри­ваемом шаге хватает. Если наращенная сумма аналогичных ве­личин неотрицательная на любом шаге расчета, проект являет­ся финансово-реализуемым; в противном случае — финансово-нереализуемым.

 

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

 

Планирование является подсистемой управления. Бизнес-план является комплексным итоговым документом, который обосновывает, оценивает проект в различных аспектах и со­держит данные всех направлений его анализа. В нем указа­ны реальные действия по достижению эффективности про­екта. В бизнес-плане оцениваются возможности проекта, по­казываются ожидаемые доходы и расходы, анализируется его окупаемость. Бизнес-план описывает сильные и слабые сторо­ны проекта, дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях рыночной конкуренции, является основой для получения финансовой поддержки и средством привлече­ния капитала для его осуществления.

Бизнес-план инвестиционного проекта представляет собой развернутое обоснование стратегии реализации инновационных решений и предполагаемых финансовых результатов. Поэтому содержание бизнес-плана должно быть достоверным, доступ­ным для восприятия участниками проекта, конкретным и убе­дительным. Стандартной структуры и состава бизнес-плана в практике менеджмента не существует, но у каждой организации (банка, инвестиционного фонда и др.), занимающейся оценкой бизнес-проектов, есть свой шаблон бизнес-плана. Структура бизнес-плана проекта может выглядеть следующим образом:

1)управленческая команда проекта;

2)резюме (основные положения) проекта;

3)характеристика рынков товаров и услуг по проекту;

4)оценка рынков сбыта продукции;

5)конкуренция на рынках сбыта;

6)план маркетинга;

7)план производства;

8)организационный план;

9)правовое обеспечение по проекту;

10)оценка риска и страхование;

11)финансовый план;

12)система сбалансированных показателей.

Предубеждение относительно сложности процедуры разра­ботки бизнес-плана основано на том, что необходимы универ­сальные знания в ряде специальных дисциплин менеджмента и опыт в нескольких сферах деятельности, а также знания по таким дисциплинам, как управление персоналом, маркетинг, планирование, экономика предприятий, стратегический инве­стиционный и финансовый менеджмент, страхование, теория организаций, принятие управленческих решений. Нужен опыт формирования управленческих команд, выполнения расчетов в рамках указанных дисциплин, принятия стратегических ре­шений, взаимодействия с инвесторами и общественностью, интеграции и систематизации разносторонней информации о рынке, товаре, потребителях, поставщиках и конкурентах; на­конец, нужен опыт оценки рисков по реализации сформиро­ванного бизнес-плана.

Для средне- и долгосрочных проектов разработка бизнес-плана — центральная фаза процесса бизнес-планирования. Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весь­ма непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план — начальный этап делового планирования. На этом этапе совме­щаются все этапы и работы, выполняемые в предынвестици-онной фазе.

Для стратегических проектов формирование бизнес-плана начинается с осознания философии развития организации (формулировок видения, миссии и целей), что позволяет выдер­жать целевую ориентацию и бизнес-плана, и самого проекта.

Многофакторный характер внешней и внутренней среды приводит к потребности проведения нескольких итераций в процессе разработки отдельных разделов бизнес-плана. Биз­нес-план должен быть достаточно подробным, чтобы, ознако­мившись с ним, его потенциальный инвестор смог получить полное представление о предлагаемом проекте (табл. 4).

Таблица 4. Укрупненная структура разделов бизнес-плана

Номер раздела (подраздела)	Наименование раздела (подраздела)
	Титульный лист
	Резюме
1	ИДЕЯ (СУЩНОСТЬ) ПРЕДЛАГАЕМОГО ПРОЕКТА
1.1	Общие исходные данные и условия
1.2	Описание образца НТ
1.3	Оценка опыта предпринимательской деятельности
2	ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА
2.1	Описание потребителей НТ
2.2	Оценка конкурентов НТ
2.3	Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов
3	ПЛАН МАРКЕТИНГА
3.1	Цели маркетинга
3.2	Стратегия маркетинга
3.3	Финансовое обеспечение плана маркетинга
3.4	Контроль за выполнением плана маркетинга
4	ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА
4.1	Изготовитель НТ
4.2	Наличные и требуемые мощности производства
4.3	Материальные факторы производства
4.4	Описание производственного процесса
5	ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН
5.1	Организационно-правовая форма собственности фирмы
5.2	Организационная структура предприятия
5.3	Распределение обязанностей. Сведения о партнерах
5.4	Описание внешней среды бизнеса
5.5	Трудовые ресурсы предприятия
5.6	Сведения о членах руководящего состава
6	ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
6.1	План доходов и расходов
6.2	План денежных поступлений и выплат
6.3	Сводный баланс активов и пассивов фирмы
6.4	График достижения безубыточности
6.5	Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование)
6.6	Оценка риска и страхование
7	ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Разработка бизнес-плана осуществляется в последователь­ности, приведенной на рис. 3.

Рис. 3. Блок-схема разработки разделов бизнес-плана:

 

1 — выработка идеи проекта; 2 — описание идеи (сущности) проекта;

3 — анализ производственных возможностей фирмы в реализации проекта;

4 — оценка рынка сбыта; 5 — разработка плана маркетинга;

6 — разработка плана производства; 7 — разработка организационного плана;

8 — расчет показателей ТЭО; 9 — разработка финансового плана;

10 — оценка риска; 11 — общие выводы и предложения (резюме).

 

Таким образом, в процессе проработки разделов бизнес-плана формируются исходные данные для технико-экономи­ческого обоснования.

Получив все необходимые данные для технико-экономи­ческого обоснования, производится расчет показателей ТЭО (чистой прибыли, рентабельности, внутреннего коэффициен­та эффективности, максимального денежного оттока, периода возврата капитальных вложений, точки безубыточности).

Если расчеты показывают текнико-экономическую эффек­тивность, то приступают к формированию окончательной ре­дакции бизнес-плана.

Если показатели ТЭО не удовлетворяют требованиям тех­нико-экономической эффективности, то уточняются исход­ные данные или принимается решение о нецелесообразности проекта.