Четвертый закон «Слишком высокое качество может привести к краху»

Производители почему-то полагают, что их представления о требованиях к качеству продукта полностью совпадают с представлениями потребителей, а это может быть неверно. А если это неверно, потребителям пытаются навязать уровень качества, которого они не просили и не хотели, то за него они не будут платить (тем более дополнительную цену). Такое избыточное качество иногда возникает из-за самых добрых намерений.

Чрезмерное желание повысить качество иногда ставит под угрозу репутацию марок, само название которых служило синонимом высокого качества. Настоящее качество - это далеко не всегда то, чем оно представляется на первый взгляд: это не просто отсутствие ошибок и сбоев.

Качество связано не столько с отсутствием недостатков, сколько с наличием бесспорных достоинств. По-настоящему высококачественная продукция не должна быть обязательно полезной. Она может не быть практичной. Дамские туфли, которые рекламируют на страницах Vogue, мало подходят для ходьбы. Но неудобство в ходьбе с лихвой компенсируется тем, что они могут изумлять и вызывать восторг. В сегодняшнем мире, где вся продукция должна соответствовать унифицированным техническим стандартам, именно эта трудно определяемая и непрактичная способность вызывать восторг олицетворяет подлинное качество. Нельзя обнаружить товары, вызывающие восторг, на пыльных полках. Таких товаров всегда недостаточно на всех.

Если сравнить две крайности: "полное отсутствие дефектов и ноль восторга" или "восторг с несколькими дефектами", публика всегда выберет второе.

Хороший пример - это кабриолеты, которые даже одно время так и называли: "скрипучий восторг". Если сравнить кабриолет и автомобиль с прочным корпусом и крышей, то владелец первого всегда будет больше страдать от вибрации, скрипов, шума и протечек. И, тем не менее, владельцы кабриолетов покупают их снова и снова.

Сегодня, о каком бы изделии мы ни говорили - кабриолетах и автомобилях с жесткой крышей, трансмиссиях или тарталетках, - рынок стал таким остро конкурентным, что очень редко дефекты и недоработки останутся незамеченными. Потребители требуют и приобретают технически совершенную продукцию и восторг. Одним из этих двух атрибутов не обойтись. Потребители требуют и того и другого и обратятся к тем компаниям, которые готовы гарантировать им эту комбинацию.

Все же некоторые менеджеры могут легко забыть о том, как важны такие атрибуты, как очарование, романтика и забавность. Если в вашем определении "качества" все это отсутствует, значит, вы определили качество слишком узко.

Пятый закон «Финансовый контроль - это плохо!»

Жесткий контроль вредит по двум причинам. Например, он может поставить под угрозу способность компании использовать большие возможности.

Второй момент более тонкий. Поскольку показатели основаны на практике прошлых лет, финансовый контроль увековечивает статус-кво. Он создает ложное ощущение упорядоченности и предсказуемости. Будущее представляется линейной экстраполяцией настоящего. "Такого просто не может случиться, потому что не предусмотрено нашим пятилетним планом".

Если контроль слишком слабый, это, конечно, приведет к хаосу, но если контроль слишком жесткий, его результатом будет застой. Если вы учтете при этом нефинансовые показатели и затраты, "экономия" благодаря жесткому финансовому контролю окажется просто иллюзией.

Финансовой самостоятельности подразделений (как и любой цели в бизнесе) можно достичь только постепенно. По мере того как рядовые сотрудники знакомятся с миссией компании и ее целями, они начинают понимать, где необходимы определенные ограничения и пределы. И когда руководители начинают им предоставлять самостоятельность (сначала ограниченную, а потом существенную), они учатся проплывать самостоятельно сначала 10 футов, потом 30, потом 50 и, наконец, всю длину бассейна. Сначала им нужна страховка (финансовый контроль), но со временем от нее можно будет оказаться. Руководители становятся "тренерами-консультантами", которые ободряют и создают стимулы для прогресса.

Идеальная система без избыточных сотрудников состоит только из "пловца" и "тренера" и требует динамической координации работы левого и правого полушария. Такая "тощая", без избыточных работников, система может на первый взгляд показаться хрупкой. Левое полушарие стремится нагромоздить побольше всяких страховочных мер (там спасательный круг, здесь страховочная веревка). Менеджеры, прислушивающиеся к голосу правого полушария, должны сопротивляться этой практике и отстаивать свое видение: ребенок, уверенно рассекающий волны, плывущий мощно, грациозно и (важнее всего!) самостоятельно.