Структура численности и текучесть кадров

 

В ООО «Продрезерв-М» по штатному расписанию не определены подразделения внутри организации (отделы), однако, не документальное деление есть. Таким образом, организация структурно разделена по следующим характеристикам (табл.4).

Таблица 4

Структура ООО «Продрезерв-М» на 31 декабря 2007 г.

Отдел и должности, относящиеся к данному отделу	Количество сотрудников согласно штатному расписанию (Приложение 2)	Фактическое количество сотрудников	Средняя заработная плата по штатному расписанию, руб.	Средняя заработная плата на рынке (по московским компаниям), руб
1	2	3	4	5
Администрация (не включает в себя руководителей подразделений) (Генеральный директор, Зам. Ген. Дир-ра по безопасности дорожного движения, Коммерческий директор, Технический директор, Заместитель генерального директора	5	4	36666	45000-50000
Секретариат (курьер)	1	2	16500	15000-18000
Бухгалтерия (Бухгалтер, Главный бухгалтер),/Финансовый директор	3	3	21300	23000-30000
Юридический отдел (юрист)	1	1	25000	25000
Отдел кадров (менеджер по персоналу)	1	1	20000	25000
Транспортный отдел (диспетчерская, отдел продаж) (Начальник отдела контейнерных перевозок, Зам. Начальника отдела контейнерных перевозок, Руководитель отдела международных перевозок, Менеджер по транспорту, Менеджер по ВЭД, Менеджер, Координатор по транспорту, Менеджер по логистике, Менеджер по работе с корпоративными клиентами	26	13	20000	25000
Автопарк (Водитель-Экспедитор, Слесарь, Медицинский работник, Механик, Специалист по безопасности дорожного движения, Водитель,	149	132	16526	20000-25000
Филиал г. Пермь (Директор, бухгалтер)	2	2	25000	20000-25000
Филиал г. Санкт-Петербург (Директор)	2	1	20000	20000-30000
Филиал г. Самара (Директор, Координатор по транспорту)	2	2	25000	25000
Представительство г. Нижний Новгород (Директор)	1	1	20000	15000-20000
ИТОГО	191	160

Исходя из данных таблицы 4, следует отметить, что в компании заработная плата не соответствует среднерыночной стоимости работников, причем в худшую сторону. Фактически же доход администрации, работников транспортного отдела и автопарка выше на 10-15%. Данный дополнительный доход формируется за счет дополнительной неучтенной прибыли. Совокупный доход согласовывается с Генеральным директором.

Штат ООО «Продрезерв-М» полностью не укомплектован. Было выяснено, что неукомплектованность штата не является причиной текучести кадров и это осознанное решение администрации. В ходе анализа соотношения численности по отделам (рисунок 2), выявлено, что в деятельности организации соблюдены пропорции относительно размещения трудовых ресурсов по определенным обязанностям.

 

 Рисунок 2. Соотношение численности работников по отделам компании за 2007 г.

 

В целях выявления резервов эффективного использования трудовых ресурсов административно-управленческий персонал был проверен на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучены вопросы, связанные с их подготовкой и повышением квалификации. В результате анализа выявлено, что 20% работников не соответствуют общим требованиям к персоналу, связанным с уровнем образования и подготовкой, что является одной из причин незапланированных затрат и потерь.

Все работники организации условно поделены на административно-управленческий персонал, вспомогательный персонал и работники основного вида деятельности.

В 2005 г. пропорции доля каждого из них выглядела следующим образом (рисунок 3). Доля основных работников, в частности водителей, составляет 25%.

Рисунок 3. Структура работников по участию в деятельности организации на 31.12.2005 г

 

В 2006 году наблюдается несколько иная картина: увеличивается численность, доля основных работников увеличилась на 6%, а доля административно-управленческого персонала снижается на 9%, что показано на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура работников по участию в деятельности организации на 31.12.2006 г.

В 2007 году наблюдается большой рост численности и наблюдается огромный рост численности основных работников. Основные работники составляют 81%, что показано на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура работников по участию в деятельности организации на 31.12.2007 г

 

В таблице 5 представлены соотношения количественных показателей выручки организации в денежном эквиваленте и численности сотрудников.

Таблица 5

Количественные показатели организации за 2005-2007 гг.

	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Выручка: (руб.), 2007	8728999	20106599	34024398	34364641	35395581	37165360	34192131	34875974	32001883	34406755	38471 160	53435590
Количество работников на конец месяца (согласно табелю учетного времени, приложение 3), 2007	114	114	116	116	118	120	131	134	159	160	159	160
Выручка: (руб.), 2006	6120447	7613953	6735420	6930649	7125879	6930649	8492486	8297256	9175789	9273404	9878616	11040232
Количество работников на конец месяца (согласно табелю учетного времени), 2006	57	62	62	64	75	76	87	102	104	109	113	114
Выручка: (руб.), 2005	5963331	7418497	6562517	6752735	6942953	6752735	8274478	8084260	8940240	9035349	9625025	10756821
Продолжение таблицы 5
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Количество работников на конец месяца (согласно табелю учетного времени), 2005	39	39	44	45	45	45	45	49	53	53	57	57

 

 

Исходя из имеющихся данных таблицы 5, графически рост выручки и численности работников по месяцам выглядит следующим образом (рисунки 6, 7):

 

Рисунок 6. Динамика выручки по месяцам за 2005-2007 гг., руб.

Рисунок 7. Динамика численности сотрудников на конец месяца 2005-2007 гг.

 

Рост выручки продукции, объема продаж и численности в различные периоды 2007 года в компании был различным. Среднегодовой рост выручки составил 109 %, объема продаж - 112,45%, численности - 10,01%. Исходя из имеющихся данных, рост численности персонала в зависимости от роста объема и выручки имеет следующую зависимость: при росте выручки и объема продаж на 1 %, рост численности должен быть 0,0903 %.

Для учета и анализа кадров определена среднесписочная численность работников за последние три года. На основании табелей учета рабочего времени (Приложение 3) составлена сводная таблица для расчета среднесписочной численности работников.

Таблица 7

Среднесписочная численность за 2005 – 2007 гг.

	списочный состав работников за все дни каждого месяца												Средне-списочная численность за год
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
	янв	фев	мар	апр	май	июн	июл	авг	сен	окт	ноя	дек
численность работников 2005	36	37	43	41	44	42	46	45	49	51	52	51	45
численность работников 2006	72	112	110	116	79	106	111	110	109	105	105	105	103
численность работников 2007	97	108	115	116	113	109	124	120	157	159	151	154	123

 

Среднесписочная численность работников за 2005 год равна 45 человек, 2006 – 103 человека, а за 2007 – 123 человека.

На основании приказов о приеме и увольнении, а также на основании табелей составлены сводные таблицы по движению кадров на предприятии (Приложение 4), использованные в последствиедля характеристики состояния движения кадров.

Используя формулу общего коэффициента оборота кадров К_о = (Ч_п + Ч_у)/Ч_с. получены следующие коэффициенты оборота кадров 2005, 2006 и 2007 гг.

2005 г. Ко = (15+17)/45 = 0,711

2006 г. Ко = (19+20)/103 =0,378

2007 г. Ко = (48+8)/121,8 =0,459

 

В 2007 году Ко сильно изменяется, это связано с открытием новых подразделений в регионах и с набором новых кадров в компанию. Коэффициент оборота менее 1, это означает, что общее число приемов и увольнений меньше, чем среднесписочная численность. Низкий процент оборота показывает, в организации стабильная ситуация по отношению к изменению состава и численности.

Определены частные коэффициенты:

Оборот по приему Коп = Чп/Чс*100

2005 г. Коп = 15/45*100% = 33,3%

2006 г. Коп = 19/103*100% = 18,44%

2007 г. Коп = 48/121,8*100% = 39,41%

Данные оборота по приему показывают, что основной прием работников осуществлялся в 2007 году, это связано с открытием новых филиалов и покупкой нового автотранспорта.

 

Оборот по увольнению Коу = Чу/Чс*100

2005 г. Коу = 17/45*100% = 37,7%

2006 г. Коу = 20/103*100% = 19,42%

2007 г. Коу = 8/121,8*100% = 6,57%

Данные оборота по увольнению показывают, что в 2007 году было наименьшее количество увольнений по сравнению со средней численностью и в сравнении с 2005 и 2006 гг., это объясняется тем, что в 2007 году было принято большое количество работников в сравнении с количеством увольнений.

Оборот по приему и увольнению за 2006 год примерно равны, это означает, что оборот кадров не связан с постоянным расширением компании или с сокращением штата.

Коэффициент сменяемости штата в 2006 году составляет 19,42 %, в 2007 году - 6,57%. Состав кадров практически не изменяется. В 2007 году по сравнению с предыдущим периодом коэффициент сменяемости сильно уменьшается, что говорит о постоянстве кадров. Таким образом, можно сделать вывод, что в организации ведется более или менее качественная политика в области трудового персонала.

Для определения интенсивности текучести кадров определены частные коэффициенты текучести по конкретным подразделениям. Так как региональные филиалы были открыты в 2006 году, представленные в таблице 8 данные включают в себя 2006 и 2007 гг.

Таблица 8

Среднесписочная численность по филиалам

	Санкт-Петербург		Самара		Пермь		Нижний Новогород		Ростов-на-дону
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
	2006	2007	2006	2007	2006	2007	2006	2007	2006	2007
Январь	0	2	0	2	0	1	0	1	0	0
Февраль	0	2	0	2	0	1	0	1	0	0
Март	0	2	0	2	0	1	0	1	0	0
Апрель	0	2	0	2	0	1	0	1	0	0
Май	0	2	0	2	0	1	0	1	0	0
Июнь	2	1	0	2	0	2	0	1	0	0
Июль	2	2	1	2	1	2	0	1	0	0
Август	2	1	1	2	1	2	0	1	0	1
Сентябрь	2	1	1	2	1	2	0	1	0	1
Октябрь	2	1	1	2	1	2	0	1	0	2
Ноябрь	2	1	2	2	1	2	0	1	0	2
Декабрь	2	1	2	2	1	2	1	1	0	2
Среднесписочная численность работников	1	2	1	2	1	2	-	1	0	2

 

Исходя из данных таблицы 8, получены общие годовые коэффициенты текучести на каждый филиал (таблица 9)

Таблица 9

Текучесть кадров в филиалах

	Санкт-Петербург	Самара	Пермь	Н.Новгород	Ростов-на-Дону
1	2	3	4	5	6
2006	-	-	-	-	-
2007	4/1,573=2,542	1/1,913=0,522	-	-	-

 

Проведя анализ данных таблицы 9, получен вывод, что наиболее высокая текучесть трудовых ресурсов наблюдается в региональном филиале в Санкт-Петербурге. Причиной высокой текучести служит политика руководства. Компания не ведет политику, направленную на высокую текучесть кадров и непостоянство трудовых ресурсов. Компании социально и экономически выгодно, чтобы персонал часто не сменялся. Таким образом, в Санкт-Петербурге недостаточная мотивация к деятельности. С помощью опроса на основании анкеты (Приложение 5), проведенного среди работников филиала, ранее уволенным и работающим в данный момент. На вопрос «Что Вас не устраивает больше всего?» работники отвечали следующее: «…низкий доход и мало возможностей для осуществления качественной деятельности…». Это объясняется тем, что мотивирование работников в Санкт-Петербурге не может быть применено такое же как и в других филиалах, так как рынок транспортных услуг в регионах Самары, Перми и Ростова-на-Дону ведет себя по-другому. Основная работа филиала заключается в осуществлении перевозок с помощью привлеченного транспорта. Согласно политике компании все расчеты с привлеченными контрагентами ведутся по безналичному расчету, в Самаре, Перми, Ростове-на-Дону данная политика имеет положительный результат, однако в северо-западном регионе, а именно в Санкт-Петербурге это невозможно, так как в регионе имеется огромное количество портов, а следовательно высокая конкуренция. Так как Санкт-Петербург сосредотачивает в своем регионе огромный грузопоток. Морской и речной транспорт зачастую ведет наличный расчет с привлеченным транспортом, таким образом, автомобильным перевозчикам выгоднее перевозить груз порта за наличный расчет нежели получать деньги за перевозку через 10 и более банковских дней.

В области северо-западного региона, следует вести несколько иную политику в данном регионе. Следует разработать систему расчетов с перевозчиками, позволяющую экономически привлечь транспорт в условиях жесткой конкуренции. Возможен вариант расчетов с перевозчиками частично наличным и безналичным способом (наличными оплачивается часть расходов на ГСМ, остальная часть после предоставления необходимых документов). Для поощрения постоянных контрагентов оплата ГСМ может производиться по предоплате. При невозможности для компании расчетов за наличные деньги, возможен вариант оплаты ГСМ с помощью талонов на автозаправочных станциях компаний, с которыми заключены договора обслуживания. Талоны могут выдаваться автомобилю перед рейсом (данная система опять же возможна для постоянных и проверенных контрагентов).

Применение такого рода расчетов поможет снизить текучесть филиала, так как мотивация персонала будет выше, доход должен быть увеличен, так как доход работника состоит из заработной платы и процентов, получаемых за организацию каждой перевозки.