2020-01-14
137
1.Типовая структура службы снабжения/ закупки товарно – материальных ресурсов. 2.Основные функции персонала службы снабжения.
3.Критерии эффективности организации закупочной логистики.
1.Типовая структура службы снабжения/ закупки товарно – материальных ресурсов.
Первые две из основных задач – что и сколько закупить – должны совместно решать специалисты по закупке и отдел (служба) маркетинга. При отсутствии маркетинговых подразделений ответы на данные вопросы формируют ответственные работники складов вместе со специалистами отдела сбыта (продаж).
|
 |  | ||||||
 | |||||||
| |||||||
|
|
|
Рис. 3.Реализация функций снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия
На рис. 3 показан вариант организационной структуры предприятия с распределением задач между различными функциональными подразделениями. Задачи что закупать и сколько закупать решаются дирекцией по производству, которая выполняет работы по складированию закупленных предметов труда.
Задачи, у кого и на каких условиях закупать решаются дирекцией по закупкам, выполняющая работы по снабжению, т.е. заключает договоры, контролирует их исполнение. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.
Другой вариант предполагает сосредоточение всех функций снабжения в одних руках (рис.4).
Рис. 4. Реализация функций снабжения в процессе работы одного подразделения предприятия
В торговле организация службы закупки определяется размером предприятия. Так, решением задач по закупке в небольших магазинах занимается директор или его заместитель (зав. секцией). В средних и крупных по масштабам деятельности торговых предприятиях (оптовом, розничном) создается структурное подразделение – отдел или служба закупки.
|
|
|
2.Основные функции персонала службы снабжения.
Эффективная деятельность специалистов по закупке предполагает знание основ закупочной логистики. Закупочная логистика занимается вопросами управления материальными потоками, обеспечивающими предприятие материальными ресурсами.
Кроме решения вышеперечисленных задач (что закупить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях закупить) специалисты по закупке обязаны выполнять задачи обеспечивающего уровня, к которым относятся:
- заключение договора;
- контроль исполнения договора;
- организация доставки закупленных товаров;
- организация складирования товаров;
- организация хранения товаров.
Для эффективной закупочной деятельности предприятия имеют важное значение данные по:
- анализу спроса (покупательского потенциала) и предложения (емкости) рынка, требований потребителей к товару;
- оценке конъюнктуры рынка, т. е. сложившейся на рынке экономической ситуации, характеризующейся определенным соотношением спроса и предложения, уровнем цен, товарными запасами и другими экономическими показателями;
- прогнозу потребности и сбыта;
- анализу товарных запасов;
- анализу конкурентоспособности предприятия;
- стратегии по товарной и ценовой политике предприятия.
На основе этих данных специалисты по закупке обязаны выполнить следующие действия:
- разработать план закупочной деятельности по товарным группам, подгруппам, видам товаров;
- определить метод закупок;
- изучить рынок поставщиков;
- выбрать оптимальных поставщиков;
- организовать переговорный процесс;
- согласовать цены и заключить договор;
- проконтролировать исполнение договора;
- проконтролировать завоз товара на склад торгового предприятия;
- проконтролировать процесс хранения товара на складе предприятия.
На небольших предприятиях предварительный анализ и все последующие действия по закупке товаров осуществляют в сокращенном объеме, часто интуитивно директор, заместитель директора по коммерческой работе либо конкретный специалист по закупкам.
3.Критерии эффективности организации закупочной логистики.
При выявлении эффективности организации закупочной логистики важно определиться с критериями ее эффективности. В качестве таковых могут быть рекомендованы следующие параметры:
1) критерии разработки базы поставщиков:
- результаты деятельности по прошлым поставкам;
- требование к поставщикам иметь надежные программы качества и делать акцент на постоянное улучшение качества поставок;
- использование программ по постоянному улучшению качества поставок;
- сертификация основных поставщиков;
- обязательства поставщиков по долгосрочному выгодному ценообразованию;
- финансовое/управленческое состояние поставщиков и их состояние в плане трудовых ресурсов;
- поддержка и интерес поставщиков к долгосрочным договорам;
2) критерии эффективности затрат:
- переговоры о пене, приводящие к экономии средств;
- использование метода увеличения прибыли путем консолидации объемов закупок;
- расходы на перевозку;
- применение принятой стратегии;
3) критерии эффективности логистической структуризации:
- использование информационных систем;
- точный, своевременный и эффективный сбор информации;
- эффективная связь между отделами предприятия-покупателя;
- использование электронного обмена данными;
4) критерии эффективности логистической организации:
- бюджеты отделов и реальные расходы;
- использование критериев оценки постоянного улучшения организации закупок;
5) критерии оценки управления базой поставщиков:
- контроль результатов поставок;
- число поставщиков жизненно важных для предприятия;
|
|
|
6) критерий оценки результатов: оценка лицом, принимающим решение (топ-менеджером), которому подчиняется отдел закупок, результатов его деятельности.
Существует ряд препятствия, которые усложняют оценку эффективности закупок. Во-первых, отсутствие стандартов, регулирующих закупки, во-вторых, многообразие масштабов и сложности функции закупок даже на одном предприятии, в-третьих, понятие эффективности закупок до сих пор остается предметом научной дискуссии, и в-четвертых, старые и потенциальные поставщики демонстрируют различную тактику получения заказов. Постоянный поставщик стремится в случае повторяющейся без изменения закупки к автоматическому возобновлению закупок, а в случае повторяющейся покупки с изменениями к переходу от эпизодических закупок к постоянным и увеличению своей доли рынка. Потенциальный поставщик в случае повторяющейся без изменения закупки стремится убедить покупателя в необходимости изменить источник закупок, а в случае повторяющейся покупки с изменениями поддержать потребителя в стремлении изменить канал снабжения и войти в число его постоянных поставщиков.
Многие предприятия сосредотачиваются на анализе своих внутренних тенденций, путем сравнения результатов своей закупочной деятельности в настоящее время с прошлыми результатами. Очевидным недостатком этого подхода является то, что он не позволяет получить информацию о том, в какой степени их закупочная деятельность сопоставима с аналогичной деятельностью репрезентативных предприятий.
Отрицательные отклонения закупочных цен от нормативных не всегда указывают на наличие неэффективных расходов па размещение заказов. Их причинами могут быть как непрогнозируемое поведение рынка, так и просчеты персонала отдела закупок. Положительные подобные отклонения могут произойти из-за закупок материальных ресурсов (услуг) низкого качества, причем излишнее внимание к ним часто вызывает дисфункциональные действия.
Избыточное внимание к положительным отклонениям по закупочным ценам мотивирует персонал сосредоточить свои усилия на получении заказов по минимальной цене, даже если это будет приводить к таким негативным последствиям, как:
|
|
|
- обращение к большому числу поставщиков, критерием выбора которых является низкая цена;
- увеличение размера партий поставок, предопределяющих рост запасов;
- доставка продукции низкого качества;
- безразличие с точки зрения своевременности доставок.
