Определение конкурентного преимущества компании

 

Мы считаем, что в настоящий момент конкурентным преимуществом ООО «ГеоСтройИзыскание» являются:

 - Профессиональный персонал, обеспечивающий качество и скорость выполнения работ;

 - Репутация и профессионализм собственника, обеспечивающие приток заказчиков и выступающие гарантом качества.

 

ГЛАВА 2.Постановка целей и формулирование стратегии

 

Миссия компании.

Наша миссия: Проводить геологические и геодезические изыскания так, чтобы Вы чувствовали безопасность последующего строительства и надежность эксплуатации.

Наша сущность: эксперт в сфере геологических и геодезических изысканий для строительства.

Система ценностей предприятия выражена в следующих критериях:

1. Мы стремимся стать лидерами по качеству и полному спектру геологических услуг  среди инженерных компаний Республики Беларусь, благодаря постоянной заботе о повышении качества изыскательских услуг.

2. Коллектив стремится к постоянному и стабильному росту прибыли нашей компании.

3. Мы создаем в нашей компании лучшие условия для труда, а также профессионального роста сотрудников, обеспечивая возможность реализовать себя за достойное вознаграждение труда и привлекательную систему стимулирования и мотивации.

4. Мы обязуемся вести бизнес честно и порядочно по отношению к государству, партнерам и клиентам в соответствии с законами РБ.

5. Мы обеспечиваем хороший сервис и внимание для наших клиентов, благодаря индивидуальному подходу и использованию эффективных технологий производства.

6. Мы стремимся к тому, что бы имя и репутация компании стало гарантом надежности и высокой репутации наших клиентов.

7. Мы обязуемся постоянно внедрять последние достижения в области инженерных изысканий, чтобы обеспечить эффективное обслуживание требований и запросов каждого клиента.

8. В компании приветствуется креативность, упорство и свежие идеи.

Стратегические и финансовые цели

В качестве финансовых целей мы предлагаем установить:

1. Увеличение выручки до 4 млрд. руб. в год к 2013 году.

2. ROA = 40% к 2013 году.

3.Увеличение производительности машин, механизмов, оборудования за счет постоянного обновления основных средств, материально-технической базы, механизмов и оснастки для повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

      4.Использование собственного новейшего запатентованного оборудования, разработанного силами специалистами предприятия.

В качестве стратегических целей (клиенты/рынки):

 1.Закрепление позиций на освоенном рынке

 2.Увеличение доли рынка до 20% к 2013 году

 3.Лидерство в качестве

 4.Передача бизнеса детям к 2015 году.

Анализ и оценка стратегических альтернатив

Рассмотрим две стратегические альтернативы.

1.Придерживаться существующей стратегии:

 - делается ставка на авторитет и репутацию собственника;

 - целевой сегмент потребителей – крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты);

 - расчет на «прямые продажи» - собственник в силу своего положения имеет возможность привлекать клиентов;

 - работа параллельно двумя предприятиями – снижение рисков при возможных проблемах (не кладем все яйца в одну корзину).

2.Изменять существующую стратегию:

 - формирование репутации компании;

 - целевой сегмент потребителей - крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты), более мелкие заказчики – для дозагрузки производственных мощностей;

 - «прямые продажи» плюс программа маркетинга;

- объединение компаний (ООО «ГеоСтройИзыскание» и ЧНУП «Фаворит-Гео»), открытие   отдела торговли буровым оборудованием в ООО «ГеоСтройИзыскание» - диверсификация в родственную отрасль.

Обе альтернативы поддерживают стратегические цели компании. Однако, поддержание существующей стратегии эффективно в краткосрочной перспективе, так как основную ставку делает на личность собственника.

На наш взгляд, стратегия не требует радикальных изменений: альтернатива внесения изменений позволяет использовать существующие конкурентные преимущества и добиться большей эффективности в долгосрочной перспективе. Более того, ООО «ГеоСтройИзыскание» - семейный бизнес, и собственники хотят передать его детям. С этой точки зрения, формирование имиджа компании отдельно от личности собственника необходимо.  Таким образом, наиболее привлекательной на наш взгляд стратегией является альтернатива, описанная в пункте 2.

Выбор стратегии развития

Конкурентная стратегия.

Для реализации поставленных целей наиболее подходящей нам кажется наступательная стратегия по классификации Траута.

В настоящее время лишь УП «Геосервис» и ООО «ГеоСтройИзыскание» предлагают полный комплекс работ в области инженерной геологии, в том числе уникальная для РБ услуга – проверка свойств грунтов штамповым оборудованием.

Принимая во внимание силу и монопольную позицию УП «Геосервис», задача ООО «ГеоСтройИзыскание» - стать лидером на оставшейся (свободной) части рынка. Слабыми местами нашего конкурента являются бюрократизм, «неповоротливость», высокие издержки – свойственные большинству крупных государственных предприятий, и как следствие, невысокая скорость выполнения заказов.

Стратегия роста.

Выбираем стратегию интенсивного роста на национальном рынке. Отвоевываем долю рынка у конкурентов – средних по размерам компаний, которые имеют ограниченный ассортимент услуг, не имеют четкого позиционирования на рынке.

К существующему сегменту потребителей (крупные заказчики (организации-посредники, крупные государственные компании-монополисты) добавляем сегмент средних заказчиков (организации-посредники), с целью формирования «пула» заказов в одном направлении для оптимизации транспортных расходов.

В УП «Фаворит-Гео» существует проектный отдел. Так как работа под этим наименованием не отвечает нашим стратегическим целям, необходимо открыть проектный отдел в ООО «ГеоСтройИзыскание». Так как компания уже имеет опыт в данной отрасли, квалифицированный персонал, клиентскую базу и ресурсную базу, то затраты на открытие нового направления будут минимальными. Это даст компании дополнительные преимущества – проектный отдел может являться источником дополнительных заказов для существующего бизнеса.

Бизнес-модель.

Для реализации выбранной стратегии все ключевые бизнес-процессы должны выполняться внутри компании.

Особое внимание следует уделять постановке процессов финансового учета, работе с клиентами, формированию бренда компании на основе лидерства в качестве, уникальности услуг, скорости исполнения заказов.

Собственник должен сфокусировать свое внимание на решении стратегических задач, передав административные функции наемным работникам.