I. Теоретический раздел

системы материального поощрения как абсолютного метода, решающего вопрос о присоединении всех чле- нов организации к ее общим целям. Критерии систе- мы вознаграждения могут не быть «субъективно опе- рациональными», т. е. действенными с точки зрения организации в целом. Говоря о факторах, способству- ющих повышению действенности критериев произво- дительности, они выдвигали ряд предположений, по- лагая, в частности, что схемы стимулирования будут лучше действовать не в больших, а в малых группах рабочих.

Марч и Саймон пытались выявить специфику «че- ловеческого поведения» с целью определения мотивов, детерминирующих «формирование подцелей», и при- шли к следующим выводам: 1) человеческая рациональ- ность настолько ограничена, что ни один индивид не в состоянии разумно реагировать на столь сложное обра- зование, как «тотальное окружение»; 2) поэтому цели и подцели распределяются между различными группами и подгруппами, которые впоследствии проявляют тен- денцию игнорировать другие подцели и аспекты целей организации в целом. Тенденция членов какого-либо организационного подразделения оценивать собствен- ную деятельность лишь в свете своих — пусть даже и противоречащих целям организации — подцелей уси- ливается вследствие трех обстоятельств: присущей ин- дивидам склонности видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета; содержания внутригрупповой коммуникации; избирательной под- верженности воздействию внешних стимулов.

Значительное место в исследованиях Саймона за- нимает проблема выбора критериев конструирования подразделений в организации. Отвергая принцип де- партаментализации, Саймон полагал, что разделение организации на подразделения должно осуществлять- ся на основе тех типов решений, которые будут прини- маться, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на поведение.

62

В работе «Организации» делается попытка проана- лизировать зависимость между величиной компании и выбором процесса или цели в качестве основы для де- партаментализации. По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими, Поэтому авторы ре- комендуют ряд мер, повышающих эффективность ком- муникации и позволяющих допустить большую терпи-

мость руководства к независимости отдельных подраз- делений: 1) выработку программ для руководства рутин- ными процессами; 2) создание классификационных схем для определения мотивационных стимулов; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов, интерпре- таций, обеспечивающих одну и ту же модель реально- сти для всех подразделений, деятельность которых дол- жна осуществляться на координируемой основе.

Саймон подчеркивал важность централизованно- го принятия решений как средства координации, про- фессиональной компетентности и ответственности. Вместе с тем он указывал и на некоторые недостатки централизации, проявляющиеся в дисфункциональном воздействии на мотивацию, задержке принятия реше- ний, отвлечении внимания высшего руководства от важных вопросов в пользу незначительных.

С точки зрения Саймона, проблемы централиза- ции и децентрализации не существуют безотноситель- но процесса принятия решений. Принятие решений, относящихся к организации в целом, отражает суть централизованного руководства. Поскольку каждый человек, принимающий решения, обладает лишь «ог- раниченной рациональностью» (ограничен своими навыками, привычками и рефлексами, концепцией цели, которая может расходиться с целями организа- ции, а также степенью своего знания и информиро- ванности), то лица, находящиеся в подчиненном поло- жении в меньшей степени, чем руководители, способны принимать рациональные с точки зрения всей систе- мы решения.

При определении уровня принятия решений Сай- мон отмечал важность учета такого фактора, как соот- ветствие с точки зрения формальной системы этого уровня уровню групповых ценностей. Другим крите- рием определения места процесса принятия решений в организации Саймон называл соответствие этого уровня наличию необходимой информации и рацио- нальной координации определенных функций.

В книге «Организации» Марч и Саймон приходят к выводу, что децентрализация неизбежна, так как обусловлена самой природой процессов принятия орга- низационных решений. Особенно важно прибегать к ней в тех случаях, когда принимаются принципиально новые решения, — при поиске альтернативных вари- антов решения проблем, сравнении их друг с другом, подготовке рекомендаций.  Необходимость децентра-

 

 

Теоретический раздел

 

лизации и привлечения к подготовке решений большого числа участников обусловливается «границами познава- тельных возможностей человека», невозможностью од- новременного охвата всего комплекса многогранных проблем, требующих  соответствующего  анализа.  Подоб- ные проблемы должны быть расчленены на подчасти, распределяющиеся затем между различными специали- зированными подразделениями, из которых состоит вся система. Этот принцип следует учитывать даже при выработке самых детальных программ. Что касается координации рутинной работы, то она должна обеспечи- ваться в основном средствами, не затрагивающими  выс- шие уровни организации. Саймон указывал, что приме- нение ЭВМ существенно изменяет отношение к проблеме делегирования ответственности и децентрализации при- нятия решений, позволяя находить и передавать более рациональные, скоординированные и быстро поступаю- щие (чем это было возможно при традиционных методах) решения проблем среднего уровня, пересекающие гра- ницы  между  подразделениями.

Рассматривая проблему «линейно-штабных взаи- моотношений», Саймон подходил к ней с точки зрения анализа функции организационного управления как процесса принятия решений. Лишение штаба всякой власти над линией в интересах единства  начальство- вания, рекомендуемое представителями классической школы, противоречит, по его мнению, принципам спе- циализации, последовательное применение которых предполагает их распространение  и  на  процесс  при- нятия решений. Возложение единства начальствования исключительно на линию означает, считал он, что ре- шения будут готовиться и приниматься далеко не са- мыми  компетентными  в  этом  отношении  лицами.

Саймон предлагал свой способ решения конфликта между штабом и линией. Рекомендуемые им методы могут быть  применены  как  порознь,  так  и  в  комбинации:

1) единство начальствования в более узком смысле: индивид может получать приказы от нескольких начальников, но в случае конфликта он должен повиноваться  только  одному из  них;

2)

64

разделение власти: каждому подразделению выде- ляется какая-то конкретная область, в отношении которой оно обладает исключительной властью, и предполагаемые решения любого индивида, отно- сящиеся к данной области, должны подчиняться этой власти.

1 Системный подход к управлении Д. Зтциони

Видный американский социолог и политолог, после- дователь М. Вебера Амитай Вернер Этциони (р. 1929) проявил себя сторонником системного подхода или шко- лы социальных систем — совокупности социологичес- ких подходов в теории организации, рассматривающих последнюю как динамическую целевую многофунк- циональную систему, состоящую из разнородных и вза- имосвязанных элементов (подсистем). В социологии организаций и общей организационной теории данное направление возникло и получило развитие в  50 - 60-х гг. XX в. в результате синтеза и переосмысления положений классической школы и доктрины человечес- ких отношений. Помимо Этциони ее представителями являлись Ч. Барнард, А. Гоулднер, Ф. Селзник и др.

Закончив Еврейский университет в Иерусалиме (1956) и получив докторскую степень по социологии в университете Беркли (1958), Этциони в 1958—1980-х гг. преподавал в Колумбийском университете. В 1980 г. он становится профессором университета им. Джор- джа Вашингтона, а с 1987 по 1989 г. занимает пост про- фессора Высшей школы бизнеса в Гарварде. К началу 1990-х гг. перу Этциони принадлежали пятьдесят книг, более двухсот журнальных и четырехсот газетных ста- тей по широкому кругу проблем: организационному по- ведению, государственному администрированию, по- литической теории, политологии, социальной теории, социальным вопросам, экономике, исследованию воп- росов войны и мира, здравоохранению, этике, промыш- ленности и многим другим.

Ранняя научная деятельность Этциони была связа- на с изучением роли нормативной базы для достижения согласия и социальной стабильности внутри организа- ции. Пристальное внимание к проблеме согласия, ис- следование  которой  нашло  свое  отражение  в  книге

«Сравнительный анализ сложных организаций» (1961) и ряде последующих работ начала 1960-х гг., позволило ему разработать более тонкий двусторонний подход к изучению вопросов управления и лидерства. Этциони утверждал, что согласие может основываться на при- нуждении (как в тоталитарных институтах), на эконо- мическом или денежном интересе (как в теории тейло- ризма) или же на принятии нормативных ценностей.

Осуществив попытку соединить методы системно- го  подхода  в  социологии  с  идеями  эволюционизма,

3 Социология управления