2020-04-20
181
групповые роли); имеют взаимоопределяющую при- надлежность — свою и партнеров к данной общности (группе)309. Управленческая команда состоит из груп- пы специалистов, принадлежащих к различным сфе- рам организационной деятельности и работающих со- вместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обя- зательстве, требующем наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Мис- сия команды должна включать элементы, связанные с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия (как нечто более глобальное по своей сути) придает конкретным целям смысл и энергию.
Для команды важно наличие у сотрудников комби- нации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
— техническая или функциональная экспертиза;
— навыки по решению проблем и принятию ре- шений;
— межличностные навыки (принятие риска, по- лезная критика, активное слушание и т. д.).
|
|
|
Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнер- ства и товарищества, могут проявляться исключитель- но в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.
Эффективной можно назвать такую команду, в которой
— создана неформальная и расслабленная атмос- фера;
— задача хорошо понята и принята членами ко- манды;
— члены прислушиваются друг к другу;
— члены выражают как свои идеи, так и чувства;
— конфликты и разногласия присутствуют, но вы- ражаются и центрируются вокруг идей и мето- дов, а не личностей;
— группа осознает, что делает, решение основы- вается на согласии, а не на голосовании боль-
728 шинства.
При удовлетворении этих условий команда не толь- ко успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворя- ет личные и межличностные потребности своих1 членов. Во второй половине XX века в области теории уп- равления персоналом выделились четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов —
экономического, органического и гуманистического3'0.
Экономический подход, или механистическая пара- дигма, положил начало концепции использования трудо- вых ресурсов. В ней ведущее место отводилось техничес- кой (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой подготовке людей на предприятии. Организация рассматривалась наподобие огромного механизма, все части которого строго подогнаны друг к другу. Она покоилась на следующих принципах:
|
|
|
• обеспечение единства руководства— подчиненные получают приказы только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали — иерархическая цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму- никации и принятия решений;
• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному на- чальнику, должно быть таким, чтобы это не создава- ло проблемы в плане коммуникации и координации;
• 
соблюдение четкого разделения штабной и линей- ной структур организации — отвечая за содержа- деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руко-
водители;
• достижение баланса между властью и ответствен- ностью;
• обеспечение дисциплины — подчинение, исполни- тельность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного приме- ра, честных соглашений и постоянного контроля;
• обеспечение равенства на каждом уровне органи- зации, основанного на доброжелательности и спра- ведливости; заслуженное вознаграждение, повы- шающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.
Практический раздел
В рамках организационного подхода, или органичес- кой парадигмы, сформировался новый взгляд на персо- нал, который стали считать не трудовым, а человеческим ресурсом. Очевидно, что второе понятие является более емким, нежели первое. Человеческие ресурсы содержат в себе совокупность социокультурных и социопсихоло- гических характеристик. Их отличие от других видов ре- сурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем: а) люди наделены интеллек- том, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механи- ческая; процесс взаимодействия между субъектом управ- ления и людьми является двусторонним; б) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному со- вершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эф- фективности любого общества или отдельной организа- ции; в) люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умствен- ный или физический), осознанно ставя перед собой оп- ределенные цели. Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих це- лей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются кон- курентным богатством любой организации.
В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления пер- соналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм и отбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) реализова- лись функции стратегического управления, формиро- вания кадровой политики, разработки программ раз- вития персонала и т. п. Управление человеческими ресурсами подразумевало деятельность руководства в следующих направлениях: человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия людей); трудовые отношения (со- вершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами); управление персоналом (набор, обуче- ние и расстановка кадров); инженерное проектирова- ние (учет человеческих возможностей при проектиро- вании средств труда).
|
|
|
В новом подходе организация стала рассматривать- ся как живая система, плотно упакованная и неразрыв- но связанная с окружающей средой. Аналогия органи-
730 зации с живым человеком заходила так далеко, что ее
иногда понимали как человеческую личность. Благода- ря такой гиперболе в научный оборот удалось ввести понятия целей, потребностей, мотивов, а также рожде- ния, взросления, старения и смерти или возрождения организации. Другие ученые предлагали идти дальше, описывая организационную реальность наподобие фун- кционирования человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»). И эта метафо- ра обогатила научную теорию, позволив взглянуть на организацию как на совокупность элементов, соединен- ных линиями управления, коммуникации и контроля.
В общем и целом организационный подход фиксиро- вал наше внимание на следующих ключевых моментах:
• необходимость учета специфики окружающей сре- ды, в которой живет и функционирует организация;
• понимание организации в терминах взаимосвязан- ных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой (в частно- сти, популярным вариантом подобного анализа яв- ляется определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания);
• необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.
Краткое описание органического подхода пред- ставлено в таблице 1.
Таблица 1
Условия эффективности и трудности, возникающие в рамках органического подхода
|
взаимодействий
Преодоление противоречий, характерных для орга- низационного подхода, позволило сформулировать ре- комендации, направленные на повышение эффектив- ности управления персоналом:
1. признавая ошибки, неизбежные при столкновении с внешней, очень сложной и непредсказуемой средой, необходимо культивировать у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность;
2. следует вырабатывать у сотрудников мультивари- антный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дис- куссии между сторонниками разных точек зрения: это часто приводит к переосмыслению целей орга- низации и переформулированию способов их до- стижения;
3. необходимо избегать того, чтобы структура деятель- ности напрямую определяла структуру организа- ции. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указы- ваются скорее ограничения (то, чего нужно избе- гать), чем то, что нужно сделать;
4. необходимо подбирать людей, создавать организа- ционные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.
Развивающаяся в последнее время гуманистичес- кая парадигма исходит из концепции управления чело- веком и из представления об организации как о куль- турном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отно- шению к организации, социальных общностей. Влия- ние культурного контекста на управление персоналом представляется сегодня вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабо- чее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух со- трудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; меж- ду начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.
Согласно гуманистическому подходу, культура мо- жет рассматриваться как процесс создания реальнос- ти, позволяющей людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и прида-
732 вать смысл и значение своему собственному поведе-
Глава Концепция управления персоналом
нию. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами, однако на самом деле правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается в момент выбора: какое из правил применить в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор пра- вил мы используем.
Гуманистический подход фокусируется на соб- ственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра, важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как
«свою собственную»), и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. На наш взгляд, позитивная роль гуманистического под- хода б понимании организационной реальности состо- ит в следующем:
1. культурологический взгляд на организацию снабжа- ет управленцев связной системой понятий, с помо- щью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать оп- ределенные типы действий как нормальные, леги- тимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопреде- ленностью и противоречивостью, стоящими за мно- гими человеческими ценностями и действиями;
2. представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, че- рез какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону орга-
низации, то организационно-культурный показы- вает, как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нор-
мы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше мно- гие менеджеры рассматривали себя прежде всего, как людей, создающих структуры и должностные ин- струкции, координирующих деятельность или со- ставляющих схемы мотивирования своих сотруд- ников, то теперь они могут воспринимать себя как людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определен-
ных смыслов; /33
3. гуманистический подход позволяет также реинтер- претировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что орга- низации получают возможность не только адапти- роваться, но и изменять свое окружение, основы- ваясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и пре- образование окружающей реальности;
4. в рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное разви- тие — это не только изменение структур, техноло- гий и навыков, но и изменение ценностей, лежа- щих в основе совместной деятельности людей.
Таким образом, в процессе развития управления как науки использовались разные подходы к понима- нию того, что представляет собой этот феномен. Уп- равленческий подход детерминировал понимание чело- века, его места в организации и оптимальных рычагов воздействия. Метафора организации как машины сфор- мировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме. Таким образом, стали говорить об исполь- зовании человеческих ресурсов. Органический подход к управлению породил две основные аналогии: пер- вая — организация как личность, где каждый чело- век — самостоятельный субъект, обладающий соб- ственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активно- му субъекту — партнеру организации в достижении ее целей — возможно лишь управление путем установле- ния согласованных с ним целей. А для этого необходи- мо хорошо представлять себе специфику потребнос- тей, основную ориентацию человека. Вторая метафора — мозг как сложный организм, включающий в себя раз- личные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, вза- имодействия. По отношению к столь сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, на- правленном на оптимальное использование имеюще- гося потенциала в процессе достижения поставленных целей. В рамках гуманистического подхода была пред- ложена метафора организации как культуры, а чело- века — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовать функцию управления персоналом по отношению к такому со-
734 труднику возможно только в рамках подхода «управле-
