Факторы (ключевые пространства, аспекты), определяющие долгосрочные цели

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

· Инновационны по своей природе.

· Стратегические решения требуют вовлечения топ-менеджеров.

· Стратегические решения предполагают вовлечение значительных ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

· Стратегические решения часто затрагивают интересы долговременного процветания компании.

· Стратегические решения ориентированы на будущее, на возможности, а не на задачи.

· Стратегические решения влияют на многие функции и различные товарные подразделения компании.

· Стратегические решения предполагают оценку внешнего окружения организации.

· Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило,

объективной оценке.

 

 

К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия;

• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-правовой

формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т. д.

 

 

Анализ 5 конкурентных сил М. Портера. Понятие и признаки выделения стратегических групп.

 

 

Профессор Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

- новые конкуренты - новые игроки на рынке (угроза появления новых игроков);

- существующие конкуренты (уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция);

- «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

- рыночная власть поставщиков;

- рыночная власть покупателей;

• 1 СИЛА: НОВЫЕ ИГРОКИ НА РЫНКЕ

способствуют снижению среднерыночных цен в отрасли

•
Дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков:

Ø Готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка.

Ø Наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия: незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.

Ø Замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

•

2 СИЛА: СУЩЕСТВУЮЩИЕ КОНКУРЕНТЫ

Условия высокой интенсивности (или роста) конкуренции:

1. Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.

2. Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка.

3. Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя.

4. Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен.

5. Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.

 

•
3 СИЛА: «КОНКУРЕНТЫ», ПРЕДЛАГАЮЩИЕ ПРОДУКТЫ-ЗАМЕНИТЕЛИ

 

• Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен.

• Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний.

• Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

 

4 СИЛА: РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ

• Сила влияния зависит от …

• Ситуации-угрозы

1. Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах.

2. Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.

3. Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем.

4. Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли.

5. Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.

•
5 СИЛА: РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ

Выбирая поставщика, узнай:

• обладает ли он известным брендом?

• каков спектр товаров, которыми он торгует?

• велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);

• каково финансовое положение поставщика? (Очень важно, чтобы понять - будет он поднимать или опускать цены)

• доминирование на рынке поставщика.

Факторы, способствующие росту влияния поставщиков:

• Количество поставщиков в отрасли незначительно.

• Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.

• Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).

• Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты.

Такими чертами могут быть:

•  схожие стратегии конкуренции,

• одинаковые позиции на рынке,

• схожие товары,

• каналы сбыта,

• сервис и другие элементы маркетинга.

• Барьеры

 

 

Факторы (ключевые пространства, аспекты), определяющие долгосрочные цели

Под целями понимаются результаты, которые компания планирует получить в течение определенного периода, обычно – от трех до пяти лет.

В стремлении обеспечить долгосрочное процветание специалисты в области стратегического планирования обычно определяют долгосрочные цели применительно к семи важным аспектам деятельности компании.

· Прибыльность. Если управление фирмой построено на принципах стратегического менеджмента, обычно ее менеджеры определяют целевые показатели прибыли, которыми чаще всего выступают предполагаемые значения доходности собственного капитала(ROE) или прибыли на акцию(EPS)

Рентабельность собственного капитала (return on equity, ROE) – показатель чистой прибыли в сравнении с собственным капиталом организации. Это важнейший финансовый показатель отдачи для любого инвестора, собственника бизнеса, показывающий, насколько эффективно был использован вложенный в дело капитал.

При́быль на а́кцию (англ. Earnings per share, EPS) — финансовый показатель, равный отношению чистой прибыли компании, доступной для распределения, к среднегодовому числу обыкновенных акций.

· Производительность. Фирмы, которым удается получить больше продукции из исходных материалов, обычно отличаются большей прибыльностью. Одновременно целью фирмы в производительном аспекте может выступать и сокращение издержек. В качестве целей, ведущих к производительности, может рассматриваться уменьшении количества бракованных изделий, уменьшение количества жалоб клиентов.

· Конкурентная позиция.

 Более крупные фирмы, как правило, ставят цели применительно к конкурентной позиции, которую они хотели бы занять и которая обычно описывается как объем продаж или доля рынка.

· Развитие потенциала работников компании.

 С точки зрения компании обучение работников увеличивает производительность и сокращает текучку кадров.

· Отношения между работодателями и работниками. Вне зависимости от наличия на фирме профсоюза, компании стремятся к хорошим отношениям со своими работниками. Поэтому менеджеры устанавливают цели в плане качества отношений с работниками.   

· Технологическое лидерство. Компания должна решить, стремится ли она стать лидером рынка, или намерена следовать за лидерами. Оба подхода могут привести к успеху, но они требуют различных стратегий. Последняя, как правило, принимают решения, «замыкающие» определенных клиентов и поставщиков в рамках более эффективных и конкурентоспособных систем товарооборота.

· Социальная ответственность. Компании стремятся утвердить себя в роли ответственных корпоративных граждан. Компании могут, например, устанавливать цели в отношении благотворительности, содействия образовательным программам, в том числе для этнических меньшинств, стимулирования развития городского хозяйства.

 

Стратегия концентрированного роста.