Теория справедливости С.Адамса

Основателем теории справедливости является американский ученый С. Адаме, который провел значительные исследования в компании «General' Electric».

Согласно этой теории люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу^.

Если сравнение показывает несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Современные концепции

Одной из наиболее современных концепций мотивации деятельности человека является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: Х и У.

Теория Х (теория Тейлора) предполагает, что человек ленив и старается избегать работы, людей нужно принуждать к труду, они хотят, чтобы ими руководили, они не хотят ответственности, не терпят перемен, им нельзя доверять. По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества. Как писал МГ к таким людям необходимо применять тактику контроля, методы, дающие возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание направлено на методы управления и контроля.

Теория У, с одной стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении. Теория У в последние годы получила развитие в виде теории Z, выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта. Отличительными чертами японского опыта следует считать два признака:

  Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для работника, она укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством. Постоянное присутствие руководства на производстве типично для японского предприятия.

 Гласность и ценности корпорации. Работники всех уровней управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочерней японской фирме «Шарп» в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая. Важность встреч заключается в уведомлении служащих о том, что о них постоянно заботятся.

Японские фирмы часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или службы пожизненно нанятых служащих. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год – коллективные туристические поездки. Когда играют в футбол, регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала. В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом. Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Во время отпусков и праздников служащие компании часто объединяются для совместного отдыха и пикников.

Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительности труда.

На предприятиях США, Великобритании, Голландии и других капиталистических стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучение и прием новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонтом оборудования.

В теории Z  каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия.

Вывод:    говоря о мотивации, необходимо отметить, что нет какого-то одного "лучшего" ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого.

Система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать как экономическое, так и моральное стимулирование, а также создание условий для проявления творческого потенциала работников.

 

Вопросы для закрепления:

1.   Что такое потребность? Виды потребностей.

2.  Что такое мотивация?

3. Почему умение работать с людьми – важнейший фактор делового успеха?

4. Какую роль в мотивации играют вознаграждения?

5. Какие вы знаете способы вознаграждения человека за труд?

6. В чем разница между внешними и внутренними вознаграждениями?

7. Охарактеризуйте иерархию потребностей по А. Маслоу.

8. Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования в практике управления?

Психологический тест

«Определение степени мотивации личности к успеху»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

 

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что, выполняя его, я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие – это не основная моя мечта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. Во мне легко пробудить честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

28. Когда у меня нет сил, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до крайних.

Ключ: оцените результаты

Поставьте себе по одному баллу: за каждый ответ «да» на вопросы: № 2, 3, 4,5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41;

 

И за каждый ответ «нет» на вопросы: № 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32-28 баллов. У вас очень сильная мотивация к успеху. Вы упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия.

27-15 баллов. У вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели приходит к вам в форме приливов и отливов. Порой вам хочется все бросить, так как Вы считаете, что цель, к которой вы стремитесь, недостижима.

14-0 баллов. Мотивация к успеху у вас довольно слабая, вы довольны собой и своим положением. На работе «не горит», убеждены, что независимо от ваших усилий все пойдет своим чередом.

                                                                                    Лекция 6