Маркетинговые стратегии

Стратегическое планирование

Большинство фирм вынуждены совершенствовать свои системы планирования и контроля. Те решения, которые фирма принимает и реализует постоянно, ни в коем случае не заменяет собой планирования как способа управления. Для любой фирмы планирование является деятельностью наивысшего порядка и обычно приводит к увеличению прибыли и сбыта.

Различают:

· стратегическое планирование;

· планирование маркетинга.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Многие фирмы на рынке работают, не имея принятых планов. Их менеджеры считают, что они достаточно успешно справляются без стратегических планов.

Между тем стратегическое планирование несет массу выгод для фирмы:

· поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;

· ведет к более четкой координации всех усилий фирмы;

· предполагает использование системы показателей, которые потом могут контролироваться;

· заставляет фирму четко определять свои задачи и политические установки (товарная политика, ценовая политика и т.п.);

· делает фирму более подготовленной к внезапным переменам;

· наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей и ответственности всех должностных лиц фирмы.

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования на фирме.

Этапы стратегического планирования:

1. Программа фирмы.

2. Задачи и цели.

3. Анализ развития хозяйственного портфеля.

4. Стратегия роста фирмы.

Рассмотрим их подробнее.

Программа фирмы. Фирма осуществляет свою деятельность для того, чтобы получить экономический результат на рынке. Ее цель сначала достаточно ясна, однако со временем изменяется рынок, конъюнктура, действия факторов маркетинговой среды, и поэтому программа фирмы может потерять четкость или перестанет соответствовать новым условиям. В связи с этим появляется необходимость заняться поиском новой цели, пересмотреть и скорректировать программу.

Для этого предстоит решить:

1. Что представляет собой фирма сейчас?

2. Кто ее клиенты?

3. Какие положительные стороны видят в деятельности фирмы потребители?

4. Какой будет фирма в будущем?

5. Какой она должна быть?

Чтобы соответствовать рыночной ситуации фирмы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Такое заявление позволяет сотрудникам консолидироваться в своей деятельности и нацеливать ее на конкретный результат. В программном заявлении должна быть четко указана сфера деятельности фирмы, границей которой могут служить товары, технологии, сегменты рынка. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых ими товаров или технологии. На рынке же важна оценка деятельности со стороны потребителя, т.е. программное заявление в большинстве случаев покупателем связывается не с конкретным товаром, а с удовлетворением его нужд и потребностей. При этом следует обратить внимание на то, что программа не должна быть слишком узкой, блокирующей рынок, или слишком широкой, не соответствующей возможностям фирмы.

Цели и задачи. Программу фирмы необходимо конкретизировать подробным перечнем вспомогательных целей и задач для каждого уровня руководства фирмы, т.е. перед каждым руководителем должны быть поставлены четкие задачи, за выполнение которых он несет ответственность. Такой подход называется управление методом решения задач.

Анализ развития хозяйственного портфеля. Основным орудием стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, т.е. оценка всех его производств (отдельных подразделений или видов продукции, видов деятельности и пр.). Такой анализ позволяет определить, какие из производств рентабельны, а какие убыточны. На основе анализа перераспределяются ресурсы в пользу более эффективных производств, неэффективные быстро или постепенно ликвидируются. В анализе используется система показателей, которые сравниваются во времени.

Стратегия роста фирмы. Стратегию роста обычно разрабатывают на основе анализа возможностей фирмы на трех уровнях:

1. Определение возможностей для сложившихся условий и масштабов деятельности (возможности интенсивного роста).

2. Выявление возможностей объединения с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).

3. Определение возможностей за пределами области основной сферы деятельности (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использует возможности по своему товару и своему рынку. Для выявления направления интенсивного роста обычно пользуются методикой И. Ансоффа, который предложил использовать «сетку развития товара и рынка» за счет:

a) более глубоко внедрения на рынок;

b) расширения границ рынка;

c) совершенствования товара.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции, или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли (с объединением). Разновидности интеграционного роста:

a) регрессивная интеграция – попытки заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков;

b) прогрессивная интеграция – попытки заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения;

c) горизонтальная интеграция – попытки заполучить во владение или поставить более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда другие отрасли более привлекательны для нее. Разновидности диверсификационного роста:

1. Концентрическая диверсификация – пополнение своего ассортимента товарами, которые с технической и маркетинговой точек зрения похожи на существующие товары фирмы и могут привлечь внимание новых групп потребителей.

2. Горизонтальная диверсификация – пополнение своего ассортимента товарами, которые никак не связаны с выпускаемым товаром, но могут вызвать интерес на рынке фирмы.

3. Конгломератная диверсификация – пополнение ассортимента товарами, не имеющими никакого отношения ни к существующим товарам фирмы, ни к применяемым технологиям, ни к нынешним рынкам.

Планирование маркетинга

Стратегические планы фирмы определяют, какими производствами она будет заниматься в перспективе. Для каждого из этих производств необходимо разработать детализированные планы:

1) План производства.

2) План выпуска товаров.

3) План выпуска марочных товаров.

4) План рыночной деятельности.

В совокупности они составляют план маркетинга.

Основные разделы плана маркетинга:

1. Сводка контрольных показателей.

2. Текущая маркетинговая ситуация.

3. Опасности и возможности.

4. Задачи и проблемы.

5. Стратегия маркетинга.

6. Программа действий.