Основные стратегические рекомендации в рамках данной модели

Тема 1. Стратегическое планирование и ценовая политика компании.

 

Стратегическое планирование составляет основу деятельности любой компании, ибо благодаря данному планированию уточняются рыночные возможности компании, взвешиваются существующие финансовые ресурсы и намечаются возможные на определенный отрезок времени цели. Понятно, что инструментарий стратегического планирования должен быть использован и для разработки ценовой политики. Прежде всего, это касается оценки рыночных возможностей, которые должны быть исследованы по следующим основным направлениям.

1. Оценка рынка, имея в виду рынок потребителя/производителя по следующим параметрам:

емкость рынка;

потенциал роста;

география рынка;

потребление и отношение потребителей к продукции.

2. Сравнительный анализ рынков и экономическая оценка привлекательности рынка (сегмен та) как составляющие успешной стратегии компании. Необходимо иметь полное представление о следующих ключевых моментах:

общая оценка сегментов рынка;

возможности поставщиков на рынке;

возможности потребителей на рынке;

угроза появления товаров-заменителей;

влияние других заинтересованных лиц;

соперничество и конкуренция между фирмами;

угроза появления новых конкурентов.

3.   Направления исследования интересующего компанию рынка:

общий обзор рынка (компании, продукты, доли рынка);

изменение структуры рынка (динамика изменений);

географические различия (особенности сегментов).

основные факторы успешного выхода на рынок; ключевые элементы стратегии.

Стратегическое планирование основывается на данных, полученных в ходе исследования рынка, макросреды, внутренних условий предприятия, а также его философии, миссии и цели. Это принципиальные долгосрочные и среднесрочные решения, определяющие направления деятельности компании по достижению поставленных целей. Стратегия — это система мер по превращению конкурентных преимуществ в достижения предприятия.

Выбор направлений ценовой политики в рамках стратегического планирования компании ограничивается внутренними и внешними условиями, среди которых определяющими являются следующие:

- пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный, международный);

- степень освоения рынка (старый, родственный, новый);

- объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

- способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

- концентрация на определенном инструменте маркетинга (цена, качество);

- первичная цель (доля рынка, рентабельность);

- отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);

- отношение к кооперации (возможна, невозможна);

- отношение к темпам роста (быстрый, умеренный, нулевой, отрицательный);

- отношение к инновации (пионерное, имитационное).

 

Модели принятия стратегических решений: Матрица «Продукт-Рынок» (Матрица Ансоффа).

 

 

Данная модель предназначена для разработки стратегий маркетинга и ценообразования в условиях растущего рынка при значительном расхождении между реальным и планируемым развитием предприятия, что обозначают иногда термином «целевой люк». Это означает, что прежние стратегии не отвечают новым целям.

Основные стратегические рекомендации в рамках данной модели.

Обработка рынка. Это усиление мероприятий маркетинга в отношении освоенных продуктов и рынков для расширения рыночной доли. Возможны следующие меры, стимулирующие сбыт: снижение цен, увеличение- объема упаковки, увеличение качества товара, предложение проб, дополнительная реклама.

Развитие рынка. Это выход со старыми продуктами на новые рынки: либо расширение территориальных рынков, либо расширение функций, областей использования продукта. Стратегические меры в этом случае — вариация продукта с целью приспособления к новым рынкам, сегментирование рынков.

Развитие продукта (инновации). Это продажа новых продуктов на старых рынках. Надо различать принципиально новые продукты, квазиновые (усовершенствованные старые) и новые только для предприятия.

Диверсификация. Это переход предприятия к новым сферам деятельности, часто не связанным с предыдущими. Причины — стагнирующие рынки и уменьшение риска («не класть все яйца в одну корзину»). Главная опасность диверсификации — распыление сил, так как для каждого направления требуется не только новая производственная программа, но и отдельный маркетинг.