Ассортиментная политика предприятия

Ассортиментная политика предприятия представляет собой принятие решений и выполнение определенных действий, направленных на управление ассортиментом и объемами выпускаемой предприятием продукции, т. е. на расширение или сокращение ассортимента выпускаемой продукции, на увеличение или сокращение выпуска отдельных видов продукции.

Ассортиментная политика предприятия должна обеспечивать решение проблем выбора наиболее привлекательных областей для деятельности предприятия, формирования наиболее выгодного ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг, который позволит достичь поставленных целей развития предприятия и обеспечить его устойчивое развитие в будущем.

Формирование ассортиментной политики предприятия относится к задачам стратегического планирования. Для выбора наиболее выгодной ассортиментной политики предприятия собирается и анализируется информация о производимой на предприятии продукции и о продукции, которая пользуется повышенным спросом на рынке и может быть освоена предприятием.

Для сбора такой информации, ее уточнения, анализа и определения наиболее выгодных областей и направлений деятельности предприятия целесообразно рассматривать выпускаемый и возможный ассортимент продукции для выпуска на предприятии, разделяя его на следующие группы:

I – выпускаемый на предприятии ассортимент продукции и виды оказываемых услуг;

II – перечень новой продукции, которая может быть создана путем модернизации уже выпускаемой продукции или адаптации выпускаемой продукции на применение ее в тех отраслях, которые не являются традиционными для этой продукции;

III – новая для предприятия продукция, которая ранее на предприятии не выпускалась, но пользуется на рынках предприятия хорошим спросом и может быть освоена и выпускаться на имеющихся мощностях с помощью используемых на предприятии технологий;

IV – новая для предприятия продукция, которая ранее не выпускалась, но пользуется на рынках высоким спросом, и в принципе может производиться на предприятии. Однако для ее производства требуются значительные капиталовложения на развитие существующих либо на покупку и освоение новых технологий.

Проблема выбора наиболее привлекательных областей для деятельности предприятия состоит в формировании наиболее выгодного ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг, который позволит достичь поставленных целей развития предприятия и обеспечить его устойчивое развитие в будущем.

Разделение продукции на указанные выше группы позволяет проводить дальнейшие шаги по разработке ассортиментной политике предприятия, связанной с:

- выбором ассортимента продукции, который целесообразно выпускать в ближайшую и среднесрочную перспективу;

- определением продукции, которая должна обеспечить позиции предприятия в будущем.

Выбор ассортимента продукции, который целесообразно выпускать в ближайшую и среднесрочную перспективу, производится из продукции групп I и II, т. е. выпускаемой на предприятии продукции и продукции, которая может быть создана путем модернизации уже выпускаемой продукции.

Формирование ассортимента продукции, который должен обеспечить устойчивые позиции предприятия на долгосрочную перспективу, производится в основном из продукции группы II, но с включением в ассортимент продукции из групп I, III и возможно из группы IV.

Задача формирования ассортиментной политики предприятия должна решаться с учетом ресурсных и производственных возможностей (производственных мощностей) предприятия, а также перспектив их развития и поставленных целей.

Весьма полезными при формировании ассортиментной политики могут оказаться следующие возможные варианты изменений в ассортименте выпускаемой продукции:

- расширение номенклатуры производимой продукции за счет включения в нее новых ассортиментных групп. Расширение ассортимента оказывается целесообразным в тех случаях, когда выявляются группы продукции, которые ранее на предприятии не производились, но пользуются на рынке хорошим спросом, могут производиться на базе имеющихся у предприятия технологий и загрузка производственных мощностей предприятия это позволяет. Реже расширение номенклатуры производимой продукции производится за счет выпуска новой продукции, обычно пользующейся повышенным спросом, когда для ее производства требуются значительные капиталовложения на развитие существующих либо на покупку и освоение новых технологий.

- «углубление» номенклатуры производимой продукции путем выпуска большего числа вариантов производимой продукции, которые отличаются по степени сложности изделия и цене. Такие решения оказываются полезными, когда выясняется, что по некоторому виду продукции рынок близок к насыщению, но существуют потенциальные потребители, которые готовы покупать такого рода продукцию, но с включением в нее дополнительных возможностей, либо наоборот более простую, обладающую меньшими возможностями, но имеющую и меньшую цену.

- сокращение номенклатуры производимой продукции, которое осуществляется, когда производство каких-либо видов продукции становится или невыгодным, или мешает расширению производства по другим, более выгодным видам продукции, или затрудняет освоение новой, более выгодной продукции, занимая необходимые производственные мощности;

- насыщение номенклатуры производимой продукции, которое проводится путем увеличения числа производимых товаров в отдельных ассортиментных группах (т. е. переориентация производственных мощностей на выпуск тех товаров, которые приносят хорошую прибыль, но спрос на них еще не удовлетворен);

В процессе решения задачи формирования ассортиментной политики предприятия должны быть получены решения по трем важнейшим для предприятия направлениям деятельности:

- выработки политики в области производства традиционной для предприятия продукции, т. е. в решении вопросов об увеличении, сокращении или прекращении выпуска отдельных видов производимой продукции, и в ее модернизации;

- выработки политики в области разработки и освоения новой продукции;

- выработки политики в области развития технологий, т.е. совершенствования имеющихся технологий, освоения и разработки новых технологий для изготовления уже производимой и освоения новой продукции.

Решение задачи по формированию перспективной ассортиментной политики включает подготовительный и основной этапы.

В процессе выполнения подготовительного этапа на основе информации, собранной в результате проведенного ситуационного анализа или имеющейся у предприятия, определяется:

- перечень основных видов деятельности предприятия, для которых требуется сформировать решение о перспективной ассортиментной политике;

- период, до которого будет формироваться ассортиментная политика;

- перечень типов продукции и услуг, из которых будет формироваться перспективный ассортимент будущей деятельности предприятия;

- перечень факторов, которые могут оказывать влияние на будущую деятельность предприятия и выбранный ассортимент выпускаемой продукции;

- перечень критериев, по которым будет оцениваться каждый вид будущей деятельности (продукт, услуга) предприятия.

После этого производится оценивание основных видов деятельности предприятия, а также будущей продукции и услуг по выбранным критериям, например, по следующей шкале:

- плохо (1 балл),

- удовлетворительно (3 балла),

- хорошо (4 балла),

- отлично (5 баллов).

При этом указываются аргументы «за» данный вид деятельности и «против» него с учетом факторов, которые оказывают влияние на будущую деятельность предприятия и выбранный ассортимент выпускаемой продукции, а также с учетом «слабых и сильных сторон» предприятия, особенно в области технологических факторов.

При анализе и оценке каждого вида деятельности и продукции весьма полезными оказываются следующие данные:

1. Маркетинговые оценки верхней и нижней границ спроса на каждый вид продукции (на начало, середину и конец периода, до которого будет формироваться ассортиментная политика).

2. Данные об эффективности производства продукции с себестоимостью по каждому виду продукции, с расходами трудовых и финансовых затрат и получаемого дохода от реализации каждого вида продукции (на начало, середину и конец периода, до которого будет формироваться ассортиментная политика).

3. Данные 1 и 2 по всем создаваемым видам продукции.

4. Данные о возможностях предприятия (о загрузке имеющихся мощностей в %, о возможности выпуска рассматриваемой продукции на предприятии (на имеющихся технологиях, после модернизации), о численности и структуре персонала, о прогнозах возможных изменений указанных характеристик предприятия за счет реконструкции и технического перевооружения).

5. Доход и прибыль, полученные предприятием за предыдущие 5 лет.

Суммарная оценка каждого вида деятельности и продукции дает основание для определения перспектив развития по каждому виду деятельности и продукции предприятия.

Окончательные решения принимаются по каждой позиции ассортимента после анализа и сравнения полученных результатов по оценке каждого вида деятельности и продукции с учетом ресурсов, которыми располагает предприятие, а также «слабых и сильных сторон» предприятия.

Ассортимент продукции предприятия может быть расширен, сокращен или изменен. Известный специалист по маркетингу Ф. Котлер писал по этому поводу [1,4]: «Ассортимент слишком узок, если можно увеличить прибыль, дополнив его новыми изделиями, и слишком широк, если прибыль можно увеличить, исключив из него ряд изделий».

Результаты проведенного анализа и принятых решений дают основания для выбора одного из четырех вариантов в выборе стратегии своей дальнейшей деятельности.

1. Пассивная стратегия, при которой предприятие продолжает выпуск уже освоенной продукции.

2. Стратегия достижения, при которой предприятие выбирает для себя стратегию «следования за лидерами».

3. Стратегия опережения, при которой предприятие ставит для себя цель выйти на лидирующие позиции.

4. Стратегия изменения профиля, при которой предприятию следует либо осваивать новую продукцию, либо уходить на другие рынки сбыта, где возможна реализация выпускавшейся продукции или ее незначительной модернизации.

Пассивная стратегия используется, когда либо имеются существенные ограничения по имеющимся ресурсам, либо отсутствуют или недостаточны заделы в области новых разработок в то время, как перспективы сбыта выпускаемой продукции еще удовлетворительны. Однако выбор такой стратегии требует накопления ресурсов для проведения работ по модернизации выпускаемой продукции или для осуществления новых разработок.

Стратегия достижения ориентируется на достижение такого уровня, которого достигли лидеры в данной отрасли путем модернизации производимой продукции и совершения ее наиболее важных параметров и характеристик. Такая стратегия не требует слишком больших ресурсов и обеспечивает в целом неплохие позиции на рынке, если при ее реализации удается получить достаточные доходы.

Стратегия опережения обеспечивает предприятию значительные выгоды, но для ее реализации необходимы весьма значительные ресурсы.

Стратегия изменения профиля требует осуществлениязначительных изменений в деятельности предприятия.

Оказываются также возможными и смешанные стратегии для различных ассортиментных групп.

Выбор стратегии для дальнейшей деятельности позволяет предприятию более четко и осознано маневрировать ресурсами, направляя их, прежде всего на осуществление выбранной стратегии, концентрируя для этого силы и средства.

Хорошим инструментом для анализа выпускаемой продукции является так называемая матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) [1,4], которая представлена на рис.10.3. БКГ позволяет оценить позиции производимых продуктов. Все виды продуктов в этой матрице делятся на четыре категории: «дикие кошки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки».

Продукция категории «дикие кошки» (ее иногда называют «трудные дети») приносит малый доход, но при некоторых усилиях и дополнительных вложениях может превратиться в «звезды». Приходящаяся на нее доля рынка первоначально невелика, но может расти высокими темпами.

Продукция категории «звезды» дает большой доход, но требует и значительных вложений. Для нее характерны высокие темпы роста и большая доля рынка.

 

 

Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента

                      Высокая                         Низкая

	«Дикие кошки» («Трудные дети»)»
«Дойные коровы»	«Собаки»

 

Рис. 10.3. Матрица Бостонской консультативной группы.

 

Продукция категории «дойные коровы» имеет стабильный спрос, приносит большую прибыль, но темпы роста прибыли низкие.

Продукция категории «собаки» приносит мало прибыли и не имеет перспектив роста сбыта. К категории «собак» относятся, как правило, продукты, находящиеся на стадии спада, и неудачно созданные продукты.

На основе матрицы БКГ рекомендуется проводить следующую ассортиментную политику:

- «звезды» по возможности оберегать и развивать;

- по возможности избавляться от «собак», если нет серьезных причин их сохранять;

- разрабатывать и по возможности осуществлять мероприятия по переводу «звезд» в «дойные коровы»;

- осуществлять жесткий контроль за производством «дойных коров», используя средства от их реализации на развитие «диких кошек», которые при известных условиях могли бы перейти в категорию «звезд». Необходимо также помнить, что со временем «дойные коровы» могут перейти в категорию «собак». Поэтому целесообразно готовить вовремя, либо модернизацию этой продукции, либо ввод вместо нее новой.

Вообще процессы, происходящие на рынке с каждым удачно созданным продуктом от момента его появления и до завершения его реализации, имеют общие черты, которые составляют так называемый «жизненный цикл» продукта. Графически жизненный цикл продукта можно представить в виде, показанном на рис.10.4, где по оси абсцисс откладываются денежные средства D, получаемые от продукта, а по оси абсцисс - время.

Рис. 10.4. Пример жизненного цикла изделия.

 

«Жизненный цикл» продукта является чрезвычайно важным параметром, характеризующим как выпускаемую и реализуемую на рынке продукцию, так и создаваемую предприятием продукцию.

Обычно продукт проходит в своем развитии ряд стадий: разработки, внедрения на рынок, роста, зрелости и спада. На стадии разработки (участок кривой от точки о до точки а на рис.10.4) прибыли нет и только расходуются средства на создание продукта и на подготовку производства для его выпуска. На стадии внедрения на рынок (участок кривой от точки а и до точки b на рис.10.4) объем продаж невелик, увеличивается медленно и прибыль также может вообще отсутствовать. С какого-то момента объем продаж начинает увеличиваться, возрастает прибыль. Стадия, на которой это происходит (участок кривой от точки b и до точки с на рис.10.4), называется стадией роста. Следующая стадия это стадия зрелости (участок кривой от точки с и до точки d на рис.10.4) характеризуется тем, что рост продаж замедляется, и сбыт продукта стабилизируется. С течением времени спрос на товар начинает падать (участок кривой после точки d). Падение спроса на продукцию происходит из-за возрастания конкуренции и ее устаревания. Стадия, на которой это происходит, является последней стадией «жизненного цикла» продукта и называется стадией спада. Для неудачно спроектированных продуктов стадии роста и зрелости могут отсутствовать.

Обычно большинство товаров из ассортимента, предлагаемого на рынке, находится на стадии зрелости. Планирование нового ассортимента продукции должно осуществляться с учетом того, что товары, переходящие из стадии зрелости в стадию спада, должны замещаться другими товарами этой ассортиментной группы, находящимися на стадии роста. Поэтому модернизацию или замещение, а особенно создание товара целесообразно начинать еще на стадии зрелости. Это позволит не потерять свою долю рынка по этой ассортиментной группе продукции, а возможно и увеличить ее, поддерживая доходность предприятия на высоком уровне. Графически такое замещение может быть представлено в виде, показанном на рис.10.5. 

Рис.10.5. Схема модернизации или замещения продукции.

 

Ресурсы предприятия целесообразно концентрировать на наиболее перспективных и определяющих будущие стратегические позиции предприятия видах продукции.

Анализ имеющегося опыта и практика управления ассортиментом производимой продукции показывают, что шансы на успех может иметь продукция:

- удовлетворяющая реальные потребности покупателей;

- обладающая значимой для потребителя совокупностью свойств и высокой функциональной отдачей;

- имеющая высокий рыночный потенциал, включая возможности для развития, совершенствования, применения в новом качестве;

- находящаяся в начале своего жизненного цикла;

- обладающая «связностью» с другими производимыми продуктами;

- обеспечивающая выгодные для потребителя соотношения цена / полезность;

- рентабельная для производителя;

- имеющая налаженные каналы реализации, технического обслуживания и сложившиеся связи с поставщиками;

- обладающая рыночной новизной.

По данным проведенных исследований, причинами неудач, связанными с разработкой и реализацией новой продукции, являются:

- затруднения с реализацией, когда продукция не оправдывает ожиданий потребителя и не является достаточно оригинальной;

- имеются производственные сложности, связанные с нехваткой оборудования, производственных мощностей, а также ресурсов для выпуска этой продукции;

- низкая конкурентоспособность продукции, связанная с ее устареванием еще на стадии разработки и недостаточно высоким техническим уровнем;

- финансовые затруднения, связанные с тем, что стоимость разработки и себестоимость производства выходят за рамки, приемлемые для предприятия;

- отсутствие поддержки со стороны высшего руководства предприятия;

- недостаточный потенциал исследовательских подразделений;

- неблагоприятный момент для выхода на рынок.

Процесс разработки нового товара должен начинаться с выдвижения возможно большего числа идей новых товаров, их характеристик, потребности рынков в таких товарах, конструктивных особенностей товаров, их основных характеристик. Кроме того, такой процесс должен производиться с учетом приведенных выше признаков, которые могут повысить шансы продукции на успех, и причин неудач новой продукции, а также на основе анализа и сравнения альтернативных вариантов продукции по приведенной ниже схеме.

Сначала формируется по возможности наибольший перечень идей относительно новой продукции с ее характеристиками, потребностями рынков в такой продукции, а также с конструктивными особенностями продукции и т.д.

Затем после отбора перспективных идей изучаются следующие вопросы:

- общее положение на рынке по изучаемой продукции;

- потенциальная емкость рынка по данной продукции;

- возможная прибыль от реализации данной продукции за год, за время жизненного цикла изделия;

- возможная длительность жизненного цикла изделия;

- объем требуемых капиталовложений на разработку продукции, подготовку производства для его выпуска и вывода на рынок;

- наличие конструкторских и технологических наработок и решений для проектирования и производства данной продукции;

- сроки завершения разработки продукции и подготовки производства для ее выпуска;

- перечень возможных затруднений при:

• проектировании продукции;

• подготовке производства для выпуска продукции;

• производстве данной продукции;

•финансировании приведенных выше этапов.

- возможные способы преодоления указанных затруднений;

- отношение покупателей к предприятию и его продукции;

- существующие и возможные конкуренты по продукции. Их анализ и возможности;

- воздействие сезонных и иных циклических факторов на производство и реализацию продукции;

- возможное время подготовки коммерчески законченной продукции к реализации;

- наличие материальных и трудовых ресурсов для разработки, подготовки производства и выпуска продукции;

- возможности рентабельного производства продукции по конкурентоспособной цене;

- сегменты рынка, проявляющие интерес к продукции и готовые ее приобретать. Объемы таких сегментов и приблизительный спрос на продукцию;

- возможный срок окупаемости разработки и подготовки производства для выпуска данной продукции.

Все выдвинутые идеи по созданию продукции и новые типы создаваемой продукции сравниваются между собой по приведенным выше пунктам, и из них с учетом имеющихся ресурсов выбирается наиболее подходящая продукция для разработки и выпуска на предприятии.

Спрос на производимую и создаваемую продукцию может определяться на основе проведения маркетинговых исследований и оценки емкостей соответствующих сегментов рынка.

Методы тактического планирования деятельности предприятий

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования и, соответственно, успешной деятельности предприятия. Однако сформированные цели не всегда обеспечивают полностью ясные и понятные ориентиры для принятия решений, как на уровне руководства предприятия, так и на нижних уровнях управления предприятия.

Для того чтобы обеспечить более обоснованное принятие решений приходится разрабатывать краткосрочные планы, которые согласуются со стратегическими планами, способствуют их выполнению и достижению поставленных целей. 

Такие планы строятся на срок от 12 и до 18 месяцев, являются более детальными и конкретными, чем стратегические планы, и их называют тактическими планами.

Тактические планы обладают следующими особенностями и свойствами:

- разрабатываются в соответствии и для обеспечения выполнения стратегических планов;

- в то время как стратегические планы разрабатываются на высших уровнях руководства, тактические планы разрабатываются с привлечением руководства среднего звена;

- часто, если результаты и просчеты в стратегическом планировании сложно полностью обнаружить и в течение нескольких лет, то результаты и просчеты в тактических планах проявляются очень быстро.

Таким образом, результаты выполнения тактических планов дают возможность проверить правильность стратегического планирования, оценить целесообразность и наметить в случае необходимости пути корректировки стратегических планов.

Здесь хотелось также отметить, что при формировании как стратегических, так и тактических планов определяется ассортимент выпускаемой и разрабатываемой и осваиваемой продукции.

В рамках тактического планирования определяется и формируется наиболее подходящий ассортимент продукции на ближайшую перспективу 1-2 года, а в рамках стратегического планирования − на долгосрочную перспективу 3-5 и более лет.

При формировании ассортимента продукции, как на ближайшую, так и на долгосрочную перспективу необходимо проанализировать состояние существующих, а также оценить затраты и возможности освоения организацией требуемых технологий выпуска и развития выбранного ассортимента продукции.

Проблемы и методы формирования и управления ассортиментной политикой предприятия требуют особого рассмотрения и поэтому вынесены в отдельный пункт данной главы.

Тактическое планирование деятельности предприятия или организации, как уже отмечалось выше, предполагает проведение агрегированного или объемного планирования, календарного и оперативного планирования.

Объемное планирование производится на срок от 8 до 18 месяцев, обычно на 12 месяцев и, как правило, такие планы пересчитываются через каждые 3 – 6 месяцев. Необходимость такого пересчета возникает из-за различных возмущений и нестабильности, присущей рыночной экономике. Исходной информацией для проведения объемного планирования являются результаты проведения маркетинговых исследований, и выработанная стратегия развития предприятия по выпуску производимой продукции каждого типа. На основе этих исследований и стратегии формируются предварительные задания по выпуску продукции на каждый месяц интервала планирования. Задания по выпуску каждого вида продукции в течение некоторого интервала не должны с учетом небольшого запаса превышать существующий на рынке спрос на соответствующую продукцию за этот же интервал времени.

В связи с этим объемное планирование предназначено:

- для определения возможностей предприятия по выполнению предварительных заданий и определения наиболее подходящего выпуска продукции каждого типа в соответствии с заданными критериями, если предварительные задания из-за производственных возможностей предприятия выполнить не удается;

- для определения необходимых ресурсов (финансовых средств, сырья, заготовок, инструментов, электроэнергии и т. д.) на каждый месяц работы;

- для определения наиболее выгодных и подходящих способов выполнения поставленных задач.

В результате проведения объемного планирования определяются планы (как правило, по месяцам) наиболее подходящего выпуска продукции каждого типа с учетом производственных возможностей предприятия и потребностями рынка на эту продукцию. Определение потребностей рынка, как уже отмечалось, производится в результате проведения маркетинговых исследований. На основе полученных планов выпуска продукции определяются требуемые для этого ресурсы (финансовые средств, сырье, количество необходимых заготовок, количество комплектов инструментов, электроэнергии и т. д.) на каждый месяц работы. Руководство предприятия или организации может оценить реальность полученных планов также и по возможности обеспечения производства необходимым количеством каждого вида ресурса в течение всего планируемого интервала времени.

Если производство не может быть обеспечено требуемым количеством ресурсов в какие-либо интервалы времени, то с использованием методов объемного планирования такие планы должны пересчитываться с учетом или уже имеющихся ресурсов, или же ресурсов, возможность обеспечения которыми в соответствующие моменты времени не вызывает никаких сомнений.

Для всех требуемых видов ресурсов определяются способы, возможности и условия их получения к соответствующим этапам планирования.

В процессе построения агрегированных или объемных планов расписание обработки деталей не строится.

Календарное планирование осуществляется на срок от 1 и до 6 месяцев и, как правило, такие планы пересчитываются через каждые 1 – 3 месяца. В процессе формирования календарных планов строится расписание обработки деталей. Исходной информацией для построения календарных планов являются результаты проведения объемного планирования, т. е. планы выпуска продукции в течение каждого месяца за время планирования.

Календарное планирование предназначено:

- для определения возможностей по выполнению заданий, сформированных в результате проведения объемного планирования;

- для определения моментов времени, когда следует начать обработку каждой детали каждого изделия на всем используемом оборудовании.

В результате построения расписания обработки деталей в календарном планировании определяются моменты запуска каждой партии деталей на обработку на всем используемом оборудовании. Это позволяет определять моменты времени, к которым должны быть организованы закупка и доставка на все рабочие места необходимых заготовок и сырья, а также обеспечена готовность требуемых инструментов и технологической оснастки.

При построении расписания обработки деталей в календарном планировании, как правило, учитываются только основные операции и не учитываются вспомогательные.

Оперативные планы строятся от одной смены и до месяца, обычно от смены и до декады. Как правило, оперативные планы пересчитываются каждые двое суток. При построении расписания обработки деталей в оперативном планировании учитываются как основные, так и вспомогательные операции. Исходной информацией для оперативного планирования являются результаты календарного планирования, т. е. строится расписание обработки тех деталей и изделий, которые в соответствии с календарными планами должны обрабатываться в текущее время. Обычно, в оперативном планировании строится расписание обработки тех деталей и изделий, заготовки для которых уже имеются на складах предприятия к началу момента планирования. Основным назначением оперативного планирования является формирование конкретных заданий на каждое рабочее место. Поэтому в оперативном планировании целесообразно строить расписание обработки для каждого рабочего места.

 

Метод агрегированного планирования с постоянным фондом рабочей силы

 

Рассмотрим метод агрегированного планирования [7], который позволяет описывать деятельность предприятия, когда имеется постоянный фонд рабочей силы и не предполагается проведение модернизации производства. В этих случаях объем производства может меняться только за счет использования сверхурочного времени, а изменение выпуска продукции путем приема и увольнения сотрудников и изменения технологии производства невозможно.

Для описания исходных данных и параметров метода введем следующие обозначения:

 − количество интервалов времени , в течение которых осуществляется планирование ();

 − количество видов изделий, которое производится на предприятии;

 − количество специализаций сотрудников предприятия, участвующих в производстве этих изделий;

 − количество продукции -го типа, которое может быть реализовано в течение -го интервала времени;

 − затраты на производство единицы продукции -го типа в течение интервала времени ;

 − цена продукции -го типа, по которой предприятие ее реализует на интервале времени ;

 − затраты на хранение единицы продукции -го типа в течение интервала времени ;

 − стоимость оплаты одного часа работы специалиста -ой специализации и квалификации в течение интервала времени ;

 − стоимость оплаты одного часа сверхурочной работы специалиста -ой специализации в течение интервала времени ;

 − затраты времени специалистов -ой специализации и квалификации, необходимые для изготовления единицы продукции -го типа на интервале времени .

Для описания переменных, которые должны быть определены в процессе расчета, введем следующие обозначения:

 − количество единиц продукции -го типа, которое реализуется в течение интервала времени ;

 − количество единиц продукции -го типа, которое должно быть произведено в течение интервала времени ;

 − количество единиц продукции -го типа, которое должно быть на складе к концу интервала времени ;

 − количество человеко-часов работы специалистов -ой специализации и квалификации или время работы оборудования соответствующего типа в течение интервала времени ;

 − количество человеко-часов сверхурочной работы специалистов -ой специализации и квалификации или время работы оборудования соответствующего типа в течение интервала времени .

Под специализациями здесь могут пониматься как специалисты разных специальностей, так и специалисты разных квалификаций, а также оборудование различного типа.

Тогда задачу агрегированного или объемного планирования с постоянным фондом рабочей силы можно сформулировать в виде задачи линейного программирования, в которой ищется максимум линейного функционала при наличии линейных ограничений.

Требуется максимизировать доход предприятия от реализации продукции и минимизировать суммарные затраты, связанные с производством продукции, хранением запасов, оплатой труда постоянных сотрудников, включая сверхурочную работу, т. е. требуется максимизировать следующий функционал:

,

где , ,  − весовые коэффициенты.

На переменные модели накладываются ограничения, содержательный смысл которых будет определен ниже.

Количество производимой на предприятии продукции -го типа связано с количеством реализуемой продукции этого типа  следующим образом:

, , . (10.1)

Количество реализуемой продукции не может превышать спрос, имеющийся на эту продукцию течение интервала времени . Однако в связи с некоторыми стратегическими или тактическими планами развития предприятия может потребоваться, чтобы по определенным видам продукции спрос был удовлетворен полностью. Поэтому в модель включаются ограничения следующего вида

, ,  (10.2)

, ,  (10.3)

где  − множество видов продукции, по которым спрос должен быть удовлетворен полностью.

Производство продукции может быть ограничено производственными возможностями предприятия. Для учета таких возможностей в модель включаются следующие ограничения

,      (10.4)

, , .

Левая часть этого неравенства определяет время сотрудников каждой специализации, которое необходимо для производства  единиц продукции каждого типа в течение интервала времени . Правая часть этого неравенства определяет ресурс времени специалистов каждой специализации в течение этого интервала времени. Поэтому требуемое время для производства продукции не должно превышать имеющегося на предприятии ресурса времени по имеющимся специализациям.

Величины  и  ограничены из-за имеющегося на предприятии количества сотрудников или количества оборудования определенных типов. В связи с этим в модель включаются ограничения следующего вида

, (10.5)

, (10.6)

где  и  − максимальный ресурс времени работы штатных сотрудников (или соответствующего оборудования) соответственно в рабочее время и сверхурочно.

Все переменные модели неотрицательны в течение любого интервала времени, т. е.

, , , , .

Таким образом, в результате расчета модели (10.1)-(10.6) определяется количество единиц продукции -го типа () , которое следует изготовить в течение интервала времени , количество единиц продукции -го типа , которое может быть реализовано в течение интервала времени , количество единиц продукции -го типа , которое следует отправить на склад на интервале времени , количество единиц продукции -го типа , которое может быть взято со склада и направлено потребителям на интервале времени , а также оценивается возможный доход от реализации производимой продукции на каждом интервале времени  и затраты на ее производство и хранение. Эти величины определяются с учетом предполагаемого спроса  () на производимую продукцию и производственных возможностей предприятия, которые ограничиваются затратами времени специалистов различной специализации и квалификации, необходимыми для изготовления этой продукции на каждом интервале времени.

По величине производимой продукции могут быть оценены все виды требуемых ресурсов на каждом интервале времени. Если на каком-то интервале времени не будет хватать каких-либо ресурсов, то для определения реальных планов модель следует пересчитать с включением в нее соответствующих ограничений на дефицитные ресурсы. Эти ограничения строятся по аналогии с ограничениями (10.4) и имеют вид:

(10.7)

, , ,

где  − количество -го ресурса, которое требуется для изготовления единицы продукции -го типа на интервале времени ,  − количество ресурсов -го типа, которым может быть обеспечено производство на интервале времени ,  − количество типов ресурсов, которые необходимы для производства выпускаемой продукции.

Данная модель пересчитывается с включением в нее ограничений вида (10.7) по дефицитным ресурсам до тех пор, пока не будет построен такой план, который может быть обеспечен всеми необходимыми ресурсами на каждом интервале времени, т. е. реально выполнимый план.

Метод агрегированного планирования с переменным фондом рабочей силы

Рассмотрим метод и модель агрегированного планирования, которая позволяет описывать деятельность предприятия, когда имеется возможность изменять имеющийся фонд рабочей силы [7]. Точно такая же модель может использоваться при планировании деятельности предприятия, когда предполагается проведение модернизации производства. В этих случаях объем производства может меняться как за счет использования сверхурочного времени, так и за счет изменение выпуска продукции путем приема и увольнения сотрудников и изменения технологии производства, т. е. сокращения или расширения производства и изменения его структуры.

Для описания исходных данных, параметров и переменных метода будем использовать ранее введенные обозначения. В тех случаях, когда их будет недостаточно или их потребуется как-то изменять, будут даны дополнительные пояснения или введены необходимые переменные.

Тогда такую задачу объемного планирования с переменным фондом рабочей силы можно также сформулировать в виде задачи линейного программирования, в которой ищется максимум линейного функционала при наличии линейных ограничений.

Требуется максимизировать доход предприятия от реализации продукции и минимизировать суммарные затраты, связанные с производством продукции, хранением запасов, оплатой труда штатных сотрудников, включая сверхурочную работу, т. е. требуется максимизировать следующий функционал:

- ,

где ,  и  − весовые коэффициенты,  − количество изделий -го типа, которое храниться на складе предприятия к концу интервала времени ,  − количество единиц продукции -го типа, которое не хватило для удовлетворения требований потребителей на интервале времени ,  − штраф за нехватку одного изделия -го типа в течение интервале времени ,  − стоимость приема на работу и проведение необходимой подготовки одного сотрудника -ой специализации и квалификации или стоимость установки и освоения оборудования -го типа в течение интервала времени ,  − количество принятых на работу сотрудников -ой специализации или количество установленного и освоенного оборудования -го типа в течение интервала времени ,  − стоимость приема на работу и проведение необходимой подготовки одного сотрудника -ой специализации и квалификации или стоимость установки оборудования -го типа в течение интервала времени ,  − количество уволенных с работы сотрудников -ой специализации или количество демонтированного оборудования -го типа в течение интервала времени .

На переменные модели накладываются ограничения, содержательный смысл которых будет определен ниже.

Количество производимой на предприятии продукции , () каждого вида в течение интервала времени  следующим образом связано с количеством реализуемой продукции  этого же типа

, (10.8)

, .

Количество реализуемой продукции не может превышать спрос, имеющийся на эту продукцию в течение интервала времени . Однако в связи с некоторыми стратегическими или тактическими планами развития предприятия может потребоваться, чтобы по определенным видам продукции спрос был удовлетворен полностью. Поэтому в модель включаются ограничения следующего вида:

, ,      (10.9)

, ,      (10.10)

где  − множество видов продукции, по которым спрос должен быть удовлетворен полностью.

Производство продукции может быть ограничено производственными возможностями предприятия. Для учета таких возможностей в модель включаются следующие ограничения:

, , , (10.11)

.

Левая часть этого неравенства определяет время, которое необходимо сотрудникам -й специализации для производства соответствующего количества единиц продукции каждого типа в течение интервала времени . Правая часть этого неравенства определяет ресурс времени специалистов -й специализации в течение этого интервала времени. Поэтому требуемое время для производства продукции не должно превышать имеющегося на предприятии ресурса времени по имеющимся специализациям.

Как уже отмечалось выше, в данной задаче имеется возможность принимать на работу специалистов требуемой специализации. Однако здесь имеется запаздывание, т. е. специалисты, принятые на работу в течение одного интервала времени могут начать работать и увеличить ресурс времени предприятия по соответствующим специализациям только на следующих интервалах времени. В данной модели будем полагать, что специалисты, принятые в течение некоторого интервала времени могут начать работу уже на следующем интервале времени. Тогда уравнение баланса по времени работы специалистов с учетом возможности принятия на работу и увольнения с работы будут иметь вид:

, , (10.12)

где  - количество специалистов -ой специализации в начальный момент времени.

Величины  ограничены из-за имеющегося на предприятии к началу интервала времени количества сотрудников или количества оборудования определенных типов и нормативов времени сверхурочной работы, поскольку сверхурочная работа не может занимать больше определенного процента  времени штатной работы. Поэтому в модель включаются ограничения следующего вида

.  (10.13)

Все переменные модели неотрицательны в течение любого интервала времени, т. е.

, , , , ,

, , .

В результате расчета модели (10.8)-(10.13) определяется количество единиц продукции -го типа () , которое следует изготовить в течение интервала времени , количество единиц продукции -го типа , которое может быть реализовано в течение интервала времени , количество единиц продукции -го типа , которое следует отправить на склад на интервале времени , количество единиц продукции -го типа , которое может быть взято со склада и направлено потребителям на интервале времени , количество единиц продукции -го типа , которое можно не производить на интервале времени  и оно будет составлять на этом интервале дефицит продукции -го типа, количество продукции -го типа , которое должно быть дополнительно произведено на интервале времени  для удовлетворения заявок потребителей, не получивших эту продукцию на интервале времени -1. В этой модели также оценивается возможный доход от реализации производимой продукции на каждом интервале времени  и затраты на ее производство и хранение. Эти величины определяются с учетом предполагаемого спроса  () на производимую продукцию и производственных возможностей предприятия, которые ограничиваются затратами времени специалистов различной специализации и квалификации, необходимыми для изготовления этой продукции на каждом интервале времени. Однако в отличие от ранее рассмотренной модели в данной модели имеется возможность изменять производственные мощности предприятия за счет приема и сокращения рабочей силы, что фактически эквивалентно модернизации производства.

По типам и количеству производимой продукции, а также по уровню производимой модернизации могут быть оценены все виды требуемых ресурсов на каждом интервале времени. Если на каком-то интервале времени не будет хватать каких-либо ресурсов, то для определения реальных планов модель следует пересчитать с включением в нее соответствующих ограничений на дефицитные ресурсы. Эти ограничения строятся по аналогии с ограничениями (10.7).

Данная модель пересчитывается с включением в нее дополнительных ограничений на дефицитные ресурсы до тех пор, пока не будет построен такой план, который может быть обеспечен всеми необходимыми ресурсами на каждом интервале времени, т. е. реально выполнимый план.

Метод агрегированного планирования