Тема 1. Роль переговоров в жизни современного общества 11 страница

В ходе принятия решения такой участник в значительной степени ориентируется не на интересы дела как такового, а на требования вышестоящего руководства. Четко выражена ориентация на престиж.

- Общего руководства профиль. Здесь наиболее четко выражена ориентация на дело, однако она весьма специфична, так как не подкреплена умением организовать переговорный процесс с акцентом на исполнение решений. Возможно давление на других участников переговорного процесса, если переговоры ведутся делегацией.

- Фрустрационный профиль. Характеризуется тем, что на первых этапах принятия решений проявляет высокую интеллектуальную активность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность проблемы, составляющей предмет переговоров. Однако при недостаточной компетентности этот тип сталкивается с известными трудностями, в результате чего испытывает выраженную фрустрацию. Это состояние обусловливает возможный отказ от решения проблемы либо эмоциональную деструкцию поведения, возникновение высокой негативной напряженности и, возможно, стимулирует развитие конфликта, на переговорах.

- Напряженного безуспешного поиска до конца профиль. Характерен для участника переговоров ригидного, негибкого типа с ограниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом. Имеет завышенную самооценку, самомнение. Предлагаемые им варианты решения обычно наиболее очевидные, "привычные", стереотипные, рассматриваемые как единственно верные. Работает поведенческая установка типа: "Я не ошибаюсь", то есть этот вариант субъективно фиксируется. Настойчиво ведется поиск претворения в жизнь данного варианта. Поскольку чаще всего он страдает неадекватностью, то реализация его сталкивается с серьезными трудностями и препятствиями.

- Формально правильного, но нерационального решения профиль. Этот тип характеризуется тем, что он не стремится найти наиболее рациональный способ или кратчайший путь к решению проблемы. Однажды напав на более или менее правильный след, он идет по нему, настойчиво и верно приближаясь к цели, хотя и медленно. Этот способ принятия решений нередко бывает достаточно надежен, хотя и малоэффективен с точки зрения высоких результатов. Он очень редко бывает адекватен инновационным и нестандартным переговорным ситуациям. Недостаточно развитая оригинальность мышления определяет этот тип поведения при принятии решений.

- Эвристический профиль. Характеризуется высокими интеллектуальными качествами и недостаточно развитыми организаторскими способностями. Участник переговоров этого типа легче и быстрее сам будет искать и находить оригинальное решение, так как не способен организовать других и мобилизовать их на поиск решения.

- Эвристически-организаторский профиль. Это своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Это тип участника переговоров, который чрезвычайно быстро анализирует проблемную ситуацию, ухватывая ее суть, четко формулирует вопросы, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь. Здесь удачно сочетается высокий интеллектуальный потенциал и развитые общеорганизационные способности. Может гибко перестраивать тактику поиска решений в зависимости от изменения переговорной ситуации.

2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ЛОВУШКИ НА ПУТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

На пути принятия хорошего решения нередко возникают определенные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезными потерями. Специалисты указывают на следующие барьеры и ограничения.

- Поспешность. Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама информация анализируется далеко не так тщательно, как это возможно в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения.

Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.

При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать - это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.

- Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному реше--нию можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться не выполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается.

* Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения.

* Психологи полагают, что желание уклониться от решения проблемы буквально сидит в каждом человеке. Люди подсознательно избегают принятия решения, уповая ка счастливый исход. Этому обычно способствует ряд установок, типа: "Со мной это не случится", "Я могу позаботиться об этом позже" и другие.

* Человек зачастую доволен тем, что имеет. Поэтому установка на то, чтобы не затрагивать появившуюся проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена. Однако в современном быстро меняющемся мире человеку трудно чего-либо добиться, если он не предвидит ситуацию, не идет навстречу сложностям. Как говорят: "Необходимо бежать, чтобы всего лишь оставаться на месте".

* Третья причина медленного реагирования на происходящее -это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать.

* Серьезная проблема - наличие слишком большого объема информации. Зачастую участники переговоров бывают не в силах переварить всю имеющуюся информацию.

* Возможность появления случайных вариантов - достаточно реальная составляющая любых переговоров. Игнорирование этого факта, а именно стремление во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения. Как говорят, предсказания ученых нередко очаровывают, но редко бывают точными.

* Неуверенность перед принятием решения. Присуща многим участникам переговоров. Однако переговоры с точки зрения эффективного решения обречены на провал, если это чувство одерживает верх. Считается, что самый лучший способ для преодоления боязни провала - это способность предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Вполне может оказаться, что человек преувеличивает опасность. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет.

* Неспособность признавать свои ошибки. В жизни нередко можно встретить людей, достаточно ярких в сферах своей деятельности, которые тем не менее отказываются признавать несовершенство своих решений. Они убеждены, что это нанесет непоправимый ущерб их делу. Чем раньше в критической ситуации человек осознает свое поведение, тем быстрее он из нее выберется. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек допустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше - реальное средство борьбы с этим барьером при принятии решения.

- Излишняя самоуверенность. Есть немало людей среди потенциальных или реальных участников переговоров, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей - неправильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность - серьезный барьер на пути принятия решения.

Поведенческая ловушка ~ это ситуация, в которой участник переговоров выбирает некую линию поведения, которую затем быва-' ет очень трудно изменить. Поведенческие ловушки являются следствием возможных оплошностей, или возможных обязательств. Оплошности возникают, когда одна из сторон избегает потенциально выгодного решения. Обязательства возникают, когда другая сторона выбирает потенциально опасное решение.

- В основе ловушки отсрочки нередко лежит сиюминутное признание своих слабостей, которое затем влечет за собой долго тянущиеся негативные последствия. Любая ситуация такого типа грозит большими неприятностями, вызываемыми отсрочкой. Люди нередко понимают, что им грозит и тем не менее в эти ловушки попадают.

- Ловушки неведения. В этом случае участники переговоров не понимают и не предвидят опасности. Ловушки неведения наиболее распространены, когда приходится выбирать нестандартные, принципиально новые решения.

- Ловушки вклада. Возникают, когда предыдущие вложения временных, финансовых и иных ресурсов заставляют участников переговоров принимать решения, которые в других условиях они никогда бы не приняли. Обычно в таких случаях решающую роль играет "эффект погубленных затрат": величина вклада оказывает влияние на принятие решения. Участники переговоров в ходе принятия решения увеличивают свои обязательства в отношении первоначально выбранного, хотя и ошибочного, решения с тем, чтобы оправдать прошлые вложения. Известная жульническая игра в наперстки ("лохотрон") является типичным примером ловушки вклада.

- Ловушки ухудшающейся ситуации или ловушки скользящих обоснований. Похожи на ловушки вклада, за тем исключением, что

стоимость или выгода того или иного принятого решения меняется с течением времени. Они возникают, когда изначально принятое решение постепенно становится менее обоснованным или более вредным. Ловушки ухудшающейся ситуации часто вынуждают участников переговоров принимать абсурдные или деструктивные решения.

- Коллективные ловушки. В них предполагается участие нескольких партнеров. Однако стремления одного лица ведут к неблагоприятным последствиям для коллектива

Один из способов снижения или устранения зависимости от ловушек состоит в том, что прежде чем принимать решение на большой срок, необходимо оценить его границы и последствия. Попадание в ловушки может быть уменьшено или сведено на нет, когда цена участия объявляется с самого начала. Принятие решений должно основываться на опыте, прогнозе, анализе вероятных последствий и независимо от факта прежних вложений.

3. ПСИХОТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Очень часто технология решения проблем начинается с необходимости выявления подлинной проблемы. Метафорически эту операцию можно себе представить как процесс очистки луковицы от шелухи. Действительно, реальная проблема нередко скрывается за многими кажущимися проблемами, добраться до которой оказывается далеко не просто. Умение или даже искусство "снимать шелуху", чтобы докопаться до реальной проблемы, необходимо для ее успешного решения.

Одним из важных процессов, способствующих решению проблемы, является выяснение образа мышления другой стороны. Само мышление оппонента нередко и есть проблема. Как считают Р. Фишер и У. Юри, разногласия, возникающие в ходе переговоров, определяются несовпадением хода мысли одной стороны с рассуждениями другой.

То, каким человек видит мир, зависит от того, откуда он на него смотрит. Человек склонен видеть то, что он хотел увидеть. Из массы разнообразной информации он предпочитает изымать те факты и сосредоточивать внимание на тех из них, которые подтверждают его предварительное представление. Вместе с тем этот же человек способен не обращать внимание или ошибочно интерпретировать те факты, которые ставят под вопрос его представления. В процессе переговоров каждая из сторон может видеть только достоинства своей позиции и только упущения другой стороны.

Способность видеть ситуацию такой, какой она представляется другой стороне, сколь бы трудно это ни было, исключительно важна для успешного решения проблем.

Решению проблем нередко сильно мешает стремление возлагать ответственность за собственные проблемы на других. Даже когда обвинения оправданы, они обычно контрпродуктивны, поскольку вынуждают партнерскую сторону занимать оборонительную позицию и априори не соглашаться с мнением оппонента. Возлагая на кого-то вину, участники переговоров прочно увязывают проблему с личностью. Для успешного решения проблем полезно избегать соблазна связывать суть дела с определенным человеком, с которым ведутся переговоры.

Эффективный способ справиться с проблемами, возникающими в ходе переговоров - способность обсуждать восприятие друг друга, когда имеют место существенные различия в этом восприятии, либо когда какая-то из сторон недооценивает актуальность, значимость высказываемой противоположной стороной идеи.

Существенную роль в решении проблем играет способность одного участника переговоров позволять другой стороне делать ставку на результат. Если участники переговоров с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, у них очень мало желания одобрять его результат. Этот момент особенно актуален в ситуации, когда одной из сторон предстоит согласиться с неприятным для нее решением. Здесь чрезвычайно важно суметь сделать ее участником подготовки этого решения. Как правило, именно это-то и не делается.

Чтобы вовлечь в подготовку решения проблемы другую сторону, необходимо позаботиться об этом как можно раньше. Очень часто полезно для этой цели обращаться к другой стороне за советом. Короче говоря, для того, чтобы участник переговоров принял то или иное предложение, мало только обсуждать с ним существо проблемы, необходимо создать у него чувство сопричастности к процессу выработки решения этой проблемы.

Очень важной гранью процесса решения проблем является та, которая на Востоке имеет название "спасти лицо" и которой в европейской культуре либо очень мало уделяется внимания, либо придается некий уничижительный смысл. Подробнее об этом -в теме, посвященной культуральным аспектам переговоров.

Психотехнология принятия аналитического решения проблемы предполагает выполнение ряда действий. Основные из них следующие.

- Проанализировать проблемную ситуацию. Это значит, что участникам переговоров необходимо уяснить, какие именно условия уже имеются для решения проблемной ситуации, какие общие направления поиска решения проблемы наиболее благоприятны, а какие - менее, что еще не понято и т. д.

- Определить, какая информация необходима. Качество решения напрямую связано с качеством информации, которая приводит к принятию решения. Необходимо продумать, какую информацию стороны могут добыть от своих сотрудников, конкурентов, экспертов и иных источников.

- Определить пути решения проблемы. Это действие предполагает получение ответа на вопросы типа: "Что заставляет сторону принимать именно это решение?", "Что она надеется получить в результате этого решения?"

- Оценить (проранжировать) желания. Очевидно, что далеко не все желания одинаково важны. Поэтому полезно проанализировать и взвесить, что для участников переговоров выгоднее, и учесть это обстоятельство при решении проблемы.

- Оценить имеющийся выбор. Полезно так организовать переговоры, чтобы у каждой из сторон всегда был выбор при решении проблемы. Переговорная практика свидетельствует, что чем богаче возможность для выбора, тем лучше сам выбор. Необходимо оценить каждую возможность исходя из конкретных условий переговоров. Если выбор не отвечает хотя бы одному из таких условий, целесообразно временно отказаться от него, пока ситуация не изменится.

- Оценить правильность сделанного выбора. Необходимо сравнить желаемое с предложенным, а затем дать им сравнительную оценку.

- Представить ожидаемые результаты. Означает способность увидеть, что решение проблемной ситуации найдено. Необходимо убедиться в том, что это именно то, чего сторона действительно хотела. Оценить эти предполагаемые результаты на качественном уровне.

- Спроецировать выбор на последствия (протестировать его). Это действие предполагает способность участника переговоров заглянуть в будущее и найти ответ на вопрос, что произойдет, если будет осуществлен данный выбор. Очень важно суметь подойти к осуществляемой проекции с самых разных сторон и точек зрения.

4. ПСИХОТЕХНИКА УСКОРЕНИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В ряде случаев в ходе переговорного процесса возникает необходимость ускорить процесс принятия решения. Иногда это может быть вызвано излишней нерешительностью партнера по переговорам, иногда состоянием переполнения информацией.

Существует два основных приема ускорения процесса принятия решения: прямое ускорение и косвенное ускорение.

- Прямое ускорение принятия решения. Предполагает, непосредственное обращение к партнеру с предложением безотлагательно принять окончательное решение. Как правило, в высказываниях подобного рода используются неотложные обстоятельства времени типа "уже сегодня", "прямо сейчас", "к полудню", "к вечеру", "не позже." и т. п. Цель - принять решение в самые короткие сроки. Иногда это удается. Однако почти в 50 % подобных случаев собеседник отвечает отрицательно. Психологически эта негативная реакция оказывается подсознательным или осознанным сопротивлением напору, натиску, давлению со стороны другого участника переговоров, даже если переговоры проходят в цивилизованных рамках.

- Косвенное ускорение. Позволяет привести партнера по переговорам к желаемой цели постепенно. Его преимущество состоит в том, что обеспечивается заблаговременная подготовка партнера к ускоренному принятию решения, что позволяет снизить степень риска неудачи. Существуют четыре способа этого приема.

* Гипотетический подход. Чисто психологически большинство людей испытывает тревогу или страх, оказавшись в ситуации, когда необходимо принять решение. С учетом этого во многих случаях оказывается полезным прибегать к формулировкам сослагательного наклонения типа "может быть", "вероятно", "если", "в случае", "предположим, что". В этих ситуациях партнер испытывает меньшее напряжение. Он понимает, что не все еще потеряно и постепенно приходит к мысли о том, что решение принимать все же придется.

* Поэтапные решения. Окончательный вывод партнера можно предупредить, предположив, что основное решение как бы уже принято. Тогда принимаются предварительные или частные решения, с помощью которых фиксируются отдельные моменты решений еще до того, как партнер дал свое согласие. При этом обычно на партнера оказывается достаточно сильное воздействие путем внушения.

* Альтернативное решение. Суть подхода состоит в том, чтобы предложить партнеру альтернативное решение вопроса. Важно только, чтобы того, кто вносит их, оба варианта устраивали.

* Переломный вопрос. Иногда ускорить принятие решения помогает так называемый переломный вопрос, внешне вполне безобидный, но круто меняющий направление беседы. Его преимущество состоит в том, что партнер, вынужденный более или менее точно отвечать на поставленный вопрос, мысленно переключается с решения, которое ему предстоит принять, и тем самым как бы временно освобождается от психологического давления ответственности. В таком состоянии в дальнейшем ему становится легче принимать решение.

Переходить к принятию решения можно только тогда, когда достигнута полная договоренность с партнером. Следует быть готовым и к отказу. Беседу нельзя заканчивать, если партнер сказал "нет". Должны быть подготовлены варианты, которые позволят продолжить переговоры и преодолеть отрицательное отношение к принятию решения. Полезно свободно обращаться к собеседнику с вопросом, согласен ли он с решением. Обязательно надо дождаться, чтобы партнер сам согласился с вносимым решением. Важно проявить уверенность при принятии решения и очень полезно оставить про запас один сильный аргумент. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы непременно оставаться последовательным с точки зрения истины. Как только будет принято решение, необходимо поблагодарить партнера, поздравить его с разумным подходом, сказать ему, что он будет доволен своим выбором.

Вопросы для самоконтроля

1. Раскройте особенности психологических типов участников переговоров, принимающих решение.

2. Охарактеризуйте содержание психологических барьеров на пути принятия решений.

3. Охарактеризуйте содержание психологических ловушек на пути принятия решений.

4. Каковы приемы психотехнологии принятия решения.

5. Каковы приемы психотехники ускорения принятия решений.

ЛИТЕРАТУРА

Доусон Р. Уверенна принимать решения. /Пер. с англ. - М., 1996. Карпов А. В. Психология менеджмента. - М., 1999. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво. - М., 1995. Менеджмент. - М., 1998.

Пяаус С. Психология оценки и принятия решения. /Пер. с англ. - М., 1998. Спенсер Док. "Да" или "Нет". Система принятия верных решений. /Пер. с англ. - СПб., 1996.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М., 1998.

Тема 13. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПЕРЕГОВОРНОГО

ПРОЦЕССА. ПСИХОЛОГИЯ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

В РАМКАХ СОТРУДНИЧЕСТВА

1. Сущность понятий "стратегия" и "тактика" переговорного процесса.

2. Стратегии поведения на переговорах в концепции К. Томаса -Р. Киллмена.

3. Стратегии поведения на переговорах в рамках сотрудничества.

4. Приемы конструктивной тактики на переговорах в рамках сотрудничества.

Ключевые понятия темы: стратегия переговоров, тактика переговоров; сотрудничество, компромисс; стратегии: "Выигрыш-Выигрыш", "Выигрыш"; стили переговоров: торговый, принципиальный (партнерский), патерналистский (улаживающий), деловой; тактика переговоров в рамках сотрудничества.

1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЙ "СТРАТЕГИЯ" И "ТАКТИКА" ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА

В специальной литературе отмечается, что термины "стратегия" и "тактика" различаются по своему содержанию. Однако при раскрытии этого содержания нередко имеет место отождествление этих понятий. И стратегия, и тактика рассматриваются порой через совокупность подходов, методов, приемов, средств, используемых для достижения поставленной цели.

Что же такое "стратегия" и "тактика" применительно к переговорному процессу? Под термином "стратегия" понимается искусство планирования и проведения переговоров. Нередко используется понятие "подход", в который вкладывается то же содержание, что и в понятие "стратегия": совокупность приемов и способов проведения переговоров. Оба термина рассматриваются как полностью взаимозаменяемые. В рамках такой концепции для понятия "тактика" переговорного процесса не остается содержательного пространства.

В действительности же различие между понятиями "стратегия" и "тактика" безусловно имеется.

Стратегия переговоров. Это наиболее общее, перспективное планирование хода переговоров, планирование самого общего направления движения, ориентированного на достижение цели переговоров.

Чтобы понять психологическую природу переговоров и место стратегии и тактики в них, полезно иметь в виду следующее. Практика показывает, что нет и не может быть единой стратегии ведения переговоров на все случаи жизни. Каждый, конкретный переговорный процесс требует выбора определенной стратегии, отвечающей конкретным условиям. Допустимо поэтому считать, что сколько в мире ведется переговоров, столько используется и их стратегий. Справедливо, однако, предположить, что можно выделить основные или базовые стратегии переговоров, сочетание элементов которых на разных этапах и в различных условиях одних и тех же переговоров позволяет создавать практически любую стратегию.

В международной практике считается, что неопытный участник переговоров ограничивается обычно одной стратегией их ведения, в то время как искушенный имеет в распоряжении и способен применять на практике несколько различных стратегий.

Тактика. Это один прием, метод, способ, или несколько, или совокупность взаимосвязанных приемов для реализации выбранной стратегии. Тактика определяется, во-первых, избранной стратегией, а во-вторых, конкретными на момент переговоров условиями.

Каждой стратегии переговорного процесса может соответствовать некоторый набор приемов воздействия на партнера по переговорам. Чем богаче этот набор, тем полнее реализуется выбранная стратегия, сильнее позиция на переговорах. Он должен иметь широкий диапазон воздействия в рамках выбранной стратегии, который применяется в зависимости от переговорной ситуации.

Стратегия сама по себе не является ни отдельным приемом ведения переговоров, ни их совокупностью. Стратегия реализуется в тактике. Соотношение между понятиями "стратегия" и "тактика" такое же, как и между понятиями "общее" и "частное".

Было бы неправомерно абсолютизировать или противопоставлять понятия "стратегия" и "тактика" вне контекста конкретных переговоров. В различных ситуациях один и тот же подход может выступать как стратегия переговорного процесса, так и его тактика.

Стратегия построения переговоров, содержит ответы на вопрос о том, как субъект будет отстаивать свои предложения на протяжении всего периода переговоров. Какими бы хорошими (с точки

зрения участника переговоров) предложения ни были, партнер практически всегда имеет свое, только ему присущее личное мнение, пусть даже совершенно абсурдное. Все инициативы одного из участников переговоров могут абсолютно не интересовать других участников. Как побудить их обсуждать проблему вообще и проекты договора в частности - это стратегия переговоров.

Спланированная стратегия переговоров предполагает следующие конкретные действия: знакомство и зондаж позиций партнеров, поиск союзников среди других участников переговоров, выявление возможной оппозиции среди них, адаптация своих идей к их пониманию другими участниками переговоров, запуск опросников по проблеме обсуждения, обработка и представление результатов опроса, дискредитация конкурирующих проектов, подготовка и проведение первой встречи участников переговоров, совершенствование и синтез проектов на основе результатов переговоров и т. д.

Можно выявить предполагаемую стратегию ведения переговоров партнерами. Это лучше делать в активном, прицельном режиме, прямо спрашивая участников переговоров, на основе каких принципов и ценностей они намерены, строить свою переговорную политику.

Практика показывает, что в ходе переговоров довольно редко заявляются какие-либо жесткие, эгоистичные, антигуманные или агрессивные интересы. Даже когда это фактически подразумевается, на словах все же чаще говорится о гуманистических, правовых, демократических принципах, особенно о справедливости и равноправии, взаимной выгоде и т. п. Полезно иметь в виду, что для неискренней стороны подобные заявления содержат известную ловушку. Действительно, ведь в дальнейшем любая из сторон имеет полное право подкреплять свои проекты и дискредитировать проекты конкурентов, опираясь именно на заявленные принципы и идеологию, что, собственно, и отражается в принятой партнером стратегии переговоров.

2. СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ НА ПЕРЕГОВОРАХ В КОНЦЕПЦИИ К. ТОМАСА-Р. КИЛЛМЕНА

В международной практике ведения переговоров очень широкую известность и популярность в силу высокой практичности получила концепция американских специалистов в области конфликтологии и переговоров К. Томаса и Р. Киллмена.

В основу ее разработки положено взаимодействие интересов сторон. Суть состоит в следующем. У каждого из партнеров на переговорах имеется свой собственный интерес. Стратегия поведения

на переговорах определяется тем, желает или не желает каждый из партнеров кроме защиты, отстаивания своих собственных интересов, не только не препятствовать, но и способствовать защите интересов другого. Степень защиты как своих, так и интересов партнера, может быть разной: и сильной и слабой. Тогда возможны следующие пять установок поведения.

Первая. Низкая степень защиты своих и столь же низкая степень защиты интересов партнера. Такая установка реализуется в модели поведения, которая называется "избегание", "уход". Она осуществляется, когда предмет разногласий не затрагивает прямых интересов сторон, не представляет для участников большой ценности, ситуация может разрешиться сама собой и касаться взаимоотношений, которых та или иная сторона не считает необходимым поддерживать.

Такое на переговорах бывает, хотя и крайне редко. Может быть и так, что на данный момент нет условий для решения проблемы, однако через какое-то время они появляются, возникает более благоприятная обстановка, позволяющая вернуться сторонам (или стороне) к удовлетворению временно отставленных интересов.

Эта стратегия не является, свидетельством уклонения от ответственности. Она может быть вполне подходящей реакцией в обстоятельствах, указанных выше.

Вторая. Высокая степень защиты своих и низкая степень защиты интересов партнера. Такая установка реализуется в модели, называемой "борьба", "соперничество", "конфронтация", "конкуренция". Цель стратегии - заставить другую сторону принять предлагаемую ей точку зрения, убедить ее давлением, силой во что бы то ни стало. Есть множество принципов, отражающих силовой подход к ведению переговоров, например: "Победителей не судят", "Горе побежденным!", "Жить - значит воевать", "Разделяй и властвуй", "Борьба - это политика", "Хочешь мира - готовься к войне" и другие.

Эта стратегия наиболее типична для ведения переговоров в духе конфронтации, острого конфликта. По статистике более 70 % всех случаев ведения переговоров в обстановке острого конфликта характеризуются стремлением к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Сторонник этой стратегии рассматривает переговорную ситуацию как вопрос победы или поражения. При этом он либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Поэтому он занимает по отношению к партнеру жесткую позицию и