Характер труда и роли руководителя (менеджера) в организации

 

1. Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, эко­номики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусст­вом руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией. Труд руководителя - умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-адми­нистративной и воспитательной, аналитической и конструктив­ной, информационно-технической. Предметом труда руководи­теля является информация, а результатом - управленческое решение.

2. Роль - это ожидаемый набор действий или поведения, оп­ределяемых работой. Классификацию ролей руководителя (ме­неджера) в организации дал известный специалист по менедж­менту Г. Минцберг.

Вся совокупность ролей делится на три группы: роли, свя­занные с межличностными коммуникациями; информационные роли; роли, связанные с принятием решений.

К числу межличностных ролей относится роль символиче­ского главы организации, роль лидера и роль связующего зве­на. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвеча­ет за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазви­вающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают ус­луги.

К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль пред­ставителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела, выступает как центр сосредо­точения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее рабо­ты, действует как эксперт.

К числу ролей руководителя, связанных с принятием реше­ний, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего по­мехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего перегово­ры.

Как предприниматель руководитель определяет направле­ния развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проек­ты изменений организации, контролирует их осуществление. Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда органи­зация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе. Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации. Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве пред­ставителя организации на всех важных переговорах.

 

Руководство персоналом: власть и влияние

 

1. Власть - возможность органов управления или отдельного руководителя в силу своего положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации влиять на поведение подчиненных. Власть в организации связана с таки­ми факторами, как сила, влияние, авторитет, манипулирование. Власть необходима как средство осуществления миссии органи­зации, ее политики достижения поставленных целей. Опреде­ленной властью обладают и подчиненные над руководителем (предоставление информации, неформальные контакты при вы­полнении поручений, и т. п.).

Власть следует отличать от полномочий. Полномочия опре­деляют, что именно должностное лицо имеет право делать. Полномочия относятся к должности. Полномочия определяют ответственность лица за результаты деятельности.

Власть может принимать разнообразные формы. Назовем основные формы власти согласно классификации Френча и Рейвена: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; законная власть (в силу должностного по­ложения); экспертная власть (в силу знаний, авторитета); эта­лонная власть (основана на личностных качествах менеджера - уважительное отношение к подчиненному как к партнеру по совместной деятельности).

В условиях рыночных отношений в экономике отмечаются две тенденции: укрепление и расширение власти в организации путем передачи полномочий подчиненным (делегирование пол­номочий) и смещение центра тяжести от власти формальной к власти, основанной на компетентности, знаниях, на праве воз­награждать.

2. Непременным атрибутом власти является влияние руководителя на подчиненного. Влияние - это такое поведение одно­го человека, которое вносит изменение в поведение другого.

Выделяются две группы управленческого влияния - рассу­дочное и эмоциональное.

К числу рассудочных форм влияния относятся: приказы, убеждения, угрозы, просьбы, «подкуп» предоставлением каких-либо преимуществ.

Группу эмоциональных средств влияния составляют «зара­жение» и подражание. «Заражение» основано на неосознанной передаче эмоционального состояния одного человека другому. Подражание - это усвоение манеры поведения, поступков и даже способа мышления других лиц. Подражание может быть осо­знанным (заимствование лучшего) и эмоциональным (под вли­янием впечатлений, при слабой воле подчиненного, и т. д.).

Стиль руководства

 

1. Совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчи­ненным называют стилем руководства. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль ру­ководства определяется характером задач, стоящих перед кол­лективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль ру­ководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.

2. Различают, как правило, четыре стиля руководства:

• автократический (директивный, волевой, авторитарный) характеризуется чрезмерной централизацией власти, при­верженностью только к единоначалию. Основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, не любящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся в защищенности;

• демократический (коллективистский, партнерский) отли­чает уважение к подчиненным, минимальное участие ру­ководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и по­слаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;

• либерально-анархический (попустительский, нейтральный) характеризуется, с одной стороны, «сверхдемократичнос­тью», а с другой - «минимумом контроля», вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты ра­боты низкие, психологический климат в коллективе не­благоприятный, конфликтный.

• ситуативный - когда гибко учитываются уровень разви­тия подчиненных и коллектива в целом. Эффективность руководства опосредована степенью контроля руководи­теля над ситуацией, в которой он действует.

3. Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде. Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Любой реальный стиль конкрет­ного руководителя - это всегда некая комбинация из множе­ства стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них.

Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазо­не «авторитарность-демократизм» - задача непростая. Разные характеристики работы подчиненных регулируются разными методами: будить инициативу, создавать творческую атмосфе­ру можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность - преимущественно авторитар­ными.

В каждом конкретном случае хорошим окажется руководи­тель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства. Таким образом, лидерство в ка­кой-то мере является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости кор­ректировать свой стиль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход называют адаптивным руководством, руководством посредством активного воздействия на среду в широком смыс­ле слова с тем, чтобы улучшить ее, приспособить (и приспосо­биться) с целью достижения подчиненными поставленной цели.