Документ 7. Организация планирования, учета и контроля реструктуризационных мероприятий

Для реализации задач долгосрочного, среднесрочного и оперативного планирования деятельности реструктурируемого предприятия разрабатывается сводный стратегический план, содержание которого учитывает показатели каждой бизнес-единицы (центра финансовой ответственности, профит-центра). В качестве примера гармонизированного решения конфликта «интересов» материнской холдингового предприятия и ее субхолдинговых подразделений приведем результаты адаптивной реструктуризации ЗАО «Ильичевсквнештранс». Для обеспечения равной мотивации акционеров в планах развития предприятия были предложены пропорции равного участия в прибылях, получаемой как в бизнес-единицах, так и в головной, материнского предприятия. Соответственно, с учетом временных факторов и мест получения доходов структурируются планы предприятия и организуется учет и контроль их выполнения.

Документ 8. Оформление изменений в организационно-правовом статусе предприятия и его подразделений.

Экономическая целесообразность минимизации затрат на содержание структурных подразделений предприятия непроизводственного назначения, поиск вариантов повышения коммерческой отдачи активов компании, ориентируют на пересмотр организационно-правовой структуры управления предприятием. Поэтому закономерной становится ее оптимизация, приведение в соответствие с целями стратегического развития.

Для достижения поставленной цели выполняются интеграционно-дезинтеграционные мероприятия, результатом которых является кардинальный пересмотр структуры управления и производится документированное оформление изменений в организационно-правовом статусе предприятия и его подразделений. Весьма характерной иллюстрацией институциональных преобразований является структуризация ОАО «Одесский завод радиально-сверлильных станков». Так, в первоначально существующей схеме управления предусматривалось более 55 субъектов соподчинения, число которых после реструктуризации сократилось до 16, из них 9 приобрели статус дочерних предприятий, что существенно повысило их ответственность и мотивацию за результаты хозяйствования.

1.2.Особенности антикризисного планирования

Управленческие решения предприятия, находящегося в состоянии кризиса, определяют путь и такие способы осуществления преобразования как: адаптивно-рыночная реструктуризация, досудебное финансовое оздоровление предприятия, санация как средство обеспечения жизнедеятельности предприятия. Процедуры реформирования, источники средств, ожидаемые финансовые результаты, предполагаемое улучшение рыночных позиций предприятия относятся к очень важной функции управления – бизнес-планированию.

Антикризисное планирование можно отнести к относительно новому направлению планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. В отличие от внутрифирменного планирования, осуществляемого в рамках тактического планирования «нормально» функционирующего предприятия, антикризисное планирование проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельности, убыточности, неплатежеспособности) и в условиях досудебной санации и санационных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее арбитражное управление). Есть и другие специфические особенности механизма антикризисного бизнес-планирования.

В большинстве литературных источников по бизнес-планированию основной акцент сделан на разработку бизнес-планов инвестиционных или инновационных проектов. Вместе с тем, по нашему мнению, не уделяется должного внимания методологии разработке бизнес-планов предприятий, признанных хозяйственным судом банкротом или признанных неплатежеспособными в условиях досудебной санации. В первом случае бизнес-план предприятия разрабатывается только после того, как составлена и утверждена программа восстановления платежеспособности, то есть после разработки плана санации (это предусмотрено статьей 18 Закона Украины «О восстановлении платежеспособности должника или признании его банкротом»). Во втором случае бизнес-план разрабатывается по инициативе руководства предприятия и он подлежит согласованию с кредиторами после разработки плана реструктуризации.

И в том и другом случаях бизнес-планы выступают в качестве инструментов антикризисного управления предприятием и используются как для внешнего так и для внутреннего пользования.

Стратегическими предпосылками необходимости антикризисного бизнес-планирования для восстановления платежеспособности предприятия в условиях досудебной санации являются результаты анализа влияния окружающей экономической среды и существенное ухудшение финансовых показателей деятельности предприятия. Необходимо также принимать во внимание отсутствие деловой инициативы руководства и главных специалистов терпящего кризис предприятия, непрофессионализм службы маркетинга и другие (см. рис. 5.1).

По своему содержанию антикризисное бизнес-планирование, в отличие от внутрифирменного планирования, имеет четко выраженную цель (не миссию) – «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить следующие задачи: