2014-02-05
1340
Стратегический контроллинг
Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.
Стратегический контроллинг ¾ это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.
Главное в стратегическом контроллинге ¾ координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.
Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического менеджмента одновременно может являться подсистемой общей системы контроллинга организации.
Анализ данных, представленных этой схемой, показывает принципиальное отличие стратегического контроллинга от тактического (оперативного) контроллинга.
К основным функциям стратегического контроллинга относятся:
· контроль процесса реализации общей стратегии;
· становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;
· мониторинг системы стратегических индикаторов / показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
· первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
· первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);
· участие в постановке стратегических целей;
· участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
· координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.
Функции стратегического контроллинга могут быть по-разному распределены в организационных структурах организации. Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными по критериям стратегического менеджмента организационными структурами: наличие (отсутствие) отдела стратегического развития; наличие (отсутствие) правления и / или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т. д.
В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в режиме реального времени как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.
По мнению С. А. Попова, любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам6.
Изменения первого вида ¾ это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.
Изменения второго вида ¾ это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.
Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития. Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой. Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.
При правильно поставленном, т. е. хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и эффективно.
При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим всегда следует значимое падение эффективности функционирования организации вплоть до ее полного банкротства.
