Существуют два основных способа организовать обмен мнениями на собрании или совещании

1. Начинать с нижестоящих. Чаще всего, удобнее

сначала предоставить слово нижестоящим в иерархии специалистам, а сотрудникам. Ведь если сначала выступит

начальник, то некоторые сотрудники могут побояться

высказывать точку зрения, отличную от начальственной. И тогда смысл их участия в совещании пропадет. Поэтому надо

дать, сначала выступить специалистам, пусть они

проинформируют, выскажут свое мнение о способах решения проблемы. Надо, однако же, поблагодарив и подбодрив их, иметь в виду, что решение принимают не они, чтобы у

низовых сотрудников не возникло ложной иллюзии, что они управляют процессом.

Низовые сотрудники часто не видят общих целей собрания

и поэтому, разгорячившись, поощренные вниманием, могут увлечься своими тезисами. Надо уметь держать их в узде, чтобы, высказав свое мнение, они не сделали из собрания

«сольный концерт» или перебранку. При этом важно поощрить их инициативность, заинтересованность.

2. Обмен мнениями по кругу. На стадии обсуждения, когда еще не пришло время принимать решение, эта

демократичная форма очень удобна и продуктивна: она формально дарует всем участникам равное право на высказывание. Кроме того, такая форма является

дополнительной дисциплинирующей и организующей рамкой - людям легче придерживаться очевидной

очередности, каждый выступающий понимает, почему и когда наступает его очередь, и понимает, что после него тоже есть выступающие и им тоже надо дать слово. Естественно,

эта форма обмена мнениями удобна для небольших совещаний (до 8-10 человек), так как предполагает, что

выскажутся все участники.

Если обмен мнениями никак не выходит, следует специально задать вопрос наиболее активному, наиболее

темпераментному сотруднику. Не важно, является ли он при этом специалистом по теме. В каждом коллективе есть

наиболее активные и болтливые сотрудники. Его только попроси, - он легко начнет обсуждение и разогреет

остальных. Важно только потом вовремя ограничить его монолог и вырастить дискуссию. Этот прием помогает избегать неловкого молчания в начале обсуждения, когда

руководитель предлагает высказываться, а никто не решается.

Руководитель действует одновременно как лидер и как модератор, который предоставляет людям возможность высказаться. Следите за тем, как вы участвуете в

обсуждении, убедитесь, что вы не подавляете специалистов, мнение которых важно. Специально дайте возможность высказаться нерешительным, робким, если их мнение может оказаться ценным. Важно, что такие специалисты ощутили свою причастность и значимость своего мнения.

Удобно делать записи на доске, полезно записывать сделанные предложения. Это поможет не удаляться слишком от ключевых вопросов повестки, а также использовать наработки собрания в дальнейшей деятельности.

Во время совещания в формате так называемого мозгового

штурма принимаются и обсуждаются любые идеи. Методология «мозгового штурма» проста: набрасываются безо всякой критики все и любые идеи по теме. «Мозговой штурм» получил широкое признание, главным образом, именно потому, что позволяет участникам дискуссии высказывать любые, самые невероятные на первых взгляд, предложения, критика которых запрещена до завершения

«штурма». Чтобы собрание не сбилось в сторону от темы, надо своевременно подводить промежуточные итоги,

используя повестку дня и идеи, выписанные на доске.

Результаты совещания будут более продуктивными, если председатель во время обсуждения занимает нейтральную позицию, не вступает в споры с другими участниками дискуссии и не отдает предпочтение какому-либо предложению до момента принятия решения. В спорных ситуациях используйте позицию не спорщика, но арбитра - она наиболее авторитетна и целесообразна. Объявив о принятом решении, стоит поблагодарить и тех, чье мнение в этом решении не отражено, указать на значимость их мнения, чтобы у них не пропала охота высказывать свое мнение в будущем.

В процессе совещания чаще всего наблюдаются две тенденции. В одном случае происходит слияние мнений

участников с позицией лидера, «сильной личности». В

результате волевой подxoд к реализации задач начинает

преобладать над аналитическим. При этом появляется опасность того, что участники совещания, сами того не подозревая, попадут в зависимость от авторитета и потеряют самостоятельность суждений. Поэтому председа- тельствующему разумно сдерживать энергию тех, кто привык владеть инициативой из-за своих способностей, предоставляя менее активным участникам выступить ранее.

Во втором случае председатель пытается достичь единства всех участников совещания, старается всеми силами

обеспечить вовлеченность в процесс. Однако стремление к

единству любой ценой – это не самоцель. Важен не компромисс, а эффективное решение, которое вовсе не обязательно является плодом компромисса. Да и цель собрания - не воспитание гражданской активности, а решение производственных вопросов. И участие всех, единство всех сотрудников должны быть востребованы лишь постольку, поскольку это может быть полезно для производственных задач и формирования командного духа. На собрании могут возникать различные неприятные ситуации, гасить которые должен руководитель, ведущий собрание. Например, появление опоздавших. Реакция зависит от с руководителя. Диапазон реакции широк: от краткого замечания до выдворения с собрания и вынесения дисциплинарного замечания. Но спускать ни в коем случае нельзя. Собрание – это священный ритуал, и сотрудник должен сто раз подумать, прежде, чем в следующий раз он намерится опоздать без уважительной причины. Не всегда сотрудники ведут себя на совещаниях хорошо.

Попадаются и бузотеры или болтуны. Встречаются хохмачи или острословы, отпускающие в адрес коллег едкие

замечания по делу и не по делу. Всякую несанкционированную речевую деятельность на совещании

надо контролировать и пресекать. Если посторонние разговоры и перешептывания превысили некий предел, стоит сделать замечание, поначалу в умеренной форме, попросить

прекратить перешептывания. Руководитель должен контролировать ситуацию и обеспечивать внимание всех участников собрания. Один из способов – дать галерочным критиканам и комментаторам слово. В любом случае необходимо делать замечания, иначе вседозволенность превратится в шум и сорвет совещание. Приемы усмирения следует применять по нарастающей - от постукивания ручкой по столу и строгого взгляда до замечания и выговора.

В конце обсуждения каждого вопроса повестки необходимо официально подводить черту под обсуждением. Следует спросить, у кого еще есть вопросы по обсужденной теме. Участники собрания должны четко понимать момент перехода от одного вопроса повестки к другому. Этим поддерживается ритм и порядок собрания. Совещания и собрания - это групповые формы делового общения. И, как в любой группе, во время проведения совещания могут возникать конфликты.

Под конфликтом понимают столкновение различных точек зрения в деловых и межличностных отношениях.

Конфликт способен разрушить и собрание, и авторитет

руководителя. При этом конфликт может произойти как между участниками собрания, так и между участником собрания и руководителем. В любом случае управлять конфликтом, нейтрализовать его - задача руководителя и никого более. Если начальник избегает вмешательства в конфликт и пускает конфликт на самотек, он проявляет свою слабость.

Конфликты могут быть личными, а могут производственными. Производственный конфликт может оказаться продуктивен, если руководитель своевременно переведет его в дискуссию, извлечет из конфликтных позиции здравые суждения. Хуже, когда происходит открытый конфликт, переходящий на личности. Его надо прекращать как призывами к порядку и этичному поведению. Иными слова, необходимо управлять производственным

конфликтом и не пустить его перерастания в конфликт личный. Существуют три основных способа разрешения конфликта: подавление, отсрочка, превращение конфликта в деловой разговор.

Подавление – это прямой приказ прекратить препирательства. Этот способ можно использовать только в

том случае, если руководитель уверен, что обладает

непререкаемым авторитетом и способен погасить любую ситуацию. Стоит помнить, что в конфликте люди бывают

разгорячены, они могут совершить отчаянные действия,

которые могут стать проверкой авторитета руководителя на прочность. Иногда и лев уступает дорогу кабану, мудро откладывая «разбирательство» на другой раз, когда у кабана будет куража поменьше. Но все остальные окажутся свидетелями ситуации, в которой «лев уступил». Надо трезво оценивать свой авторитет. С другой стороны, авторитет руководителя, который смог перемолоть самую горячую ситуацию и погасить самого пылающего смутьяна, станет действительно непререкаемым. Гасить конфликт, мягко уводить тему в сторону или же ломать смутьянов «в лобовую», с металлом в голосе, – это зависит от стиля и харизмы конкретного руководителя.

Отсрочка конфликта является хорошим способом уйти от лобового столкновения и в то же время сохранить контроль

за ситуацией. Для этого нужно сказать инициатору

конфликта, что его вопрос требует отдельного разговора, который обязательно состоится позже на специальном совещании. А пока надо уважать время остальных участников и вернуться к теме собрания. И затем надо переключить внимание присутствующих на другой вопрос повестки дня. Затем вопрос со смутьяном можно решить без свидетелей (само наличие которых часто разгорячает забияк), без риска прямой публичной свары.

Превращение конфликта в деловой разговор сводится к тому, что руководитель находит в позициях конфликтующих сторон хоть какие-то здравые идеи, извлекает их и акцентирует на них внимание самих спорщиков и всего собрания. Например, переругивание начальников смежных подразделений можно свести к выяснению, каких именно ресурсов им не хватило для решения оставленных задач. И тогда ругань перейдет в конструктив.

Завершение собрания. Собрание – не шампанское, чтобы заканчиваться само собой. Его обязательно должен закрыть руководитель или ведущий. Иначе в организации правит анархия. Необходимо кратко подвести итоги, напомнить решения по основным вопросам. Если на собрании приняты какие-то решения, то надо напомнить, кто отвечает за исполнение этих решений, зафиксировать сроки.

Обязательно надо спросить, есть ли у кого вопросы по теме собрания. Если вопросы мелкие, то на них надо быстро ответить, чтобы удовлетворить жажду внимания у сотрудников. Если вопросы серьезные, то вдаваться в них не надо – люди уже настроились на завершение собрания и будут невнимательны, собрание развалится. Если есть серьезные вопросы, надо пообещать их авторам решить эти вопросы в индивидуальном порядке или на следующем совещании. И официально подвести черту под обсуждением.

Довольно удачное решение для завершения собрания – поздравление именинника или объявление о каких-то

неформальных, но важных событиях в жизни фирмы.

Сотрудники оценят, то с ними делятся интересной для них информацией. Такое окончание, кроме прочего, создает позитивное настроение при выходе с совещания. Во многих случаях это бывает полезно, так как настраивает людей на позитивный лад, помогает им работать с хорошим настроением.