double arrow

Неплатёжеспособность предприятия как форма проявления кризиса


Рисунок 3.5 – Жизненный цикл развития предприятия

Жизненный цикл развития организаций (их продуктов) и кризисы

Повышенного внимания требуют и предприятия, испытывающие бурный рост активности. Они могут стать банкротами из-за ошибочных расчётов эффективности, разбалансированности долгов и т.д.

Острый непреодолимый кризис – если не удаётся обуздать острый кризис, то предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал.

Острый преодолимый кризис – на этом этапе предприятие непосредственно начинает ощущать исходящее от кризиса негативное воздействие. Одновременно с этим усиливается интенсивность реальных деструктивных (разрушительных) воздействий, направленных против предприятия, что вызывает резкую нехватку, давление времени, срочность/неотложность принятия решений.

Задача кризис-менеджера – быстро обрести контроль и вычислить верный, оптимальный и целесообразный план по достижению благоприятного разрешения кризиса. Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуть экстремальную ситуацию в возможность выйти на качественно иной, новый уровень.




Хроническая фаза кризиса – именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными. Иногда, при неблагоприятном исходе кризиса, эта стадия также может стать и «посмертной» для бизнеса.

Хроническая стадия может стать периодом значительных финансовых трудностей, увольнений среди топ-менеджеров, банкротства.

Однако в то же время хроническая фаза кризиса – это также нередко период выздоровления и самоанализа, а для грамотного менеджера это, возможно, период триумфа. Это определённый урок для менеджеров, благодаря которому становится возможно спланировать будущие кризисы, проанализировав свои действия, поставив им оценку – что было правильным, что – неправильным, как следует поступить в следующий раз в подобной ситуации.

Хроническая фаза кризиса может продолжаться почти бесконечно, и задача кризис-менеджера – свести её продолжительность к минимуму.

4) Фаза разрешения кризиса должна быть целью регулирования кризиса в течение предшествующих трёх стадий.

Однако если «аномалия» (кризисное событие) происходит бесконтрольно, то сценарии, которые рассматривает кризис-менеджер в течение острых и хронических стадий кризиса должны управляться мыслью: «Что я могу сделать, чтобы ускорить эту стадию и избавиться от этого кризиса раз и навсегда?».

2. Стадии кризисного процесса по Кристеку:



Ÿ Потенциальный кризис;

Ÿ Латентный (скрытый) кризис;

Ÿ Острый преодолимый кризис;

Ÿ Острый непреодолимый кризис.

1) Потенциальный кризис – это фаза тольковозможного, но ещё не реального кризиса предприятия. Из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как «квазинормальное» (почти нормальное), т.е. практически как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно даёт время (или точку отсчёта) возникновения кризиса на предприятии.

2) Латентный/скрытый кризис – эта фаза кризисного процесса характеризуется скрытым уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у предприятия стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий.

В общем, на данной стадии имеющийся в наличии у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объёме. Основной упор здесь лежит в применении систем раннего оповещения/распознавания.

На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всё больших сил предприятия, и исчерпываются полностью имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. Однако ещё есть возможность преодолеть острый кризис, т.к. имеющийся в наличии потенциал преодоления кризиса достаточен для того, чтобы справиться с кризисом. Повышаются до предела требования к преодолению кризиса, и мероприятия по преодолению кризиса должны проявить своё действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.



Преодоление кризисного процесса не возможно, в особенности из-за отсутствия или неудачных мероприятий, действий, из-за экстремально сильного давления времени и усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.

3. Кризисный процесс по Мюллеру:

Мюллер в своих исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе ликвидности (см. рис. 3.4).

Рисунок 3.4 – Кризисный процесс организации по Мюллеру[27]

Между этими кризисами всегда существует временная связь.

Процесс возникновения этих кризисов представляет собой следующее: предприятие, по мнению Мюллера, оперирует понятием «потенциал достижения успехов (доходов)». Потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует новая смена устаревшим продуктам-лидерам, дававшим хороший оборот.

Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса.

Кризис результатов возникает, например, тогда, когда снижение оборота по недавно ещё бывшему продукту-лидеру приводит к повышению затрат на его хранение и складирование, что в свою очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников.

Кризис ликвидности возникает в классическом смысле, например, из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая часть процессов на предприятии финансировалось из внешних источников.

Особенно стоит отметить по данной схеме, что результативность распознавания кризиса обратно процессу развития кризиса, т.е. часто предприятие понимает, что находится в состоянии кризиса и в каком именно состоянии только на стадии «кризиса результатов» или «кризиса ликвидности», результатом чего может явиться затянувшийся кризис.

4. Кризис с позиции стадий банкротства (в интерпретации отечественных авторов С.Г. Беляева, Г.З. Базарова Л.П. Белых, В.И. Кошкина и др.):[28]

1) Скрытая стадия банкротства. Анализ скрытой стадии банкротства производится с использованием одной из возможных формул «цена предприятия». На скрытой стадии начинается незаметное, особенно если не налажен специальный учёт, снижение «цены» предприятия по причине неблагоприятных тенденций как внутри предприятия, так и вовне.

Цена предприятия определяется капитализацией прибыли по формуле:

, (3.4)

где Р – ожидаемая прибыль до выплаты налогов, а также процентов по займам и дивидендов;

К – средневзвешенная стоимость пассивов (обязательств) фирмы (средний процент, показывающий проценты и дивиденды, которые необходимо будет выплачивать в соответствии со сложившимися на рынке условиями за заёмный и акционерный капиталы);

V– ожидаемая цена предприятия.

Представленный показатель цены не имеет отношения к ценам продаж предприятий.

Снижение цены предприятия означает снижение его прибыльности либо увеличение средней стоимости обязательств.

Снижение прибыльности происходит под воздействием различных внутренних и внешних причин. Значительная часть внутренних причин может быть определена как снижение качества управленческих решений. Значительная часть внешних – как ухудшение условий предпринимательства (рост процентных ставок, цен и требований вкладчиков, инфляционные ожидания, усиление различных типов риска вложений и т.д.).

2) Финансовая неустойчивость. На второй стадии начинаются трудности с наличностью, проявляются некоторые ранние признаки банкротства: резкие изменения в структуре баланса и отчёта о финансовых результатах. Heжелательными являются резкие изменения любых статей баланса в любом направлении. Однако особую тревогу должны вызывать:

Ÿ резкое уменьшение денежных средств на счетах (кстати, и увеличение денежных средств может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений);

Ÿ увеличение дебиторской задолженности (резкое снижение также говорит о затруднениях со сбытом, если сопровождается ростом запасов готовой продукции);

Ÿ старение дебиторских счетов;

Ÿ разбалансирование дебиторской и кредиторской задолженности;

Ÿ увеличение кредиторской задолженности (резкое снижение при наличии денег на счетах также говорит о снижении объёмов деятельности);

Ÿ снижение объёмов продаж (неблагоприятным может оказаться и резкое увеличение объёмов продаж, так как в этом случае банкротство может наступить в результате последующего разбалансирования долгов, если последует непродуманное увеличение закупок, капитальных затрат; кроме того, рост объёмов продаж может свидетельствовать о сбросе продукции перед ликвидацией предприятия).

При анализе работы предприятия извне тревогу должны вызывать также:

Ÿ задержки с предоставлением отчётности (эти задержки сигнализируют о возможно плохой работе финансовых служб предприятия);

Ÿ конфликты на предприятии, увольнение кого-либо из руководства, резкое увеличение числа принимаемых решений и т.д.

3) Явное банкротство. Предприятие не может своевременно оплачивать долги, и банкротство становится юридически очевидным. Банкротство проявляется как несогласованность денежных потоков (притока и оттока денег).

Предприятие может стать банкротом как в условиях отраслевого роста, даже бума, так и в условиях отраслевого торможения и спада. В условиях резкого подъёма отрасли возрастает конкуренция, в условиях торможения и спада падают темпы роста.

Во всех случаях причиной 6анкротства является неверная оценка руководителями предприятия ожидаемых темпов роста их предприятия, под которые заранее находятся источники дополнительного, как правило, кредитного финансирования.

Объективным выходом в случае банкротства является сжатие, если не полное исчезновение предприятия, как лишнего в данной отрасли. По возможности осуществляется либо частичное, либо полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики.

Во многих случаях кризисные явления можно устранить или предотвратить путём заблаговременного проведения реструктуризации предприятия, т.е. комплекса мер, направленных на приведение организационной структуры и системы управления в соответствие с требованиями рыночной среды. В отличие от антикризисного управления реструктуризацию можно и нужно осуществлять при первых признаках надвигающегося кризиса, когда возможностей для проведения преобразований гораздо больше и с точки зрения необходимых ресурсов, и с точки зрения доступных вариантов преобразований.

В российских условиях недостаточного контроля финансовых и товарных потоков предприятия приобрели специфический опыт ложного банкротства. Они реализуют продукцию через дочерние фирмы таким образом, чтобы основная часть выручки оставалась на счетах этих фирм; по подложным контрактам уводят средства в зарубежные банки и т.д.

Любая организация, также как и продукт, имеет определённый жизненный цикл, обладает предельными возможностями и конкурентными преимуществами, которые ограничивают её существование в неизменном первоначальном виде определённым периодом времени.

При этом своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества возможно тогда, когда своевременно удаётся обнаружить сигналы об угрозе утраты конкурентного преимущества и принять адекватные меры противостояния данной угрозе.

Рассмотрим основные подходы к описанию жизненного цикла организаций (ЖЦО).

1. ЖЦО имеет следующие стадии (этапы) развития, последовательность которых графически отражается на рисунке 3.5.

1) Зарождение (организация и создание) – на этом этапе существуют высокие риски (неопределённость), связанные с ещё не оформившимися стратегией и ресурсами организации. Как показывает статистика, «смертность» фирм «на протяжении первых двух лет их жизни действительно высока: до конца второго года доживает не более 20-30% вновь созданных фирм»[29]. Однако подобные кризисы, как правило, мало влияют на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

2) Становление (расширение) – организация постепенно растёт. Перестраиваются все структуры и системы фирмы, повышается её эффективность, формируются различные сценарии развития и наращиваются необходимые для роста ресурсы. Однако на этом этапе ещё достаточно высока вероятность того, что предприятие сделает неправильный выбор (возможно и не раз), её рост затормозится или остановится (кризис). Процент неудач на стадии становления «колеблется от 40 до 80»[30]. Подобные кризисы обычно также как и кризисы на первом этапе развития организации мало влияют на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

3) Подъём (рост, развитие) – на этом этапе благодаря быстрому развитию молодая организация превращается в зрелую. В случае успеха она становится сильной (эффективной), конкурентоспособной и занимает выгодные позиции на рынке, добиваясь поставленных целей. Этот успех обеспечивается агрессивным динамичным ростом, в основе которого лежит интенсивная работа по развитию чётко выраженных и сильных конкурентных преимуществ. Однако, становясь взрослым, предприятие может стать и неудачником, не добившись поставленных перед собой целей, потому что оказалась слабее своих конкурентов, других таких же организаций (кризис). Банкротство (или ликвидация) фирм на этом этапе оказывают существенное влияние на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

4) Зрелость (период устойчивости, стабильности) – это высшая точка развития организации. На этом этапе возможность кризисов предопределяется самим развитием – изменчивостью внутренних и внешних факторов. Успешные предприятия превращают свои конкурентные преимущества в устойчивые, поддерживая и развивая их. Но это получается не у всех организаций, и они теряют свои позиции на рынке (кризис). При этом банкротство или распад зрелых компаний могут привести к тяжёлым экономическим последствиям на рынке (в отрасли).

Причины кризиса на четвёртом этапе развития организации могут быть самыми разными. В частности, Д. Миллер определил «парадокс Икара» как одну из причин кризиса организаций. Многие предприятия становятся заложниками своего успеха – достижение высоких результатов деятельности является причиной излишних самоуверенности и самодовольства, – а также установления правил и процедур, которые ограничивают в дальнейшем развитие компании. Миллер выделяет четыре пути организационного развития, приводящие к парадоксу Икара (см. табл. 3.1)[31].

Таблица 3.1 – Превращение организации в «Икара»

Исходное качество организации Характеристика организационного развития Конечное качество организации
«Конструкторы» Конкурентные преимущества основаны на выдающихся инженерно-конструкторских достижениях. Следуя стратегии экономии на издержках и улучшения качества, организация начинает пренебрегать мнением своих клиентов о выпускаемой продукции «Лудильщики»
«Новаторы» Силами научно-исследовательских подразделений создаются исключительные продукты. В результате развития только этой стороны организация становится заложницей амбициозных проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей «Отшельники»
«Строители» Организация управляется одарёнными лидерами, имеет хорошо подготовленный персонал и осуществляет стратегию экспансии. Увлечение самим процессом роста приводит к вовлечению в такие виды бизнеса, в которых их лидеры не являются специалистами, что приводит к неэффективному использованию ресурсов «Застройщики»
«Коммерсанты» Организация с развитыми маркетинговыми способностями, дистрибьюторскими сетями, обширными рынками сбыта и известными торговыми марками, сосредотачиваясь на развитии этих качеств, постепенно теряют цель своего существования, из-за чего страдают дизайн и качество их продукции, а вся их деятельность сосредотачивается вокруг обслуживания «Дрейфующие»

5) Упадок (или спад деловой активности) – развитие организации заходит в тупик, компания всё сильнее сдаёт свои позиции на рынке: происходит сокращение объёма производства и деловой активности, затоваривание, падение цен. На этом этапе следует своевременно зафиксировать тенденцию к снижению показателей жизнедеятельности организации и понять причины, лежащие в основе этой тенденции. Снижение основных показателей можно рассматривать как признаки наступления кризиса. В случае неудачи проводится банкротство предприятия, которая заканчивается его санацией (оздоровлением) либо ликвидацией. Подобные кризисы существенно и крайне негативно влияют на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

6) Ликвидация (банкротство или «умирание») предприятия. Причём последняя стадия «вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным вариантом считается и вариант её «возрождения» или «преображения». Так, например, на рисунке 3.5 данное утверждение графически изображено восходящей кривой нового ЖЦО в точке кризиса при переходе от стадии зрелости к стадии упадка. Данный сценарий возможен, когда руководство организации, своевременно предвидя возможный пессимистичный вариант развития предприятия, разрабатывает новую бизнес-идею (или модифицирует старую), которая даёт толчок для дальнейшего роста.

Однако возможен и совсем другой вариант развития – банкротство предприятия. Такое печальное развитие событий возможно в случае, когда управление предприятием теряет способность на реорганизацию, полное обновление всех структур системы, утрачивает гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям окружающей организацию действительности (изменение рыночного спроса и предложения, смена вкусов и предпочтений потребителей, появление новых технологий и т.д.).

Следует также отметить, что не каждое предприятие способно эффективно пройти все стадии ЖЦ и сохранить стабильное и устойчивое положение на рынке длительное время. Более того, нет никакой гарантии, что организация, найдя свою нишу на рынке и завоевав его долю у конкурентов на начальных стадиях своего развития, при переходе к следующей стадии сможет удержать свои позиции и не потерять устойчивость положения в долгосрочной перспективе.

Поэтому руководству организации всегда следует помнить и учитывать при разработке финансовой политики, что на любой стадии развития предприятие сталкивается с определёнными, свойственными данной стадии ЖЦ, проблемами (кризисом стадии). На рисунке 3.5 они изображены точками кризиса в момент перехода по кривой ЖЦ одной стадии в другую.

Таким образом, «гибель» организации возможна на любом этапе развития предприятия.

2. Выделяют также следующий пятиэтапный цикл развития организации:

1) Эксплерентный – характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование её первоначальной структуры. Это этап скрытого (латентного) развития будущей целостности организации. Чётких и жёстких границ, структуры фирма ещё не имеет, но уже появились её некоторые черты, предпосылки, потенциальные характеристики. Такие фирмы называются эксплеренты.

2) Патиентный – характеризуется тем, что организация продолжает расти и увеличиваться. В связи с тенденциями роста необходима реструктуризация, разделение направлений управленческой деятельности, рост результативности деятельности. Это этап завоёвывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, т.к. внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями. Фирмы, находящиеся на этой стадии развития, называются патиенты.

3) Виолентный – компания завоёвывает устойчивое положение на рынке, организация может успешно конкурировать. Характерные черты фирм-виолентов: стратегия активного маркетинга, массовый выпуск пользующейся спросом продукции, крупные инновационные предприятия.

Существует три вида подобных организаций: национальный виолент, интернациональный виолент, деструктурированный виолент. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные организации, связанные с инновационной деятельностью, современными организационными структурами. Для них характерна устойчивая стабильность, достигаемая за счёт больших размеров, наличия широкой международной сети филиалов, диверсификации. При этом возможна и такая ситуация.

Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированный виолент.

4) Коммутантный – представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда развитие заходит в тупик. Структура организации упрощается, а выросшие и окрепшие конкуренты вытесняют её с рыночного пространства и становятся более эффективными. Так появляются фирмы‑коммутанты – малые и средние предприятия, ориентированные преимущественно на региональные рынки, использование достижений фирм-виолентов.

5) Леталентный – характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением её существования в прежней форме. На данной стадии возникают фирмы–леталенты. Это распадающиеся фирмы или фирмы, осуществляющие диверсификацию с полным изменением профиля деятельности.

Многие воспринимают кризис как чрезвычайную ситуацию, для выхода из которой существуют разработанные процедуры. Однако обычно кризис – это столкновение с проблемами, выходящими за рамки привычного. Как правило, необходимо действовать быстро и точно, но в условиях высокой неопределённости и сильного давления внешней среды.

Идентификация положения на кривой ЖЦО и типа организационного кризиса обусловливает выбор направлений и методов преобразований, определение адекватного комплекса мер, который и есть антикризисное управление.

В практике антикризисного управления очень важно уметь диагностировать наступление кризиса, понимать причины его возникновения, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

Каждое предприятие, организация, физическое лицо в процессе своего функционирования вступает в многочисленные взаимоотношения друг с другом, банками, различными финансовыми институтами, правительством, в том числе в лице налоговых органов, и другими организациями. Чаще всего такие отношения носят денежный характер, который определяется законом или договором, и в ходе этих финансовых отношений у предприятия возникают различные обязательства, которые организация должна выполнить. Обязательства предприятия, возникающие в процессе финансово-хозяйственной деятельности, имеют определённые сроки исполнения.

Обязательства предприятия классифицируются на внешние и внутренние.

Внешние обязательства предприятиямогут быть подразделены на следующие группы:

1) обязательства перед фискальной (бюджетной) системой – это те обязательства, по которым необходимо платить в установленном порядке независимо от воли предприятия. К ним относятся долги по налогам, штрафам и пени в бюджеты всех уровней, долги по обязательным платежам в социальные фонды и т. п.;

2) обязательства перед финансово-кредитной системой – это задолженность банкам и финансовым компаниям в случае, если предприятие взяло кредит в денежной форме или в виде ценных бумаг на основе кредитного договора;

3) обязательства перед кредиторами за поставленные ими товары, выполненные работы и услуги – это обязательства перед другими предприятиями, возникающие в результате договора.

К внутренним обязательствам предприятияотносятся:

1) обязательства перед работниками по оплате труда;

2) обязательства перед акционерами по выплате дивидендов.

Дебитор – это гражданин или юридическое лицо, у которого в процессе финансово-экономических отношений возникло обязательство в некоторый срок совершить в пользу другого лица определённые действия, а именно произвести платёж, поставить товар, оказать услугу и т.д.

Должник – это лицо, оказавшиеся неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Кредитор – это лицо, по отношению к которому возникло обязательство. Кредитор имеет право требовать от должника исполнения обязательств, а также возмещения убытков, причинённых неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств. Это предусмотрено законодательством. Иски кредиторов рассматриваются арбитражным судом.

Основным источником платежей по обязательствам является выручка от реализации продукции, которая содержит следующие компоненты:

1) возмещение ранее понесённых затрат на производство (в том числе на погашение обязательств);

2) заложенные в цене обязательные платежи в бюджет и во внебюджетные фонды;

3) прибыль предприятия.

При этом прирост собственного капитала возможен только за счёт чистой прибыли.

В условиях рыночной экономики сложилась практика планирования выручки и её распределения по различным видам платежей. Это называется планированием денежного потока.

Слабое планирование денежного потока во многих случаях является базовой причиной неплатёжеспособности предприятий.

Таким образом, платёжеспособность любого предприятия может быть оценена по соотношению выручки и общей суммы обязательств в условных днях возможного погашения накопленных долгов.

При этом одним из условий обеспечения платежеспособности организации является достаточность денежных средств для погашения обязательств.

Абсолютно платёжеспособным считается предприятие, капитал которого полностью собственный, а обязательства отсутствуют. Поскольку обязательства возникают всегда (например, по налогам), это означает, что данное предприятие с опережением (авансом) исполняет свои обязательства. Оно никому не должно, и вопрос о его платёжеспособности не возникает.

В то же время предприятия может и не иметь собственный капитал, работать полностью на заёмных средствах и оставаться при этом платёжеспособным.

Следовательно, всё зависит от размера выручки.

Наибольшую устойчивость с позиций платёжеспособности имеет организация, где доля собственного оборотного капитала в оборотных средствах приближается к 50%.

Предприятие, которое из режима своевременного исполнения обязательств переходит в кризисную зону ненадёжного исполнения, обретает репутацию ненадёжного партнёра, недобросовестного плательщика, работодателя и становится как партнёр неплатёжеспособным, наносящим ущерб своим кредиторам.

Ненадёжное исполнение обязательств свидетельствует о:

Ÿ необязательности как о стиле взаимодействия с партнёрами, если предприятие располагает ресурсами, достаточными для выполнения имеющихся обязательств, но не выполняет их полностью или частично;

Ÿ дефиците или кризисе возможностей для исполнения обязательств.

Неплатёжеспособность– это финансовое положение организации-должника, не позволяющее ей рассчитаться по своим долговым обязательствам; это временная или устойчивая неспособность удовлетворить требования кредиторов. Неплатёжеспособность организации может быть установлена любым лицом, осуществлявшим анализ её финансового состояния.

Экономическая формула неплатёжеспособности предприятия выглядит следующим образом: неплатёжеспособность прямо пропорциональна объёму обязательств и обратно пропорциональна среднедневной выручке. Чем меньше выручка от реализации продукции, тем выше неплатёжеспособность.

Если темпы роста обязательств за определённый период времени выше темпов роста выручки, то организация рискует стать неплатёжеспособным.

Неплатёжеспособность – невозможность предприятия погасить свои обязательства, она проявляется в нарушении финансовых потоков, обеспечивающих производство и реализацию продукции.

Неплатёжеспособность, как нарушение финансового оборота, отражается в дефиците оборотных активов, которые могут быть направлены на погашение обязательств.

Неплатёжеспособное предприятие, продолжающее участвовать в хозяйственном обороте, является носителем финансового ущерба кредиторам, оказывает на них депрессирующее влияние путём изъятия их ресурсов, то есть может привести и их к банкротству.

Кредиторы оказываются перед выбором одной из двух альтернатив:

1) обратиться в суд с иском о признании должника банкротом, продаже его имущества с целью частичного или полного удовлетворения обязательств;

2) установить предприятию конкретный срок для расчётов.

Чтобы выбрать второй вариант, кредиторы должны знать:

1) имеет ли предприятие ресурсы для погашения текущих обязательств;

2) способно ли предприятие удовлетворить претензии всех кредиторов в установленные сроки.

На эти вопросы могут дать ответ анализ финансового состояния предприятия и оценка его платёжеспособности.

В общем случае причинами неплатёжеспособности являются факторы, вызывающие снижение (или недостаточный рост) выручки и опережающий рост обязательств (см.рис.3.6).