Модель АДЛ

Выбор стратегии может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора, а не товара, и конкурентной позиции предприятия на рынке. Фаза жизненного цикла сектора определяет сущность стратегии. Жизненный цикл в этой модели включает 4 фазы:

1. Внедрение;

2. Рост;

3. Насыщенность;

4. Спад.

В основе стратегии лежит маркетинговая ориентация. В фазе «Внедрение» рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется в области разработки новых продуктов и особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыль, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии «Инновации».

В фазе «Роста» основные усилия сосредотачиваются на том, чтобы расширить продажи, а также получить прибыль, чтобы полностью оправдать производственные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегия в этой фазе ориентирована на расширение номенклатуры товара, поиск рынков, развитие сбытовой сети.

В фазе «Насыщение» рынок находится в застывшем состоянии, возникают затруднения со сбытом продукции. Стратегия предприятия должна быть направлена на снижение уровня издержек производства, так как для этой фазы характерна ценовая конкуренция.

В фазе «Спада» рынок стогнирует, у предприятия остается альтернатива: либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка

Матрица АДЛ.

		Внедрение	Рост	Насыщение	Спад	высокая Рентабельность низкая	низкий Риск конкуренции высокий
Конкурентная позиция	Лидер	Фин. поток может быть с «+», и с «-» Риск средний			Фин поток с «+» Риск слабый
Сильная		Подлинное развтие
Средняя			Выборочное развитие
Слабая	Фин поток с «-» Риск сильный		Может быть отказ	Фин. поток может быть с «+», и с «-» Риск сильный
		высокие Финансовые потребности низкие
		высокий Отраслевой риск низкий
		Доминирующая стратегия

Развитие инноваций

Расширение рынка

Снижение издержек

«Выжимание воды из рынка»

Модель Мак-Кинси.

В отличие от модели АДЛ матрица выбора стратегии наряду с показателем конкурентоспособности вместо фазы жизненного цикла товара использует оценку привлекательности рынка.

Привлекательность рынка	Конкурентоспособность
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокая	Сохранять лидерство, защищать свои позиции	Вкладывать в производство	Выборочный рост производства (концентрация усилий)
Средняя	Сохранение позиций, Выборочный рост производства (концентрация усилий)	Управление для получения прибыли (осторожно с инвестициями)	Ограниченное внедрение или «сбор урожая»
Низкая	Переориентация деятельности	Управление для получения прибыли	Немедленно прекратить деятельность (уход)

Индикаторы привлекательности рынка.

критерии	Весомость (всего 1,0)	1. Диапазон оценок
Низкая 1 2	Средняя	Высокая 4 5
1.Доступность рынка	экспертно	экспертно
2.Темп роста	экспертно	<5%	5-10%	>10%
3.Длительность цикла жизни	экспертно	<2л	2-5 л	>5 л
4.Потенциальная валовая прибыль	экспертно	<15%	15-25%	> 25%
5.Острота конкуренции	экспертно	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
6.Возможность неценовой конкуренции	экспертно	Товар стандартизирован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно дифференцирован
7.Концентрация клиентов	экспертно	>2000	2000-200	<200

Индикаторы конкурентоспособности

критерии	Весомость (всего 1,0)	2. Диапазон оценок
Низкая 1 2	Средняя	Высокая 4 5
1.Относительная доля рынка	экспертно	<1/3 лидера	>1/3 лидера	лидер
2.Издержки	экспертно	>прямого конкурента	=прямому конкуренту	<прямого конкурента
3.Отличительные свойства	экспертно	Товар стандартизирован	Товар слабо дифференцирован	Уникальный товар
4.Степень освоения технологии	экспертно	С трудом	Легко	Освоена полностью
5.Метод продаж	экспертно	Посредники не контролируются	Посредники контролируются	Прямые поставки
6.Имидж	экспертно	отсутствует	размыт	сильный

Балльные оценки от 1 до 5 имеют следующий смысл:

1- Равная возможность;

2- Умеренное превосходство одного над другим;

3- Существенное / сильное превосходство;

4- Значительное превосходство;

5- Очень сильное превосходство.

Анализ матрицы Мак-Кинси позволяет дать предприятию ряд рекомендаций:

- развиваться в наиболее интересной для предприятия зоне, где оно имеет реальный потенциал (высокая привлекательность рынка) и продукция предприятия достаточно конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то нужно либо осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо отказаться от конкурентной борьбы;

- сохраниться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее преимуществ в конкурентной борьбе;

- уходить из неблагоприятной зоны.

Преимущества этой модели:

¨ анализ достаточно гибок при выборе конкурентной стратегии;

¨ позволяет учесть специфику конкретного предприятия.

Недостатки этой модели:

¨ опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка;

¨ определение весовых коэффициентов и оценок факторов.

Модель делового анализа PIMS.

Способна дать оценку соответствия возможности предприятия потребителям рынка. Позволяет руководству учитывать в своей деятельности опыт других предприятий. Этот метод был предложен компанией GENERAL ELECTRIC и разработан для насыщенных, высокоразвитых и устойчивых рынков.

Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы использования модели PIMS. При анализе все показатели деятельности предприятия отражаются в переменных, которые могут оказывать влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

1. Конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);

2. Характеристика рынка и его привлекательности (рыночная ситуация);

3. Возможности предприятия (производственная структура).

Конкурентная ситуация определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции. Рыночная ситуация характеризуется темпами роста рынка, капиталоемкостью отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объемом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли. Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия. Сюда относят степень использования производственных мощностей, производительности труда, положительно влияющих на прибыль, а также соотношение величины вложенного капитала и объемов продаж, отрицательно влияющих на норму прибыли.

Таким образом, в модели PIMS выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль: капиталоемкость отрасли; относительное качество товара; относительная доля предприятия на рынке; производительность труда.

Модель Мак-Кинси «7С»

Является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и будущее развитие.

Стратегия подсказывает предприятию как оно должно приспособиться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы навыков позволяет решить, как следует воплощать стратегию в жизнь с учетом совместных общепризнанных ценностей.

Модель «7S», во-первых, показывает важность учета при определении стратегии качества работы и квалификации сотрудников, т.е. навыков и совместных ценностей, выражающих человеческие отношения и личные потребности работников.

Во-вторых, модель устанавливает зависимость навыков и совместных ценностей от таких факторов, как:

- структура, организационные схемы, иерархия в организации, положение и инструкции, правила;

- система (потоки работ на предприятии, порядок и процесс их выполнения, учет и контроль);

- сотрудники (определение необходимого предприятию штата работников – количество, профессии, квалификация, культурный уровень, проф.пригоность);

- стиль (личный стиль руководства, характер поведения всех работников предприятия).

Достоинства данной модели заключаются в том, что в процессе стратегического планирования больше внимания уделяется установлению связей и согласия между всеми работниками с учетом их интересов. Недостатки модели – не дает четкого руководства при разработке стратегии и развитии бизнеса.

Выбор той или иной модели портфельного анализа следует осуществлять с учетом особенностей конкретного предприятия выпускаемой им продукции и в зависимости от доступности информации для анализа. В ряде случаев желательно комбинировать используемые в процессе анализа методы и модели.

Оценка стратегии:

Выбор стратегии завершается ее оценкой, т.к. целью стратегического плана является рост притока денежных средств по сравнению с существующим уровнем, то при оценке плана необходимо рассматривать потоки денежных средств, связанные с реализацией стратегического плана. При этом могут использоваться такие методы, как метод расчета чистого приведенного эффекта, метод определения периода окупаемости, метод расчета индекса прибыльности.

Уровень риска выбранной стратегии можно оценить по средствам z-фактора.

Z-фактор = 0,012х1+0,144х2+0,033х3+0,06х4+0,999х5, где

х1- стоимость оборотных фондов, делимая на активы;

х2- нераспределенная прибыль, делимая на активы;

х3- прибыль до уплаты налогов и кредитов;

х4- рыночная стоимость уставных капиталов, делимая на бухгалтерскую стоимость пассивов;

х5- объем продаж, делимый на активы.

Если Z-фактор ≥ 2,99, риск минимален, если Z-фактор ≤ 1,81 – риск значителен.

Модель Томпсона и Стрикленда

Эта модель в качестве стратегических индексов использует такие индикаторы, как «рост рынка», «конкурентная позиция предприятия».

Направления совершенствования стратегического планирования.

1. Внедрение программ планирования на различных уровнях управления;

2. Объединение стратегических, финансовых и оперативных планов;

3. Сосредоточение усилий на финансирование стратегий;

4. Специальная подготовка в области планирования, усиления маркетингового подхода и внимания к внешним факторам.

Диверсификация

Диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы, то есть проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Причины диверсификации:

- рынок находится на стадии насыщения или сокращения;

- сильные конкуренты;

- снижение рисков;

- текущий бизнес дает превышающую потребность поступления денежных средств.

Существует две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:

1. Концентрация в одной отрасли;

2. Диверсификация в другой отрасли.

Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как «эффект разнообразия». Это когда производство многих видов продукции в рамках крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях.

Коммерческая цель диверсификации – увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ.

Схема: Мотивы диверсификации

Экономия на масштабах Пробелы в производственной

производства цепи

Снижение риска Диверсификация Доступ к технологиям,

рынкам, ресурсам

Ожидания руководства Совместная деятельность

(сбыт, маркетинг)

Основным критерием при определении типа диверсификации является принцип слияния:

- Функциональное слияние (объединяются предприятия, связанные в процессе производства);

- Инвестиционное слияние (без производственной общности предприятий).

Схема: Виды диверсификации

Диверсификация

Связанная Несвязанная

(конгломератная)

Вертикальная Горизонтальная

Обратная Прямая Расширение спектра Географическое

продуктов расширение

Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта.

Типы вертикальной интеграции:

- полная интеграция;

- частичная интеграция, то есть часть продукции изготавливается на предприятии, а часть закупается у других предприятий;

- квазиинтеграция – это создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Интеграция вертикальная обратная. Предприятие:

- приобретает или устанавливает контроль над источником сырья;

- контроль над производством комплектующих и полуфабрикатов.

Цель: защита стратегически важного источника сырья и доступ к новой технологии.

Интеграция вертикальная прямая (интеграция вперед). Предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, то есть приобретается транспорт, сервисные службы, каналы сбыта.

Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих или конкурирующих в одной области деятельности.

Цель горизонтальной интеграции: усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установление контроля над ним. Предприятие добивается снижения опасности конкурентной борьбы и расширения спектра товаров и услуг.

Несвязанная диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Она оправдана, если:

- возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют;

- позиции конкурентов очень сильны;

- рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Мотивы несвязанной диверсификации:

- стремление закрепиться в растущих отраслях с высокой нормой прибыли;

- распределение риска;

- налоговые льготы;

- амбиции руководства.

Сравнение интеграции и диверсификации.

Интеграция	Диверсификация
Обмен деятельностью или совместное владение сферами деятельности или ресурсами посредством использования: - торговой марки; - эффективного маркетинга; - сервисного обслуживания; - НИОКР; - возможностей новых товаров или технологий; - избытка мощностей; - экономии на масштабах производства.	Распространение хозяйственной деятельности на новые несвязанные сферы в целях: - снижения риска; - повышения ликвидности активов; - защиты против слияния; - установления договорных цен; - обеспечение интересов руководства.

Пути осуществления диверсификации;

1. Внутренний рост, то есть диверсификация деятельности существующего предприятия.

2. Внешний рост – слияние или поглощение.

Слияние – это сделка между двумя или более корпорациями, капитал которых объединяется в одной компании.

Поглощение – это покупка контрольного пакета акций корпораций и превращение ее в подразделение компании-покупателя.

Основные формы объединения. Существует два основных элемента объединений:

- Отношения собственности;

- Производственная или контрактная кооперация.

Производственная кооперация	Альянсы и стратегические союзы	Концерны
Самостоятельные предприятия	Корпорации
нет совместная собственность есть

Концерн – это хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик - потребитель) и в капитале входящих в него предприятий.

Корпорация. Отношения внутри корпорации регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства.