Классический менеджмент в антикризисном управлении
Д. Настроения персонала.
Наряду с формальными группами, соответствующими дискретным элементам организационной структуры фирмы, в трудовом коллективе существуют различные неформальные объединения по интересам. Они возникают, расширяются, сплачиваются организационно, стареют и распадаются под влиянием различных внутренних и внешних факторов. От формальных групп их отличают следующие качества:
1) мотивом их создания являются интересы работников, а не организации в целом;
2) группы носят самодеятельный характер, их функционирование не бюджетируется (хотя их интересы в основном экономические);
3) цели неформальных групп, как правило, не совпадают с целями организации и зачастую имеют деструктивное начало, что проявляется в оппозиционном поведении их лидеров и членов;
4) в условиях кризисной неустойчивости организации неформальные группы и лидеры активизируются;
5) в кризисе влияние неформальных групп на организацию усиливается.
|
|
Вышеприведенные обстоятельства требуют от руководства фирмы, находящейся в условиях организационного стресса, специальной работы с неформальными группами и лидерами.
Действия руководства фирмы в отношении такой «рабочей аристократии» должны носить тщательно взвешенный характер, а в условиях кризиса — особенно осторожный Для руководства фирмы выгоднее придерживаться общих фраз и не давать конкретных обещаний, поскольку в условиях кризисности, ввиду неустойчивости внешней и внутренней среды, нет гарантий Их выполнения.
Таким образом, антикризисный менеджмент в транзитивной экономике представляет собой одну из специфических форм управления организациями, характеризующуюся повышенными требованиями к прогнозно-аналитической составляющей управленческих решений и действий.
Антикризисное управление представляет собой совокупность форм и методов для решения управленческих задач, сформировавшихся и выкристаллизовавшихся за годы развития менеджмента как науки и практики.
Тем не менее в антикризисном управлении присутствуют многие классические школы менеджмента в виде различных форм и методов. Это касается как методологии исследования, прогнозирования управленческих ситуаций, так и методик разработки и реализации управленческих решений.
В современном антикризисном менеджменте наиболее рельефно представлены следующие концептуальные направления или управленческие школы:
1) операционно-административная;
2) человеческих отношений и поведений;
3) количественная;
4) системно-ситуационная;
|
|
5) организационной культуры;
6) процессуальная.
Основоположники теории управления операциями и теории администрирования Фредерик Тейлор (1856—1915) и Анри Файоль основное внимание своей научно-практической мысли сосредоточили на поиске оптимизационного механизма внутрифирменной организации: первый — на уровне линейного персонала, второй — на уровне администрации фирмы. Операционно-организационные рекомендации Ф. Тейлора и принципы управления А. Файоля находят применение и в современном менеджменте.
Для антикризисного управления производственной деятельностью на внутрифирменном уровне актуальны следующие выводы и рекомендации Ф. Тейлора:
1) менеджмент способен максимизировать благосостояние как собственников (работодателей), так и персонала (наемных работников), поскольку интересы обеих групп оказывают взаимно стимулирующее действие (в этой связи задача антикризисного управления может быть сведена к согласованию интересов собственников и работников на путях выведения фирмы из кризиса);
2) производительность труда оказывает решающее влияние на эффективность в промышленности (в условиях дефицита ресурсов, характерного для кризисных организаций, увеличение организационными мерами производительности труда становится одним из наиболее реальных средств повышения эффективности производства);
3) применение научных методов является важнейшим условием развития менеджмента (применительно к антикризисному управлению этот постулат формулируется в виде требования научного подхода к анализу динамических процессов в кризисной организации, к составлению перспективной модели ее равновесного состояния и разработке обеспечивающих механизмов);
4) организация выиграет, если в ней каждая группа работников сосредоточится на том, что она умеет делать наиболее успешно (в условиях организационного стресса у руководителей нет запаса времени на переподготовку кадров, поэтому наименее затратным средством повышения эффективности может стать распределение задач между работниками таким образом, чтобы каждый сосредоточился на тех функциях, с которыми он справляется наиболее успешно);
5) награда должна следовать очень быстро за выполнением работы (в кризисной организации, несмотря на крайнюю ограниченность денежных ресурсов, следование этому правилу имеет особое значение, поскольку в противном случае не удастся ни сформировать доверяющую команду, ни решить наиболее острые практические задачи);
6) там, где это не вредит делу, надо идти на уступки рабочим, так как уступки — это тоже награда (в условиях организационного стресса одной из центральных задач руководства становится сплочение трудового коллектива, обеспечение сотрудничества управляющих и рабочих. Одним из средств сглаживания противостояний могут стать порционированные уступки отдельным требованиям рядовых инженеров, техников, рабочих).
В общем виде «тейлоризм — это классическая геометрия труда, важнейшими аксиомами которой являются организационная гармония и экономическая и психологическая целесообразность».
Весьма поучительно для антикризисного менеджмента следующее замечание последнего представителя тейлоризма — Генри Форда: «Задача предприятия — производить для потребления, а не для наживы или спекуляций. Стоит сообразить народу, что производитель ему не служит, и конец его недалек». Это предупреждение касается не только внешнего, но и внутреннего взгляда на фирму. В кризисном состоянии важно, чтобы члены трудового коллектива были убеждены в целесообразности их усилий по поддержанию производства, его модернизации и реконструкции. Если же коллектив разочаруется в полезности своих напряжений, то завод (фабрику и т.п.) вряд ли удастся вытащить из кризисной ситуации.
|
|
Сформировавшаяся на пятилетие позже учения Ф.Тейлора концепция администрирования придала новое качество научному менеджменту, наполнив системным содержанием работу управленческого персонала (аппарата). Практика показывает, что именно квалификация управленческого звена, его организованность и интеллект становятся решающим фактором в антикризисном менеджменте, который предъявляет наиболее жесткие требования к качеству управленческих решений и точности (по содержанию и граничным параметрам) их реализации.
Общепризнанным автором теории администрирования считается А.Файоль. Применительно к антикризисному менеджменту концепция администрирования предлагает исследовать деятельность всей кризисной организации (а не ее фрагментов — как это проявляется в тейлоровском подходе) с точки зрения широкой перспективы и на этой основе разрабатывать принципы управления, обеспечивающие достижение искомого результата — выхода из кризиса. В книге «Общий и промышленный менеджмент» (1916) А.Файоль заложил основы теории административного управления. В разработанных им принципах управления сформулированы правила построения и функционирования управленческого аппарата фирмы, многие из которых актуальны и для современного менеджмента.
Рассмотрим некоторые из этих принципов применительно к антикризисному управлению:
1) разделение труда (следует четко разделить функции антикризисных управляющих, чтобы исключить дублирование и безответственность);
2) власть и ответственность (только наделение четкими полномочиями позволяет возложить на менеджеров конкретную ответственность за результаты работы);
3) дисциплина (в неустойчивой организации зачастую ослабевает дисциплина, что еще более ухудшает ситуацию; поэтому от высшего менеджмента требуются повышенные усилия для поддержания и ужесточения дисциплины на всех уровнях управления и в низовом звене);
4) единоначалие (оно особенно актуально, «когда на корабле пожар»);
|
|
5) приоритет общего над частным (в кризисной фирме все должно быть подчинено главной задаче — выходу из кризиса);
6) справедливость (она особенно важна в условиях организационного стресса, когда даже малые несправедливые действия руководства могут привести к общественному взрыву);
7) стабильность рабочего места (в кризисной организации одним из средств стабилизации внутренней среды может быть сохранение неизменности рабочих мест, отказ от частых перемещений работников, что призвано придать им уверенность);
8) корпоративный дух (лишь коллектив, живущий как одна семья, может успешно преодолеть кризис; поэтому формирование корпоративного духа является одной из центральных задач антикризисного менеджмента).
По мнению А.Файоля, по мере подъема по управленческой лестнице важность административной установки возрастает, а технической — снижается. Следует заметить, что эта закономерность характерна для прогнозируемых организаций будущего, в которых высшее руководство будет все более отходить от конкретного производства, концентрируя внимание на маркетинге и финансах. Напротив, в антикризисном менеджменте сохраняется, а кое-где и усиливается его техногенная составляющая. Это объясняется тем, что для вывода производственной фирмы из кризисного состояния, как правило, недостаточно административных мер, а требуются развернутые мероприятия по освоению новых изделий, оптимизации технологических процессов, переподготовке кадров и т.п., которые могут выступать решающим фактором улучшения ситуации. В этом заключается одно из специфических качеств антикризисного управления, отличающее его от общего менеджмента.
Таким образом, различия в подходах к антикризисному менеджменту с позиции концепций Ф.Тейлора и А.Файоля имеют не сущностный, а уровневый характер. Каждая из них занимает в антикризисном менеджменте свое место, образуя в совокупности целостную управленческую школу.