Методы оценки мотиваторов

Теория Ф. Герцберга

В соответствии с теорией Ф. Герцберга на производственную деятельность человека оказывают влияние две группы факторов:

Гигиенические факторы (внешние):

политика фирмы и администрации,

условия работы,

заработок,

межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными,

степень непосредственного контроля за работой и др.

Факторы мотивации (внутренние ):

успех,

содержание работы,

осознание своих достижений,

продвижение по службе,

признание и одобрение результатов работы,

высокая степень ответственности,

возможность творческого и делового роста.

Гигиенические факторы могут лишь вызвать чувство неудов­летворенности работой (при их отсутствии), но они не могут быть причиной удовлетворенности работой и не являются мотивацией на высокопроизводительный труд;

Отсутствие факторов мотивации не приводит к неудовлетво­ренности работой, однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворенность и мотивирует человека на более производи­тельный труд.

Мотиваторы — это те факторы, которые повышают эф­фективность работы человека и/или его удовлетворен­ность, поскольку соответствуют его внутренним потреб­ностям (мотивам), которые в настоящий момент не удов­летворены частично или полностью.

Важно помнить:

· Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не только материальные стимулы.

· В реальной жизни один и тот же ФАКТОР может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

· Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то соци­альной группы или для всех сотрудников организации.

· Очень многие руководители склонны приписывать сотруд­никам собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуа­ции можно, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивацию в ходе интервью.

· Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необ­ходимо периодически проводить заново.

· Для большинства людей характерна мотивация, основан­ная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении ана­лиза карты мотиваторов мы должны принимать в расчет не какой-то один из факторов, а их последовательность и приоритетность.

Оценить основные мотиваторы можно, используя различные подходы в интервьюировании и управленческом общении. Од­ним из этих подходов является постановка проективных во­просов.

Примеры проективных вопросов:

• Что стимулирует людей к эффективной работе?
• Что именно ценят люди в работе?
• Почему человек выбирает ту или иную профессию?
• Что может вынудить человека уволиться?
• Что делает работу коллектива наиболее продуктивной?
• В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?
• Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
• Почему люди стремятся сделать карьеру?

1. Проективные вопросы. Методика основана на особом построении вопросов таким обра­зом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какой-то персонаж.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представ­ления на действия других людей, а также на вымышленные си­туации, персонажи и т.п. Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности со­циально желательных ответов.Вот несколько правил, соблюдение которых даст нам возможность получить высоконадежный результат оценки.

· Вопросы задаются в быстром темпе, отвечающего просят дать первый пришедший ему в голову ответ или несколько вариантов ответа. Первое, о чем подумал отвечающий, и есть значимый для него фактор.

· Вопрос должен подводить к оценке других людей или их действий, что делает человека более раскованным и по­зволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, желая произвести хорошее впечатление.

· Форма вопросов должна быть открытой (т.е. вопрос начи­нается с вопросительного слова и предполагает разверну­тый ответ).

· Вопросы не должны группироваться по тематическим блокам (например, нельзя задавать подряд несколько во­просов, раскрывающих мотивацию), поскольку кандидат, поняв принцип интервью, сумеет «подстроиться» под во­просы и начнет давать социально желательные ответы.

· Желательно, чтобы проективные вопросы имели смысло­вую связь с предшествующим контекстом, т.к. в этом слу­чае они будут звучать более естественно и не привлекут к себе особого внимания кандидата (чрезмерное внимание к какому-то вопросу всегда снижает достоверность инфор­мации и повышает вероятность получения социально желательного ответа).

Анализ карты мотиваторов:

Мотиватор	Интерпретация	Выводы
Деньги, мат. стимул, зарплата	Слишком велик интерес к материальному аспекту	Человек мотивируется только деньгами, поэтому чрезвычайно желательно сформировать у него дополнительные мотиваторы, в противном случае он с легкостью поменяет работу, исходя только из материальных соображений
Данные мотиваторы не упоминаются вообще	Материальный фактор практически не имеет значения	Надо иметь в виду, что при потере интереса или субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно
Соответствие оплаты результатам труда, справедливость оплаты, оплата в соответствии с вкладом	Большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие ее сотрудником как справедливой или несправедливой в соотношении с результатами труда	Для такого человека самое главное — справедливость оплаты труда. Ему необходимо понимание причинно-следственных связей, о чем следует помнить, для того чтобы эффективно им управлять
Оценка, похвала, вознаграждение и т.п.	Внешняя референция, наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки	Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его или давая негативную оценку его деятельности
Слава, почет и т.п.	Человек слишком ориентирован на признание, часто имеет серьезные комплексы	Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду очень часто становится самоцелью. Такой человек нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться
Карьера, карьерный рост, перспектива и т.п.	Ориентация на карьерный рост. Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста	Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность
Возможность избежать неприятностей ит.п.	Судя по всему респондент относится к «избегающему типу»	Во многих случаях для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Его могут отличать низкая самооценка и неуверенность в себе
Гигиенические факторы	Значимы факторы внешнего комфорта; возможен негативный опыт в данной сфере деятельности	Решение о приеме на работу такого претендента принимается в зависимости от ответа на предыдущий вопрос. Данная мотивация неприемлема для высоких позиций