Издательство «Речь» предлагает 14 страница

детальнее вы их изложите, тем эффективнее работает прием. Выслушивая «выходную арию», собеседник дол­жен понять, что, во-первых, вы человек уважительный и, во-вторых, не сильно отличающийся от него, тоже обре­мененный бытовыми проблемами. Такое его убеждение располагает его в вашу пользу и обеспечивает хороший фон для дальнейшего взаимодействия.

В качестве «выходной арии» я часто использовала рас­сказ о том, как трудно мне добираться до работы. При этом подробно объясняла, как сначала надо дойти до автобуса и как он переполнен в «час пик». Затем излагала неудобства поездки на метро. После этого наступала очередь описания трудностей поездки в пригородной электричке, и отмеча­лись срывы расписания. В заключение — красоты пешего пути до университета при дурной погоде. Все это живопи­сание обрамлялось комментариями о непредсказуемости ленинградской погоды и больших временных затратах на весь путь. Тем самым удавалось проявлять уважение к со­беседнику так, чтобы и себе не навредить. На самом деле меня этот путь совсем не утомлял, поскольку каждый его участок был отписан: либо обдумыванию определенной проблемы, либо встрече с сотрудниками или студентами.

ПРОФЕССИЯ
ДЕФОРМИРУЕТ СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ,
И ЭТО МОЖЕТ РАЗДРАЖАТЬ ПАРТНЕРА

Шерлок Холмс на возлушном шаре

Стаж работы по специальности повышает уровень про­фессионализма, но вместе с тем провоцирует некоторую деформацию личности. Каждая профессия привносит свои искажения в мышление, поведение и общение. В качестве примера остановимся на некоторых особенностях общения, появляющихся у математиков. В любых обстоятельствах у математиков обнаруживается стремление к повышенной точности мысли, приводящей к излишней формальности 242

речи, способной раздражать любого партнера. Эту грань их деформации иллюстрируем шуточным примером.

Шерлок Холмс с коллегой Ватсоном путешествует на воздушном шаре. Их унесло далеко от родных мест. Так да­леко. что они сами не знают куда. Наконец приземлились, огляделись. На их счастье показался человек.

— Где мы находимся? — спрашивают путешественники.

— Вы находитесь на воздушном шаре, который только что коснулся земли, — ответил незнакомец.

В этот момент порыв ветра снова оторвал шар от земли, и он понесся дальше.

— Черт побери этих математиков! — воскликнул Холмс.

— Откуда вам известно, что это был математик? — спросил Ватсон.

— Только математики могут произносить верные, но совершенно бесполезные истины.

НЕВНИМАТЕЛЬНЫЙ НАЧАЛЬНИК
ДЛЯ ПОДЧИНЕННОГО ОПАСЕН

Не тяни — хорошую новость надо сообщить сразу!

Хочу привести один эпизод из своей практики, пока­зывающий важность корректного, своевременного и од­нозначного сообщения подчиненному причины вызова к начальству. Однажды я была на конференции в Уфе. Тор­жественно прошло закрытие. На следующее утро надо было возвращаться в Ленинград. В фойе ко мне подошел человек и сказал, что просит о срочной помощи. Я объяснила ему ситуацию со временем, но он настаивал и сообщил, что дело не терпит отлагательств. Ситуация, которую изложил главный инженер одного из крупных научных центров Уфы, выглядела следующим образом. Возникла необходи­мость назначить нового руководителя высокого ранга. На это место прочили главного инженера одной из буровых.

Однако не все одобряли это назначение, и согласование продолжалось. Тем не менее претендента срочно вызвали в Уфу, предполагая, что к его появлению все бумаги будут подписаны. За час до получения вызова у него на буровой произошло ЧП — один из рабочих упал с большой высоты, и возможность благополучного исхода начальнику казалась проблематичной. Очень взволнованный, он выехал в Уфу, полагая, что причина срочного вызова в том, что о слу­чившемся на буровой кто-то уже успел сообщить в центр. Когда он прибыл в приемную к руководству, то вместо обычного внимательного отношения и быстрого решения всех проблем на него никто не обращал внимания, его не принимали более пятидесяти минут. (Согласование про­должалось.)

Обдумав ситуацию, он пришел к заключению, что ЧП на буровой закончилось смертельным исходом, и представил себе все его негативные последствия. Поделившись такими предположениями с секретаршей, он вышел в коридор, где и скончался от инфаркта в 39 лет. Совершенно понятно, что если бы ему сообщили причину вызова и дали возмож­ность своевременно узнать, что рабочий получил только перелом ноги и ушибы, то этого трагического события можно было избежать. Действительно, все мы знаем, как часто начальственное лицо не дает себе труда сообщить, зачем вызывает подчиненного и как стремительно в такой ситуации, большинство людей придумывают себе самые неблагоприятные причины вызова.

СЛОМ МОДЕЛИ МИРА
МЕНЯЕТ СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ ЛИЧНОСТИ

Кто ты теперь? Я тебя не узнаю!

Экстремальная ситуация, приводящая не к постепенно­му изменению, а к единовременному слому Модели Мира личности, может кардинально изменить и круг общения, и стиль взаимодействия. В качестве примера хочу привести один случай из своей практики.

Однажды ко мне обратился молодой человек, только что вернувшийся с афганской войны. Главная причина его обращения за помощью состояла в том, что у него разру­шился сон. Попутно в беседе с ним обнаружились и дру­гие изменения психики, появившиеся после возвращения. Уходя в армию, он оставил дома любимую 18 лет, которая оканчивала библиотечный техникум. Она его ждала, писала нежные письма, и его родителям она тоже очень нрави­лась. Однако он перестал с ней встречаться, так как после возвращения к мирной жизни обнаружил, что все, ранее имевшее для него смысл и значение, теперь их потеряло и представляется детскими игрушками. Невеста не пони­мала, в чем она провинилась и почему он перестал с ней общаться. Родители говорили: «Мы тебя не понимаем!» и осуждали его поведение. На мой вопрос: «Не появился ли кто-то другой в его жизни?» он ответил, что никого нет, но теперь он просто не представляет себе, о чем можно гово­рить с этой куколкой ясельного возраста. Он был убежден, что в настоящее время стал совсем иными глазами смотреть на жизнь, поскольку такого повидал и натерпелся, что вся­кое общение даже с жизненно опытными родителями и то весьма затруднительно, не говоря уж об «этом котенке»! Он был убежден, что родителям предстоит примириться не только с этим. В данном случае у молодого человека произошло существенное изменение Модели Мира, и при общении с людьми он стал опираться на иные ценности.

ПРОСТЫЕ ПРАВИЛА
БЫТОВОГО ОБЩЕНИЯ

Советы Жеглова

Для примера напомним эпизод из фильма «Время встре­чи изменить нельзя», а именно сцену, где Жеглов излагает свои заповеди Шарапову, демонстрируя сущность правил общения. Проявляй к собеседнику ИСКРЕННИЙ ИНТЕРЕС И СОЧУВСТВИЕ. Подвигай разговор с человеком к беседе 245

о НЕМ САМОМ, поскольку это демонстрация внимания, то эта тема ему всегда интересна и послужит хорошей плат­формой для налаживания дальнейших контактов. Недаром считается, что тот, кто говорит с вами о других, — сплетник, тот, кто говорит с вами о себе, — зануда, а тот, кто говорит с вами о вас, — блестящий собеседник!

ПРИНУДИТЕЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ
МОЖЕТ СТАТЬ ДОБРОВОЛЬНЫМ

«Враг мой»

Когда опасность угрожает самому существу человече­ского существования — НЕОБХОДИМОСТИ ОБЩАТЬСЯ — активизируется наиболее глубокий уровень психики. Тогда для налаживания контакта человек находит в себе силы и способен смирить свои амбиции, пусть на время. А затем время сделает свое дело, и смирять себя далее уже не потре­буется, поскольку вместо агрессии и нетерпимости придут интерес, внимание, уважение и, может быть, даже любовь. Покажем это на примере, доведенном до абсурда.

Для иллюстрации используем фрагменты из фильма «Враг мой». В этом фильме земляне ведут в космосе войны с представителями иной цивилизации, с иной, отличной от земной, формой жизни — обитателями планеты Драконов. Эти существа — драки — высокоорганизованны, но и внеш­не, и внутренне очень отличаются от человека (больше похожи на тритонов) и на взгляд человека — уродливы. Одна из отличительных особенностей драков — отсутствие разделения на мужской и женский пол. Каждая особь в определенные сроки рожает детеныша. Условием принятия этого существа — драка — в полноправные члены общества выступает перечисление его предков перед старейшинами планеты.

Ситуация, описанная в фильме, связана с крушением на незаселенной планете двух кораблей — с Земли и с пла­неты Драконов. При этом из команды каждого корабля 246

выживает по одному представителю — человек и драк. Сначала им противно смотреть друг на друга, и все отли­чия вызывают глубинное отторжение и протест. Однако жизнь на опасной планете быстро заставляет каждого по­нять, что выжить можно только при взаимопомощи. По­степенно они подружились, и человек выучил язык драков и запомнил всех его предков. Далее выясняется, что драк ждет ребенка. Понимая, что не переживет родов, он берет с человека обещание, что тот вырастит его ребенка, вернет на планету Драконов и представит его родословную перед старейшинами, чтобы тот стал полноправным, и их род не прервался. Человек принимает роды драка, выхаживает это совершенно ни на что не похожее существо и ПРИ­ВЯЗЫВАЕТСЯ К НЕМУ всем сердцем. Сюжет развивается таким образом, что они вынуждены расстаться. Но космо­навт, любя своего воспитанника и помня обещание, данное его родителю, возвращается на эту планету, спасает драка, везет на планету Драконов и представляет старейшинам.

Что для нас важно в этом фильме? Он позволяет за очень короткое время НА СОБСТВЕННЫХ ОЩУЩЕНИЯХ проследить динамику изменения отношений. За полтора часа фильма зритель проходит большой путь. Он после­довательно переживает: полное отторжение, непринятие, брезгливость, гадливость и т. п. Затем проходит через равнодушие, интерес, уважение — до любви и понимания. Теперь давайте подумаем о том, что если это возможно так быстро и при таких отягчающих обстоятельствах, как максимальное отличие и в физиологии и культуре и внеш­нем виде, наверное, с человеком другой расы или религии пройти этот путь намного проще? Что же способствовало сближению? Вначале ПОНИМАНИЕ НЕИЗБЕЖНОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ для получения желаемых результа­тов, потом СОВМЕСТНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ.

НАЛАЖИВАНИЕ ОБЩЕНИЯ С КОЛЛЕКТИВОМ

КОЛЛЕКТИВ КАК СРЕДА ВЗАИМОПОМОЩИ

Условие возникновения коллектива — обшая цель. Цени группу как взаиллополлошь в стае

Коллектив возникает при появлении общей ЦЕЛИ и име­ет тенденцию помогать тому из своих членов, кто эту цель поддерживает. Например, случайные пассажиры междугород­него автобуса не образуют общности до тех пор, пока поездка протекает без помех. Но вот автобус забуксовал. Его надо под­толкнуть — и сорок человек, едущих каждый по своим делам, превращаются в сплоченный коллектив. Возникает единство, обладающее свойствами коллектива, пусть на короткое время, необходимое для того, чтобы вытащить автобус.

Поскольку каждая птица машет крыльями, это помогает подняться той, что летит сзади. Благодаря полету клином, дальность полета увеличивается более чем на 70% по срав­нению с путем, преодолеваемым одиноко летящей птицей. Всякий раз, когда гусь выпадает из стаи, он сильнее ощу­щает притяжение земли и сопротивляется попытке лететь одному. Поэтому он быстро возвращается в стаю, чтобы вос­пользоваться возможностью подъема, которую предостав­ляет птица, летящая впереди. Понятно, насколько разумно и целесообразно оставаться «в стае» с теми, кто знает куда лететь, принимать их помощь, а также понимать, когда са­мому надо помочь другим членам команды.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ УЧИТЕЛЯ

Не полхоли — укушу!

Несколько лет назад в Санкт-Петербург из США для обмена опытом прибыла делегация учителей начальных классов. Для работы с ними выделили несколько самых лучших наших учителей младших классов — молодых и та­лантливых. Те неделю плотно общались с гостями, и амери­канцы были в восторге от наших учителей. Они наговорили 249

им множество комплиментов по поводу того, насколько разносторонне учителя образованны, как они много зна­ют и какими они замечательными методистами являются. В общем, наши учителя в их улыбках и признательности так согрелись, что совсем утратили бдительность и задали сакраментальный вопрос: «А мог ли каждый из нас работать школьным учителем в США?» Тут наступило всеобщее мол­чание, а некоторые из гостей потупились. Наконец один из них сказал: «К сожалению, скорее всего, нет!» «Но почему же? — недоуменно спросили наши учителя. — Вы ведь сами расточали нам множество комплиментов о наших знаниях и умениях!» — «Да, мы так и думаем и готовы сейчас их все повторить, но, к сожалению, это ваши достоинства не только не исчерпывают требования к учителю в США, но и не являются главными из них!

Главным требованием к учителю младших классов в США выступает умение РАСПОЛОЖИТЬ РЕБЕНКА К ОБУЧЕ­НИЮ. Все вложить в него все равно невозможно, но если он полюбит процесс постижения нового, то главная задача будет достигнута. Для этого все поведение учителя, все его манеры и внешний вид должны быть максимально располагающими. Например, если в центре Нью-Йорка заблудился и растерялся провинциал, который оглядывается и не знает куда двигаться, то из всех лиц в толпе он должен выделить наиболее привет­ливое, лучезарно доброжелательное лицо — лицо учителя, на котором крупными буквами написано: „Иди сюда, дорогой! Помочь тебе для меня истинное удовольствие!” А на лицах ваших учителей нередко можно увидеть выражение, которое читается как „Не подходи, укушу!”».

НА ОБЩЕНИЕ С КОЛЛЕКТИВОМ
ВЛИЯЕТ ЭФФЕКТ «ОРЕОЛА»

Туреикий костюм

В общении часто доминирует эффект ореола. Это спец­ифическое распространение влияния ПРЕДЫДУЩЕГО 250

впечатления от человека на АКТУАЛЬНОЕ восприятие и оценку его частных свойств. В «Маленьком Принце» Антуана де Сент-Экзюпери рассказывается, как турецкому астроному, открывшему астероид В-612 и доложившему об этом на международном конгрессе, поначалу никто не по­верил, потому что ученый... был одет по-турецки. Когда же через несколько лет он слово в слово повторил свое сообще­ние в европейском костюме — с ним все согласились.

По существу, это эффект ложного обобщения. Он проявляется, когда на основании утверждений о наличии определенных качеств у отдельных представителей класса делается вывод о наличии этих качеств у всех объектов данного класса. Это известная ситуация с гоголевским ге­роем, считавшим, что если есть православные, которые по вечерам едят галушки, то, следовательно, все православные вообще их едят, а кто не ест — тот не православный.

Как репутация помогала мне в старших классах

Однажды я практически использовала феномен «орео­ла» — эффект созданной репутации. В школе я проявляла себя как большая выдумщица и лентяйка. Для облегчения себе жизни я постаралась, чтобы все учителя узнали, что после школы я пойду в училище, готовящее кордебалет для оперетты. Такие мои усилия привели к тому, что учителя не очень-то требовали от меня знаний по физике, мате­матике и химии.

К «СВОЕМУ»В КОЛЛЕКТИВЕ
ИНОЕ ОТНОШЕНИЕ

Почему не оплакали умершего при съемке фильма «Тени»

СБЛИЖАЙСЯ с коллективом и делайся «СВОИМ», поскольку общение со «своим» более ГЛУБИННОЕ. По­кажем это на следующем примере. Сергей Параджанов 251

снимал фильм «Тени». Работали над эпизодом «Плач над гробом Миколы». Поставили на стол гроб, посадили мест­ных бабушек — плакальщиц. Начали! Бабушки не плачут. В чем дело? «Гроб пустой!» Сергей Параджанов говорит ассистенту: «Ложись в гроб». Ассистент ложится. Мотор! Начали! Бабушки молчат. В чем дело? «Он — молодой». Нашли деда, положили в гроб, бабушки не плачут: «Он — чужой». Привезли деда из их деревни, СВОЕГО, любимого. Положили в гроб. Тут такой плач поднялся — после съемки остановить не могли.

ОБЩАЯСЬ В КОЛЛЕКТИВЕ,
НАДО УМЕТЬ НЕЙТРАЛИЗОВАТЬ
АГРЕССИЮ ОКРУЖАЮЩИХ

Обрати врагов в друзей!

Вместо того чтобы опираться только на старых друзей, можно превратить врагов в новых друзей или надежных союзников. Так, например, выступая с речью перед парла­ментом в разгар Гражданской войны, Авраам Линкольн го­ворил о врагах-южанах как о ближних, как о человеческих существах, которые ПРОСТО ЗАБЛУЖДАЮТСЯ. Пожилая дама осудила его за то, что он не назвал их непримири­мыми врагами, которых нужно уничтожить. «Подумайте, мадам, — ответил Линкольн, — разве я не уничтожаю своих врагов, когда делаю их своими друзьями?»

Лучше разбить горшки, чем разрушить отношения!

Проблемы, связанные с невозможностью произвольно регулировать свое взаимодействие в коллективе, свободно меняя партнеров по общению, помогают понять так на­зываемое «экспедиционное бешенство» или «полярную болезнь». Она поражает небольшие коллективы людей, ко­гда, в силу обстоятельств, люди обречены общаться только в узком, замкнутом кругу. В этом случае, взаимодействуя 252

исключительно внутри группы, они тем самым лишены возможности ссориться с кем-то посторонним, не входя­щим в их сплоченную группу.

В таких условиях происходит опасное накопление агрессии, которое идет все быстрее и все глубже запряты­вается. После достижения АГРЕССИЕЙ порогового уровня все стимулы, ее вызывающие, начинают проявляться при сниженных пороговых значениях. Субъективно это ощу­щается в том, что человек на мельчайшие жесты своего лучшего друга — стоит тому кашлянуть или высморкать­ся — не способен сдержать бурной реакции, которая была бы понятной и адекватной, если бы ему дал пощечину пья­ный хулиган. Выход, который, в конце концов, находит измученный конфликтами и взрывами недовольства, но понимающий их истинную причину пострадавший, состо­ит в том, чтобы спокойно выйти из палатки или хижины и разбить что-нибудь не слишком дорогое, но чтобы раз­летелось на куски — с максимально возможным шумом. Это немного помогает.

УЧЕТ ПРИНЯТЫХ НОРМ
ВОССТАНОВИТ ОТНОШЕНИЯ С ГРУППОЙ

Правильное взаимодействие

с издательством

Автор написал книгу «Психология менеджмента», и из­дательство ее приняло. Редактор произвел правку, но со многими предложенными изменениями автор не был со­гласен. Он написал обстоятельные, аргументированные возражения по каждому спорному пункту, доказав, что редактор не разбирается в психологии. В издательстве со­гласились с этим, редактора заменили. Все это, включая повторное редактирование, отняло много времени, выход книги задержался. Отношения испортились. Когда нечто подобное произошло с одной из следующих книг автора, он поинтересовался у издателя: в случае спора чье слово 253

окончательное — автора или редактора. Узнав, что автора, спорить не стал, а просто зачеркнул все те правки, с ко­торыми был не согласен. Книга вышла без задержек, ре­дактор получил причитающуюся ему плату. Все остались довольны.

НАЙДИ СПОСОБ ПРОЯВИТЬ
УВАЖЕНИЕ — ОТНОШЕНИЯ С
КОЛЛЕКТИВОМ ВОССТАНОВЯТСЯ

Как купить себе шляпку?

Однажды ко мне обратилась за помощью женщина, которая приехала в Ленинград из маленького сибирского городка на курсы повышения квалификации. Она жалова­лась на расстройство сна и повышенную нервную возбуди­мость, которая приводит к частым конфликтам на работе. Это была крупная и пышная блондинка, увешанная по­брякушками, как рождественская елка, и смотревшая на меня «сверху вниз» в прямом и переносном смысле. Ее вы­сокомерие отталкивало, но было видно, что она измучена, и я согласилась помочь ей, но при условии — она будет не обсуждая и точно выполнять мои рекомендации, какими бы глупыми они ей ни показались. Она твердо обещала это, и мы начали беседовать. Из разговора выяснилась та­кая предыстория. Она единственная и избалованная дочь весьма состоятельных торговых работников из Москвы. Окончив институт инженером, она вышла замуж за вы­пускника военной академии, которого направили служить в провинциальный городок. Там она с большим трудом на­шла себе работу конструктора, но не могла примириться с психологическим климатом в женском коллективе кон­структорского бюро.

Она с глубочайшим презрением говорила мне, что в бюро ведутся бесконечные разговоры о том, «кто, где, с кем, и каким образом». Она так рьяно обсуждала эти сплетни, что у меня возникло подозрение, что ее горячность — 254

проявление подсознательной психологической ЗАЩИТЫ. Дополнительный зондаж показал, что, действительно, еще в Москве у нее произошел весьма болезненный эпизод. Она поделилась с подругой интимными подробностями своих отношений с молодым человеком, а та эти сведения исполь­зовала для ее дискредитации. С тех пор она не способна принимать участия в подобных откровениях. Кроме того, она ярко и образно говорила о том, что когда появляется начальство, все ее коллеги «работают животами», задвигая ящики рабочих столов, где у кого-то вязание, а у кого-то книжка. Презрительное отношение к группе конструкторов она не скрывала, что, естественно, вызвало дружное от­торжение коллектива. Поскольку бюро было единственным местом, где она могла работать по специальности, то мне достаточно легко удалось показать ей, что у этих людей нет никаких отвратительных особенностей и надо найти в себе силы помириться с ними. Она сказала, что попробует. Но как это сделать?

Мои рекомендации были таковы: выделить самую уважаемую и пожилую женщину в коллективе и начать «арт-подготовку». В течение недели ныть на тему, что у той всегда такие удачные шляпки, а вот у нее никогда не получается: что она ни купит — все плохо. И ей не идет, и мужу не нравится, и вообще ни к чему не подходит. По­сле этого слезно попросить ту даму пойти вместе и ку­пить шляпку под ее руководством. Добившись соглаше­ния, с восторгом купить первую же шляпку, на которую та укажет. На следующий день подробно и вдохновенно рассказывать в бюро, как изумился муж, как понравилось всем соседям и как у нее самой поднялось настроение от этой покупки. Затем я просила прислать мне открытку с известием о результатах. Через месяц я получила открытку, в которой было написано буквально следующее: «Спасибо! Если бы я знала, что все мои беды стоят 10 р. 45 к.» Что же произошло? Она своими поступками проявила уважение к коллективу, и отношения стали налаживаться.

НЕГЛАСНЫЕ ОЖИДАНИЯ
МУЖЧИН В КОЛЛЕКТИВЕ

Все главные достоинства у мужчин

В процессе делового ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ при смешан­ном половом составе участников существуют НЕГЛАСНЫЕ ОЖИДАНИЯ того, что женщины будут уступать мужчинам. Женщина, которая выступает с собственной точкой зрения, нарушает эти негласные ожидания, и сам факт нарушения этих ожиданий вызывает негативные аффективные реак­ции. Любая форма доминирования женщины представляет собой «несовместимость с базовыми схемами» для участ­ников общения. Оно нарушает их схемы, касающиеся как лидерских, так и гендерных ролей, требующие, чтобы в качестве лидера выступали мужчины, а женщины занимали подчиненные по статусу позиции и уступали.

Если женщина не подстраивается под мужские нормы, то ее перспективы — и личные и общественные — сни­жаются. Ведь все важное — у мужчин! Вот характерная иллюстрация. Когда ученые полагали, что лобная доля мозга ответственна за умственные способности, то у муж­чин лобные доли считались больше, чем у женщин. Когда стало принятым считать вместилищем интеллекта темен­ную долю, то лобные доли женщин стали признавать по размеру такими же, как у мужчин, однако теперь считают, что у женщин теменные доли меньше, чем у мужчин.

РАСПОЛОЖИТЬ КОЛЛЕКТИВ МОГУТ
НЕ ТОЛЬКО ДОСТОИНСТВА ЛИЧНОСТИ,
НО И ЕЕ СЛАБОСТИ ИЛИ НЕЛОВКОСТЬ

Эксперимент с облившимся кофе

Как вам кажется, если челегек облился кофе, как вос­примут это другие люди? Кто из двух спорщиков будет им более симпатичен — тот, кто пролил на себя напиток, или тот, кто был аккуратен? С позиции здравого смысла 256

кажется, что победителем должен был бы стать участник с высоким статусом, который «не облился». Однако на са­мом деле наибольшую симпатию к себе вызвал тот, кто, имея высокий статус, пролил на себя кофе. Совершив та­кую маленькую оплошность, этот участник как бы проявил «человеческую слабость», СТАЛ в чем-то БЛИЖЕ зрите­лям. чем и повысил свою привлекательность в их глазах. Что касается «облившегося» участника с исходно низким уровнем зрительских симпатий, то этот проступок, в до­полнение к другим его недостаткам, еще больше понизил его статус, и он занял последнее место.

Мораль: если вы пользуетесь высокой популярностью у окружающих, то небольшие промахи могут только до­бавить вам очарования и уменьшить возможную зависть. Если же симпатии не на вашей стороне, ошибки и оплош­ности должны быть сведены к минимуму. Так что каждый из нас имеет РАЗНОЕ «ПРАВО НА ОШИБКУ».

ЕСЛИ В КОЛЛЕКТИВЕ КОНФЛИКТ —
НАДО НАЙТИ И РАЗВЕНЧАТЬ ИНИЦИАТОРА

Преодоление агрессивного неподчинения Лялиной

Покажем это на примере из работы Ф. Н. Бородкина и Н. М. Коряк. На кафедру вуза была принята молодой специалист Лялина, окончившая тот же институт. Быстро освоившись в должности ассистента, она почувствовала себя весьма уверенно, тем более, что благодаря своему общитель­ному характеру была знакома чуть ли не со всеми сотрудни­ками института. Только с заведующим кафедрой Уманцевым Лялина не смогла установить хорошие отношения, так как он явно не одобрял ее постоянные отлучки и бесконечные разговоры с сотрудниками на посторонние темы. Поняв, что хороших отношений с заведующим кафедрой ей не на­ладить, Лялина изменила поведение. Если раньше она хоть как-то выполняла его распоряжения, то теперь ограничила объем своей работы минимумом, который был необходим, 257

чтобы продержаться на кафедре. Проявляя изобретатель­ность и некоторые знания трудового законодательства, она не соглашалась руководить практикой студентов и читать лекции, даже эпизодически. Она вела только лабораторные и практические занятия. Одним словом, всем своим поведе­нием она открыто провоцировала Уманцева на конфликты, и он шел на них, считая ниже своего достоинства не принять вызов, тем более что другого выхода из создавшегося по­ложения он не видел. Решительность и смелость Лялиной снискали ей популярность и среди сотрудников и аспирантов этой кафедры и за ее пределами. Расстановка сил склады­валась не в пользу заведующего кафедрой.

После длительного периода ошибок Уманцев наконец пришел в себя и резко изменил стратегию поведения. На очередном заседании кафедры вслед за требованием Ляли­ной снять с нее часть учебной нагрузки, он, к удивлению всех сотрудников, не только не выразил возмущение, но охотно пошел ей навстречу. Он сказал, что был глубоко неправ, требуя от такой очаровательной женщины чего-то, кроме украшения их кафедры своим присутствием. Поэтому он распределит эту нагрузку между остальными членами коллектива. Через некоторое время одной из ассистенток пришлось вместо Лялиной ехать в командировку, и удив­ление сотрудников сменилось возмущением. Профессора Уманцева обвиняли в слабохарактерности, терпимости к Ля­линой сверх всякой меры, поскольку все ее капризы и пре­тензии тотчас же удовлетворялись. Все, кто за нее работал, сменили симпатию к ней на явную недоброжелательность. О ней стали говорить, что она пользуется мягкостью и тер­пимостью Уманцева, чтобы добиться особого положения на кафедре. Лялина стремительно теряла популярность. Пере­став быть «борцом за права сотрудников» и предметом вос­хищенного внимания, она стала вести себя заносчиво и гру­бо, еще больше усугубив свое положение. Через некоторое время она вынуждена была подать заявление об уходе, но Уманцев не соглашался ее отпустить и уговаривал остаться. Тогда Лялина обратилась к декану и добилась разрешения 258

на увольнение. После ее ухода кафедра вздохнула с облег­чением, и между сотрудниками и заведующим установились прежние деловые и дружественные отношения.

В описанном инциденте профессор Уманцев не сразу нашел верный стиль поведения. Вначале он растерялся, не сумел правильно сориентироваться, упустил инициа­тиву, вступил с Лялиной в конфликт. Но когда другие со­трудники стали ей открыто симпатизировать и конфликт грозил перерасти в кафедральный, он понял, что пора от эмоций переходить к рациональной стратегии поведения для сохранения сплоченного коллектива кафедры. С этой целью он сделал явным то, что было скрыто, — показал, что Лялина хотела легко жить за счет других. Тогда коллектив выступил против нее, и работать в нем она не смогла.

РЕФРЕЙМИНГ — СПОСОБ НАЙТИ ПУТЬ
К РАЗРЯДКЕ КОНФЛИКТА

Как молодой руководитель искал понимания в коллективе

Приведем пример методики рефрейминга, описанный Ро­бертом Дилтсом. Молодой человек оказался в трудной ситуа­ции в связи с повышением по службе. До этого он прекрасно ЛАДИЛ С КОЛЛЕКТИВОМ: многим помогал, выполняя за них сложные задачи, которые им было не под силу решить самостоятельно, выручал в трудных положениях. К великой радости сотрудников правление компании решило сделать его управляющим: «Отлично, теперь мы со всем справимся. Он же — ОДИН ИЗ НАС!» Тут-то и возникли проблемы. Моло­дой человек возражал: «Постойте! Отныне у нас другие от­ношения. Теперь я отвечаю за большую систему. Ценности, которыми мне надо руководствоваться в новой роли, совсем иные. В новой позиции я не могу делать для вас то, что вы­полнял раньше». Тогда все, что прежде обеспечивало его про­движение, стало работать против него. Нового управляющего сотрудники обвинили в ПРЕДАТЕЛЬСТВЕ. Его начальник