Организационно-управленческие инновации и их роль в инновационном развитии организации

Основные требования к профессиональным компетенциям менеджера инновационной деятельности

Таблица 17

Данные таблицы убедительно говорят о том, что нормой становится междисциплинарная работа, объединяющая знания разных областей.

Инновации не должны быть привилегией специализированных научно-исследовательских структур. Внедрение нового должно стать неотъемлемой частью организационной культуры, что предполагает не только профессиональную подготовку кадров, но и развитие личности человека. А это процесс не только тонкий, но и длительный. Образование класса собственников никак не может гарантировать успеха, если в стране нет потенциала творческой энергии. Высоким технологиям требуются высококвалифицированные управленцы, рабочие.

Бюрократический консерватизм, окаменевшие структуры, поляризация общества ухудшает образовательный потенциал общества, приводит к оттоку высококвалифицированных кадров за рубеж. Пренебрежение человеческими ресурсами было признано в США основной составляющей проблемы повышения производительности и качества труда.

Новый тип экономического роста, который активно обсуждается в научной литературе и внедряется в практику работы компаний, основан на системы воспроизводства и использования знаний. Инновационный потенциал сегодня определяет не только конкурентоспособность организаций, но и национальной экономики.

Однако, при всем внимании исследователей к этому вопросу, до сих пор понимание инновационной деятельности не включает себя весь комплекс мероприятий по созданию, приобретению, распространению и освоению в производстве новых продуктов (услуг) и технологий, а также методов организации производства и управления.

«Новация (лат. novation – изменение, обновление) представляет собой новшество, которого не было раньше»[29]. Под инновацией чаще всего понимают «инвестиции в новацию. Классификация инноваций проводится по разным классификационным признакам. По целевому изменению инновации разделяются на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации в области управления [30]. Но только в последнее время пришло понимание того, что инновационная деятельность компаний невозможна без организационного сопровождения, без инноваций в области управления.

С содержательной точки зрения всякий инновационный процесс состоит из трех основных частей: фундаментальные исследования, прикладная научная работа и практические (опытно-конструкторские) разработки. Учитывая значимость организационно-управленческих инноваций, процесс должен включать еще одну стадию: организационное сопровождение инновации. Еще А.А. Богданов говорил о том, что все проблемы организации это проблемы организационного порядка.

Пока нет одного – осознанной системности в создании мотиваций и механизмов для инновационной активности, реального движения к массовой «экономике знаний». В России эффективность использования ресурсов в 2-3 раза ниже, чем в промышленно развитых странах Запада. Переломить эти тенденции на пути «догоняющего развития» за счет покупки зарубежных технологий и простого копирования зарубежных организационно-управленческих решений невозможно. Вопросы разумного потребления ресурсов, заботы о будущих поколениях могут быть решены только после достижения обществом высокого уровня

социально-экономического развития.

Завоевать устойчивое преимущество в условиях рынка быстрым внедрением новых технологий в производство (материальные активы) или отличным управлением финансовыми активами и пассивами стало невозможно. Способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобрела более решающее значение, чем инвестиции и управление реальными активами. Отсутствие организационно-управленческих инноваций, сдерживает рост инновационной активности организаций: для ее осуществления должны быть созданы организационные предпосылки.

С подобной ситуацией столкнулись специалисты по стратегическому управлению, когда пришло разочарование в стратегическом планировании: стратегические планы либо не удалось реализовать, либо в них приходилось вносить существенные коррективы. Стратегия определяла: что нужно делать, а практика показывала, что именно так делать было нельзя. В конечном счете, была выявлена проблема: 70% деловых неудач было результатом не плохой стратегии, а плохой ее реализации. Организации нуждались не столько в методике разработки стратегии, сколько в инструменте ее реализации. Таким инструментом и стала, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном, Сбалансированная система показателей. В нашей стране разработка стратегии взаимоотношения компании с внешней средой до сих пор скорее дань моде. Наши руководители прилично ориентируются только в единственном типе управления – оперативном, а говорить об активном использовании ими организационно-управленческих инноваций явно преждевременно. Английская пословица гласит, что легче подвести лошадь к воде, чем заставить ее пить.

Следует отметить также, что мы привыкли жить в условиях двойных стандартов, когда громкие заявления благополучно сочетаются с жизненной практикой: делается только то, что можно сделать. Огромное количество самых разнообразных реформ приводит к тому, что их деструктивная составляющая зачастую превышает конструктивную. Отечественный подход к разработке и осуществлению любых реформ часто сводится к хорошо известной формуле «2Д х 2П» - давай, давай – потом посмотрим.

Огромной проблемой для внедрения организационно-управленческих инноваций является разрушение единого триумвирата «наука-образование-производство.

Исследования, проведенные Ассоциацией менеджеров, позволилисформулировать следующие наиболее значимые причины неудач внедрения организационно-управленческих инноваций в российских компаниях, которые представлены таблице 18 [31].