2014-02-13
700
ТЕМА 17. Тенденции развития организации
Опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов организации (материальных, финансовых, трудовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление.
К перспективным направлениям развития организаций можно отнести:
– развитие интегрированных операционных систем (гибкое производство, реинжиниринг, минимум запасов, уменьшение размеров предприятий);
– развитие организационных структур (дивизиональные структуры, сетевые структуры, малые группы и т.д.;
– развитие систем управления качеством;
– вовлечение работников в управление.
В настоящее время активный интерес специалистов в области менеджмента вызывает новое направление в проектировании организаций – бизнес- процесс реинжиниринг (business process reengineering), смыслом которого является переход к ориентации на бизнес-процессы, а не на функции. Концепция горизонтальных организаций позволяет сократить число уровней иерархии и кардинально повысить ее эффективность. Поскольку, основными единицами становятся автономные и самоуправляющиеся междисциплинарные рабочие группы, горизонтальные связи которых являются более важными параметрами эффективности, чем субординационные связи при традиционном управлении, повышается роль менеджеров среднего звена. Распространенной формой децентрализации управления является формирование таких групп, строго ориентированных на потребителя и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.
|
|
|
Реинжиниринг, как правило, сопровождается следующими характерными процессами:
– объединение нескольких работ в одну (горизонтальное сжатие процесса);
– принятие исполнителями решений самостоятельно (вертикальное сжатие процессов);
– размывание границ между подразделениями (команды процессов заменяют старые функциональные подразделения);
– уменьшение проверок и управленческих воздействий;
– минимизация согласований.
При внедрении реинжениринга возникает дополнительная трудность, обусловленная противоречием между процессами и функциональной (механической) структурой фирмы.
Фундаментальной основой внутрифирменного управления являются бизнес-процессы (т. е. переход от традиционной технологической структурной единицы к экономической, за которой стоит конечный потребитель результата процесса).
Выделение бизнес-процессов и их координация (новая структура организации) коренным образом сказываются на характере трудовых заданий. Если в рамках традиционных механистических организаций в основу определения трудовых заданий положен принцип разделения труда, то в организациях, построенных в виде совокупности скоординированных бизнес-процессов, этот принцип уже “не работает”.
|
|
|
Фактически единицей определения трудовых обязанностей становится не отдельный человек, а группа людей, для которых совокупность их производственных обязанностей, необходимых к исполнению, совпадает с экономической единицей организации - бизнес-процессом или подпроцессом.
Следовательно, такой единицей становится процессная (или подпроцессная) команда. Происходит переплетение, соединение всех функций, заложенных в определенном бизнес-процессе. Вряд ли стоит специально доказывать, что изменение самого принципа определения трудовых заданий требует кардинального изменения системы управления и оценки результатов работы. Если раньше система управления была основанная на приказах и распоряжениях, обязательных к исполнению, а система оценки результатов работы во многом сводилась к точности и своевременности выполнения данных приказов и распоряжений, то теперь реальную оценку проделанной работы делает конечный потребитель продукции (продукта) бизнес-процесса.
При этом сам “институт” приказов и распоряжений внутри группы (процессной команды) фактически отменяется, на смену ему приходит общественное мнение группы, по-новому мотивирующее работников.
Если прежде мотивация к труду в компании во многом была связана с точностью выполнения приказов и распоряжений, а целью работника становилась карьера (место во внутрифирменной вертикальной иерархии), то теперь само место в процессной команде, решающей важные проблемы фирмы, предопределяет трудовую мотивацию работника. Минимизируются и затраты, связанные с контролем деятельности. Прежде эту функцию выполняла бюрократическая организация в виде иерархии. Теперь сама процессная команда и формирующееся в ней общественное мнение в состоянии “заставить” работника трудиться эффективно. Новые ценности и убеждения поддерживают существующие в фирме бизнес-процессы.
Решиться на реинжениринг успешной компании труднее, чем той, у которой дела идут плохо. Основной мотив, который может подвигнуть менеджеров на реинжениринговую перестройку, - это стремление обезопасить свой бизнес в будущем. Однако необходимо сразу же отметить, что в таких фирмах реинжениринг требует большей подготовки и работы с персоналом, настроить который на изменения бывает не так-то просто.
В компаниях, которые прошли реинжениринг, изменяется практически все: структурная единица построения организации, способ упорядочивания элементов, система ценностей, идеология и т. д.
Сетевые организации. В классификации Б.З. Мильнера[25] выделено три их разновидности: стабильная сеть, внутренняя сеть и динамичная сеть. Появление таких организаций связано с необходимостью повышения адаптивности крупных рыночных структур к условиям внешней среды.
Стабильная сеть образуется путем передачи крупной фирмой части своих функциональных зон в контрактное управление, на основе долгосрочных соглашений. Основной причиной создания сети является невозможность осуществления координации и контроля во всех сферах деятельности организации. Компоненты сети связаны контрактными отношениями с ее центром, что не исключает реализации части ее продукции вне сети. По способу организации стабильная сеть имеет много общего с вертикально интегрированными корпорациями.
Внутренняя сеть характеризуется рыночных отношений между компонентами цепи, которые покупают и продают товары и услуги друг друга по ценам, установившимся на открытом рынке. Система контрактных отношений нацеливает участников сети на конечный результат, а рыночная конкуренция определяет уровень качества продукции и цен ее реализации.
|
|
|
Динамичная сеть представляет собой кооперацию организаций, направленную на реализацию какого-либо одноразового проекта, после завершения, которого организации объединяются в новую сеть, в основном сохранив или значительно обновив свой состав. Вклад каждой организации в достижение результата определяется по итогам работы, на основе чего происходит распределение прибыли.
