Маркетинговые стратегии

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду предприятия, все его слабые и сильные стороны (SWOT-анализ) можно приступить к выбору маркетинговой стратегии. Стратегии маркетинга представляют собой набор приоритетов предприятия стратегического характера, используемых для достижения его главных целей рыночной деятельности. Стратегии маркетинга классифицируются по различным признакам:

· в зависимости от состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий);

· по отношению к конкурентам;

· в зависимости от положения компании на рынке.

Матрица (см. рисунок) позволяет наглядно представить стратегии развития предприятия в терминах «товар» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат.

1. Проникновение на рынок: здесь не требуется особых инноваций, т.к. рынок уже достаточно развит и товар всем хорошо известен, предприятия могут выбрать стратегию последователей. Такую стратегию используют новые предприятия либо фирмы, расширяющие поле своей деятельности.

2. Стратегия развития рынка нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

3. Развитие малоизвестного товара или разработка нового товара рискованная стратегия, но в случае успеха принесет огромную прибыль, т.к. товар будет уникальным на данном рынке. Так же немаловажно, чтобы товар был принципиально новый и в нем нуждались потребители.

4. Стратегии диверсификации связана с расширением деятельности предприятия, притом самая распространенная стратегия – когда предприятие производит новый товар, принципиально отличающийся от его прежней продукции, и, следовательно, выпускаемый на новый для него рынок. Стратегия диверсификации может иметь также вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а такжемногонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

По отношению к конкурентам выделяют оборонительные и наступательные стратегии. Основная цель оборонительной стратегии – отстоять свои позиции и «не уступить врагу». Различают несколько типов такой обороны:

· позиционная оборона: в этом случае предприятие возводит определенные труднопреодолимые барьеры вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише; использование только этой стратеги не всегда приводит к успеху;

· фланговая оборона: все силы брошены на защиту наиболее уязвимых мест в позиции компании на рынке, куда, в первую очередь, могут направить свои атаки конкуренты; эта стратегия хороша тем, что из нее можно без проблем «перейти наступление»;

· упреждающая оборона: подразумевает предвосхищающие действия, делающие потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее; такая стратегия часто носит чисто психологический характер – «припугнуть» одно конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужое место;

· контратака: используется фирмой-лидером, если упреждающая и фланговая оборонительные стратегии потерпели фиаско; в этом случае лидер сам атакует слабые места конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду» или лоббирование проведение акций конкурентом;

· мобильная защита: предполагает, что лидер расширяет свое производство, открывает новые «оборонительные плацдармы»; в этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», т.е. сосредоточение только на долгосрочных планах;

· вынужденное сокращение (сжимающаяся оборона): представляет собой своеобразное «отступление»; в этой ситуации предприятие оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса.

Предприятия, недавно появившиеся на рынке, стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели развития и он всеми усилиями стремится их достичь, а фирма-«старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий. Выделяют несколько стратегических целей предприятия, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии:

· наступление на позиции лидера рынка;

· атака на близкие по размерам компании-конкуренты;

· нападение на небольшие местные и региональные компании.

После того, как предприятие определилось с целями, можно выбирать стратегию действий:

· фронтальное наступление – наносится удар по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям. Выигрывает «сражение» обычно тот, у кого больше человеческих и денежных ресурсов. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но здесь необходимо, чтобы противник не мог ответить тем же и убедить потребителей, что товар предприятия не хуже, но дешевле.

· фланговое наступление: представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют предприятия с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: предприятие занимает места, не охваченные конкурентом-лидером, либо определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.

· попытка окружения: подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то ее товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

· обходной маневр: предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал предприятия. При достижении определенного уровня развития, предприятие атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

· партизанская война – заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц-кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Хоть эти атаки и небольшие, требуют достаточно огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.

И, наконец, в зависимости от занимаемой предприятием позиции на рынке выделяют лидеров, претендентов, последователей и предприятия, оперирующие в нише. В соответствии с позицией выбирают и стратегию предприятия:

Лидер владеет большей долей рынка определенного товара. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такого предприятия любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск – невелик.

Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, используя все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.

К последователям относятся предприятия, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, – последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

Предприятие, оперирующее в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным предприятиям. Его особенность – специализация на конкретном товаре/услугах. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие предприятия:

· Специализация по конечным пользователям. Например, юридическая компания специализируется на уголовных, гражданских или промышленных делах.

· Специализация по вертикали. Например, компания концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продуктов из них.

· Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

· Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

· Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию.

· Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

· Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

· Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

· Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта.

Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.