2014-02-24
5084
Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отображаются прогнозы развития предприятия и отдельных сторон его деятельности (в данном случае - персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, что стоят перед ним и его отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.
В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования различают три вида планирования:
• стратегическое (перспективное);
• тактическое (среднесрочное);
• текущее (оперативное).
На стратегическом уровне определяют долгосрочные, рассчитанные на 10-15 лет цели предприятия, направления его развития, учитывая общую ситуацию на рынке труда, тенденции развития внутренней и внешней торговли, концепции и направления развития народного хозяйства в целом. Вдобавок, определяются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия; избирается метод (стратегия) достижения этих целей. Оформляют результаты стратегического планирования в виде концепций и программ развития, протоколов намерений.
На тактическому уровне общие цели конкретизируются на период – 2-5 лет, и согласно поставленным задачам привлекаются необходимые ресурсы. Срок в 2-5 лет обусловлен тем, что он соотносится с продолжительностью проектирования и освоения новой техники, технологии, реконструкции и технического перевооружения, решения масштабных задач по социальному развитию предприятия.
Результаты тактического планирования оформляют, как правило, документом экономического и социального развития предприятия. Планы реализации конкретных предпринимательских проектов на тактическом уровне (планы реконструкции, внедрение новых технологий, создание предприятий и т.п.), которые требуют привлечения к этим процессам инвестиций, разрабатывают в форме бизнес-планов.
На оперативном уровне решаются текущие задачи, которые обусловлены конъюнктурой рынка, и, соответственно, планы разрабатываются в пределах года. В годовых планах задачи тактического планирования конкретизируются, уточняются на основе изучения движения персонала, нужд производства. Плановые расчеты проводятся, как правило, в квартальном разрезе.
Безусловное требование заключается в том, что планирование даже важнейших задач не должно противоречить стратегическим и тактическим целям предприятия.
Оперативный план работы с персоналом – это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей предприятия и каждого работника отдельно, что охватывает планирование всех видов работ с персоналом и составляется, как правило, на год.
Структура типичного оперативного плана работы с персоналом предприятия приведена на рис. 4.3.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом нужно с помощью специально разработанных анкет собрать такую информацию:
• данные о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, местожительство, возраст, время поступления на работу и т.п.);
• данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес работников, служащих, управленцев);
• текучесть кадров;
• потери времени из-за простоя, болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен, в ночную смену, продолжительность отпуска);
• заработная плата работников и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифам и выше тарифов). Анкеты составляют так, чтобы получить основные данные для кадрового планирования.
Информация о персонале должна отвечать таким требованиям:
• простота: означает, что информация должна иметь столько данных, только тех и в том объеме, сколько нужно в конкретном случае;
• наглядность: данные должны быть представленные так, чтобы можно было быстро определить основные данные; для этого нужно использовать таблицы, графики;
• однозначность: данные должны быть понятными и иметь однозначное толкование;
• сопоставление: данные приводятся в сопоставимых единицах и применяются к тем объектам, где это возможно;
• актуальность: данные должны быть оперативными, своевременными;
• преемственность: данные о персонале, которые приводятся за разный период, должны рассчитываться за одной методикой.
В пределах срочных планов по персоналу выделяют такие их виды:
1. План по вопросам комплектования и использованию персонала, в который включается план движения персонала, в пределах которого решаются такие практические задания:
Рис. 4.3 Структура типичного оперативного плана работы с персоналом предприятия
• овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;
• ориентация привлеченных работников на занятие тех или других должностей или рабочих мест;
• укомплектование вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;
• создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.
Вследствие структурных изменений, реорганизации производства или управления может возникнуть ситуация необходимости сокращения персонала. Планирование работы с кадрами, которые увольняются, основывается на классификации видов увольнения. Критерием классификации является мера увольнения: по инициативе работника, по инициативе работодателя или администрации, в связи с выходом на пенсию и т.д. Отношение предприятия к работникам пенсионного возраста является мерой уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы государства.
2. План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала включает такие разделы:
• определение количества уволенных и уровня их квалификации;
• установление времени, в пределах которого будет проходить увольнение;
• выявление кандидатур на перемещение в пределах подразделений или предприятия;
• регламентация средств материального стимулирования добровольного или досрочного увольнения;
• определение ответственных за выполнение запланированных мероприятий.
Для обеспечения потребностей нового производства в план подготовки включают:
• характеристику требований к работникам;
• расчет потребности в персонале;
• источники удовлетворения временной потребности в кадрах;
• направления и формы повышения квалификации;
• величину нужных расходов.
3. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального перемещения - это составление планов горизонтального и вертикального перемещения работников за системой должностей или рабочих мест, начиная с начала принятия работника и к его увольнению с работы. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период и на перспективу, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на служебное продвижение.
4. Планирование производительности труда и заработной платы.
5. План мероприятий по усовершенствованию структуры занятости может включать такие программы:
• внедрение современных принципов и методов управления;
• изменения организационной структуры;
• освоение новых технологий.
6. Планирование расходов на персонал, куда включается:
• основная и дополнительная заработная плата;
• отчисления на социальное страхование;
• расходы на командировку и служебные разъезды;
• расходы на профессиональное развитие;
• приобретение спецодежды и т.д.
Система планирования работы с персоналом должна включать такие показатели:
1) численность персонала по категориям и должностями;
2) удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников;
3) расходы на аппарат управления;
4) количество работников, которые должны учиться в разных учебных заведениях (в частности, подготовка резерва кадров управления);
5) количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров;
6) движение персонала разных категорий и профессиональных групп и т.д.
Это разрешает по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы занимает разработка планов потребности в персонале и источников ее обеспечения.
В пределах планов определяют текущую и долгосрочную потребность в персонале.
Текущая потребность - это потребность в персонале на данное время, которая связана с его движением, увольнением по своему желанию, инвалидностью, отпусками по уходу за ребенком.
Долгосрочная потребность - это потребность в персонале на будущие периоды. Эта потребность определяется данными прогноза, который основывается на анализе структуры персонала, коэффициенте текучести кадров, развитии предприятия, изменении производственной программы.
