2014-02-09
5797
Таблица 6.2. Основные направления возможностей роста фирмы
Какую стратегию можно применять фирме для своего развития? Это:
1) Сдержанная стратегия – при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования;
2) Избирательная реакция – это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т.д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;
3) Случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта.
По мнению Ф.Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей:
1) Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям:
- «оборона позиции» путем создания ценовых, лицензионных и других барьеров;
- «фланговая оборона» путем выделения ключевых зон и укрепления точек;
- «упреждающая оборона» путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, путем распространения сведений о предстоящем снижении цен;
|
|
|
- «контрнаступление», например, после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, показав при этом свое превосходство;
- «мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
- «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перспективных;
2) Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%) использует следующие варианты атак:
- «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;
- «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка;
- «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков;
- «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами;
3) Последователь, или ведомый, (доля 20%) – эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства;
4) Окопавшийся в рыночной нише (10%) - с этой роли начинают, как правило, новички.
М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури («Основы менеджмента», 1988), полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы скорее всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.
|
|
|
Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько быстрым, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.
После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Куда мы направляемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?».
Пред организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом.
2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния. Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций (например, «Рено» с «Американ мотор»).
3) Сокращение – стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.
4) Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным, конкретным и однозначным. Решение должно подвергаться тщательному анализу и оценке.
Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможности отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рис. 6.3).
|
|
|
| Формирование наличности (доля рынка) |
| «Звезда» |
| «Дойная корова» |
| «Собака» |
| «Знак вопроса» или «Дикая кошка» |
| Высокая Низкая |
| Использование наличности (темпы роста) |
 |
| 8 6 4 2 1,0 1/2 1/4 1/6 1/8 Доля рынка |
Рис.6.3. Матрица «доля рынка – темпы роста» Бостонской консультативной группы
Приведенная на рис.6.3 матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли («звезда»), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваш товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.
На стратегический выбор влияют следующие факторы:
- риск;
- знание прошлых стратегий;
- реакция на владельцев акций;
- фактор времени, конкретная ситуация.
Следует остановиться на одной из перечисленных стратегий, а не пытаться угнаться за всеми зайцами. Правда, наиболее мощные японские компании стремятся одновременно повышать качество товара и снижать издержки. При этом у фирмы может быть глобальная или локальная стратегия. Глобальной можно назвать стратегию, при которой фирма продает свой товар во многих странах, применяя при этом единый подход.
Конкретные стратегии, используемые удачливыми фирмами, были различными во всех отношениях. И все же каждая фирма (и национальная отрасль промышленности), которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, проявляла определенные методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдались общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отличали их от конкурентов. Будучи весьма важными для конкуренции внутри страны, эти принципы приобретают еще большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относятся следующие:
|
|
|
1) Конкурентное преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен;
2) Конкурентное преимущество затрагивает всю систему создания ценностей (набора видов деятельности);
3) Конкурентное преимущество поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;
4) Поддержание преимущества требует совершенствования его источников;
5) Поддержание преимущества в конечном счете требует глобального подхода к стратегии, предполагающего распространение преимущества в мировом масштабе.
Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:
1) Ориентироваться на новшества:
- продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;
- выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворяемыми потребностями;
- сделать нормой преодоление самых жестких регламентационных барьеров или превышение стандартов качества товаров;
- иметь источником снабжения самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков, базирующихся в данной стране;
- относиться к работающим как к постоянному персоналу;
- устанавливать для себя выдающихся конкурентов в качестве стимула к совершенствованию;
2) Своевременно подмечать назревающие перемены:
- распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;
- исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;
- отыскивать местности, где жесткое регулирование рыночных инструментов предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;
- вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факторов;
- поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и группами наиболее талантливых ученых;
- изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных;
- вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства;
3) Совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок;
4) На внутреннем рынке осуществлять обслуживание покупателей, имеющих международный и многонациональный характер.
Выбор стратегии фирмы на рынке осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:
1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.
4. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.
5. Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.
И.Н.Герчикова («Менеджмент», 1995) приводит 11 видов стратегии фирмы:
1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом: позиции товара на рынке; уровня затрат на исследование рынка; комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность. Между выбранными рынками.
3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и удаления тех из них, которые не согласуются с целями фирмы.
5. Стратегия нововведений.
6. Стратегия капиталовложений.
7. Стратегия развития фирмы.
8. Стратегия поглощения других производств.
9. Стратегия зарубежного инвестирования.
10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.
11. Стратегия внешнеэкономической экспансии путем создания заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования.
Авторы учебника «Управление организацией» (22) процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на три этапа:
1) Разработка стратегии, позволяющей достичь поставленных целей;
2) Доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формирование общей стратегии;
3) Анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации и оценка степени их пригодности для достижения главных целей.
В работе подчеркивается большое значение стратегической сегментации, выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ), стратегического планирования для повышения эффективности стратегического менеджмента. Приводится общепринятый набор базовых стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение, комбинированная стратегия; матрица «товары – рынки», матрица БКГ (в матрице вместо «знака вопроса» «дикие кошки»).
О.С.Виханский, А.И.Наумов («Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», 1996) рассматривают известные базовые стратегии фирмы, шаги определения стратегии, ее выбор и выполнение.
Шаги определения стратегии:
- уяснение текущей стратегии;
- анализ внешних факторов;
- анализ внутренних факторов;
- анализ портфеля продукции;
- выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов, обязательств фирмы, зависимости ее от внешней среды, оценка с учетом риска);
- организация выполнения стратегии.
В.Р.Веснин («Основы менеджмента», 1996) приводит виды стратегий по М.Портеру, большое внимание уделяет повышению качества информации для выбора стратегии фирмы, рассматривает подходы к стратегическому прогнозированию и планированию.
Одним из важнейших вопросов формирования рыночной стратегии фирмы является анализ конъюнктуры.
Конъюнктура – это сложившаяся экономическая ситуация, включающая соотношение между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.
Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением выпуска товара. Продуктом этих усилий маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинг стремится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира.
При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и слабости, а с другой – прогнозирует конкурентоспособность своего производства и товара.
Рынок, увиденный глазами маркетолога, представляет как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке – это значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей.
При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие 16 вопросов:
1. Какую долю рынка они занимают (по видам товаров и рынкам)?
2. Каков объем их товарооборота?
3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?
4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?
5. По каким критериям организован у них сбыт (по видам товаров, регионам, видам потребителей)?
6. Какова численность сотрудников конкурентов в сфере сбыта?
7. Какова политика цен конкурентов?
8. на что делается упор – на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?
9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?
10. Как поставлено обслуживание клиентов?
11. Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?
12. Каковы форма и внешний вид их продукции?
13. какова практика товародвижения (виды транспорта, объемы заказов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортирования)?
14. В какие страны экспортируется товар конкурентов?
15. Какова доля экспорта по отдельным странам?
16. Какая доля рынка приходится на товар конкурентов за рубежом?
В итоге фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию.
Рассмотренные подходы, принципы, методы формирования рыночной стратегии фирмы относятся к разным странам с разными научно-техническим потенциалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т.д. Поэтому считаем целесообразным конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации.
Состав и содержание стратегии фирмы
Управленческая подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы хорошо мы ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.
В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» (П.Друкер), «Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела» (Ф.Бэкон).
К принципам планирования относятся следующие:
1) Ранжирование объектов планирования по их важности;
2) Вариантность планов;
3) Сбалансированность планов;
4) Согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;
5) Адаптивность планирования;
6) Преемственность стратегических и тактических планов;
7) Социальная ориентация планов (соответствие плановых показателей объектов требованиям по экологичности, эргономичности, безопасности, социальному развитию);
8) Экономическая обоснованность плановых показателей с учетом неопределенности будущих ситуаций;
9) Обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления;
10) Автоматизация системы планирования;
11) Обеспечение достижимости плановых показателей.
Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:
1. Стратегия фирмы на период с __________по _________ г.
2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»).
Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например. в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2-3 года, в машиностроении – на 3-5 лет, в добывающих отраслях – на 5 лет и более.
Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа предлагается следующий:
1. Оглавление.
2. Предисловие (исполнительное резюме).
3. Описание фирмы.
4. Стратегия повышения конкурентоспособности.
5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.
6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7. Стратегия комплексного развития производства.
8. Стратегия обеспечения производства.
9. Стратегический финансовый план фирмы.
10. Стратегия международной деятельности фирмы.
11. Стратегия развития системы менеджмента.
12. Организация реализации стратегии фирмы.
13. Приложения.
Предисловие представляет собой ключ к «Стратегии фирмы». В нем должны быть освещены следующие вопросы:
- значимость выпускаемой фирмой продукции в международном масштабе, в масштабе данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосбережения у потребителя;
- имидж фирмы, полученные ею дипломы, призы и т.п. на международных конкурсах, выставках и т.п., количество патентов и изобретений, полученных фирмой;
- основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров фирмы;
- показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов;
- основные показатели технологии, организации, менеджмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу;
- основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы;
- факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юридические и экономические гарантии.
Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, ярким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после разработки всех разделов «Стратегии фирмы».
В разделе «Описание фирмы» должны быть раскрыты следующие вопросы:
- миссия и цели фирмы;
- организационно-правовая форма;
- особенности устава;
- связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;
- организационная структура фирмы;
- характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках;
- технико-экономические показатели деятельности за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческую тайну.
В разделе «Стратегия повышения конкурентоспособности» должны быть разработаны и освещены следующие вопросы:
- концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой;
- функции и задачи отдела маркетинга;
- технология и результаты стратегической сегментации рынка4
- стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы;
- стратегии охвата рынков;
- стратегии разработки новых товаров;
- выбор ресурсной стратегии;
- выбор методов и способов распространения товаров;
- стратегии стимулирования сбыта товаров;
- выбор стратегии рекламы товара;
- выбор стратегии развития фирмы на перспективу;
- нормативы конкурентоспособности товаров.
В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы» должно быть описание следующих вопросов:
- анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы;
- анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента фирмы;
- анализ раздела «Стратегия конкурентоспособности»;
- выявление конкурентных преимуществ фирмы;
- выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы;
- адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии фирмы.
В разделе «Стратегия обновления выпускаемой продукции» должно быть описание следующих вопросов:
- результаты экспертизы раздела «Стратегия конкурентоспособности»;
- построение дерева эффективности товаров фирмы;
- стратегия повышения качества товаров;
- стратегия ресурсосбережения на фирме;
- прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов;
- описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции;
- технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.
В разделе «Стратегия развития производства» должно быть описание следующих вопросов:
- анализ организационно-технического уровня производства;
- анализ социального развития коллектива;
- анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей природной среды;
- анализ стратегий развития производства;
- анализ организационной структуры фирмы;
- анализ параметров входа системы и ее выхода4
- прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства;
- технико-экономическое обоснование прогнозов;
- согласование «Стратегии развития производства».
В разделе «Стратегия обеспечения производства» должны быть освещены следующие вопросы:
- анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства (анализ качества обеспечивающей подсистемы системы менеджмента фирмы) и выявление узких мест в качестве компонентов обеспечивающей подсистемы, организация обеспечения производства всем необходимым;
- налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов;
- выявление новых требований производства ко входу системы;
- разработка новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов, нормативно-методическими документами, информацией;
- технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой «Стратегии обеспечения производства».
В разделе «Стратегический финансовый план фирмы» должно быть описание следующих вопросов:
- экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на конкретных рынках;
- экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы и др.);
- прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом;
- обоснование и согласование «Стратегического финансового плана фирмы».
В разделе «Стратегия международной деятельности фирмы» должно быть описание следующих вопросов:
- стратегические цели экспортера;
- стратегические цели импортера;
- прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы;
- обоснование и согласование «Стратегии международной деятельности фирмы».
В разделе «Стратегия развития системы менеджмента» должно быть описание следующих вопросов:
- анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее чем за 5 лет);
- выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы;
- обоснование и согласование «Стратегии развития системы менеджмента».
В разделе «Организация реализации стратегии фирмы» должно быть описание следующих вопросов:
- анализ организационного аспекта реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;
- выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прямоточности, пропорциональности, ритмичности частичных процессов), в контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;
- обоснование и согласование раздела «Организация реализации и стратегии фирмы».
В «Приложения» к «Стратегии фирмы» рекомендуется включать следующие материалы:
- характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе «Стратегия конкурентоспособности»);
- инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;
- исходные данные для расчетов;
- пояснительные записки и другие материалы.
Примерно треть книги (23) известных авторов посвящена описанию рекомендаций и опыта американских фирм по формированию философии поведения на рынке. Хочу напомнить, что американские фирмы функционируют в условиях отлаженных рыночных отношений, а российская экономика находится только в начальной стадии их формирования. Вместе с тем изучать опыт промышленно развитых стран мы обязаны.
В книге сначала рассматриваются пять основных конкурентных стратегий по М.Портеру:
1) Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги.
2) Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей;
3) Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством;
4) Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
5) Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
В чем главные недостатки подхода с пятью стратегиями?
Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы. Пять стратегий не покрывают все поле возможностей.
Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из пяти перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Описанный в книге опыт отдельных американских фирм раскрывает решение одной частной проблемы, когда остальные проблемы у них уже решены. Перед российскими же фирмами стоит комплекс проблем, требующих применения системного и других подходов.
Далее в книге А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда достаточно подробно и аргументированно описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период «пожинания плодов» и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:
- действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
- действия, направленные на использование слабостей конкурента;
- одновременно наступление на нескольких фронтах;
- захват незанятых пространств;
- партизанская война;
- упреждающие удары.
Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:
- расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
- разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
- предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции по более низким ценам;
- подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
- гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
- предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
- приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
- увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и\или других покупателей;
- сокращение времени поставки запасных частей;
- патентование альтернативных технологий;
- обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
- защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;
- подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним агрессивных конкурентов;
- приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;
- отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
- постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.
Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции фирмы на рынке, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся цели». Однако попытки сохранить status quo недостаточно. Мобильная оборона всегда предпочтительнее статичной защиты.
Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов – воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызовов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:
· публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;
· публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
· заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;
· публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условиях продаж;
· созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для проведения «боевых» действий;
· проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.
Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям.
Наряду с рассмотренными наступательной и оборонительной стратегиями свою деятельность фирма может ориентировать и на стратегию вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или по направлению к потребителю (вперед).
Выбор стратегии во многом определяется сложившейся ситуацией в отрасли. Авторы рассматривают пять классических ситуаций в отрасли:
1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.
2. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада.
4. Конкуренция в раздробленных отраслях.
5. Конкуренция на международных рынках
В зависимости от конкурентной ситуации в отрасли фирма может находиться в одном из трех классических положений:
а) фирмы – лидеры на рынке;
б) фирмы, находящиеся на вторых ролях;
в) слабые или пострадавшие от кризиса фирмы.
Рассмотрим особенности стратегий фирм для пяти вариантов конкурентной ситуации в отрасли.
Стратегии для конкуренции в новых отраслях имеют большую неопределенность, так как эти отрасли находятся в ранней стадии существования, стадии зарождения.
Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являются:
1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе;
2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.
Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходиться сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций:
1. Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в стратегии, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального преимущества.
2. Активно поддерживайте совершенствование технологического процесса, улучшение качества продукции и разработку привлекательных для потребителя характеристик товара. Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции в новые направления развития и разработке адекватной стратегии.
3. Попытайтесь использовать любые преимущества первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая его внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения (закон опыта).
4. Ищите новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширяйте географичек=скую сферу деятельности. Сделайте для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование новой продукции.
5. Постепенно переносите основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.
6. Быстро реагируйте на технологические изменения, появляющиеся новые технологии, когда определены пути дальнейшего развития. Конечно быть пионером в разработке новой технологии – заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обеспечивает ранее осуществленные инвестиции.
7. Используйте снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.
8. Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается, попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, предвидя: а) кто из конкурентов, учитывая существующие и будущие барьеры, появится; в) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.
Молодые компании на быстро растущих рынках встречаются со стратегическими сложностями в трех областях: 1) в управления собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару. Такие компании могут облегчить себе задачу, тщательно отбирая высококвалифицированных руководителей в совет директоров, привлекая на работу предприимчивых менеджеров, имеющих опыт управления молодыми фирмами на начальных стадиях их становления и развития, концентрируя усилия на обеспечении своего преимущества в области инноваций и, возможно, объединяясь с другими фирмами или приобретая их для упрочнения своей ресурсной базы.
Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости, имеют следующие особенности:
1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за свою долю на рынке. Для переманивания клиентов у своих конкурентов фирмы усиливают ценовую конкуренцию, увеличивают объем реклам и применяют другие агрессивные методы борьбы.
2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок.
3. конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания.
4. Возникновение серьезных проблем при расширении производственных мощностей. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течении короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыль фирмы в будущем.
5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения.
6. Усиление международной конкуренции. Некоторые фирмы, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация и распространения ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых географических рынков.
7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно.
8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли.
Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состояния стагнации или спада, характерны для ситуаций, когда наиболее очевидными являются стратегия «сбора урожая», обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности как крайняя мера.
Фирмы, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка.
Фирмы, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются следующих стратегий
- Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.
- Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества инноваций.
- Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек путем: передачи своих дорогих функций другим фирмам, совершенствования планирования внутренних процессов, консолидации неиспользованных производственных мощностей, отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек, выделения из цепочки прибыльных видов деятельности.
Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях:
1. Стратегия занятия вакантной ниши.
2. Стратегия специалиста в узкой сфере деятельности или сегменте рынка за счет уникальности продукта.
3. Стратегия «у нас лучше, чем у них», основанная на дифференциации и фокусировании товара высокого качества.
4. Стратегия «послушного последователя», когда фирмы скорее обороняются, чем инициируют и атакуют.
5. Стратегия «роста за счет приобретения» слабых компаний для усиления своей конкурентной позиции и увеличения доли на рынке.
6. Стратегия характерного имиджа, направленная на обеспечение престижного качества по приемлемым ценам либо на обеспечение уникальности товара и т.п.
Стратегия для слабого, кризисного бизнеса включает в себя использование осторожного наступления для укрепления своих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию «сбора урожая» и ухода из отрасли.
Наиболее распространенными причинами возникновения кризиса являются следующие:
· Слишком большой размер долга;
· Переоценка перспектив роста продаж;
· Игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток «купить долю рынка» за счет значительного снижения цен;
· Высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;
· Ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);
· Ставка на исследования и разработки для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;
· Частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);
· Уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.
Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса могут включать следующие действия:
1. пересмотр текущей стратегии.
2. принятие мер для увеличения доходов.
3. последовательное снижение издержек.
4. продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.
5. использование комбинации этих действий.
Например, задача пересмотра стратегии может быть решена посредством: а) сдвига в сторону нового конкурентного преимущества для восстановления позиции фирмы на рынке; б) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей стратегии; в) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале фирмы; г) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня, идеально подходящего для нынешних возможностей фирмы.
Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий:
1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое предпочтение действиям, которые позволяют фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.
2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная, создает фирме репутацию и признанную позицию в отрасли; в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей, принесет ей лишь скоротечные поверхностные результаты.
3. Избегайте стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между низками издержками и более масштабной дифференциации, между более или менее значительной рыночной привлекательностью.
4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.
5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.
6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благоприятных условиях.
7. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут все свести к нулю.
8. Не допускайте недооценки действий конкурентов.
9. Остерегайтесь того, что атаковать сильных конкурентов без достаточных собственных преимуществ и средств.
10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее.
11. избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.
12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика может спровоцировать со стороны конкурентов условия войны и маркетинговую «гонку вооружения».
13.Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве товара, его использовании и обслуживании при реализации стратегии дифференциации.
Стратегии, описанные в книге А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда «стратегический менеджмент», правомерно считать философией поведения фирм при изменяющихся стратегических и тактических ситуациях. Книга может быть порекомендована российским студентам и специалистам как дополнительная литература.
Качества стратегических планов во многом определяется полнотой, пропорциональностью и качеством методического, ресурсного, информационного и правового обеспечения стратегического менеджмента.
