Семь уроков реинжиниринга

Анализ практики проведения реинжиниринга позволяет выделить ряд важных уроков.

Урок первый. Процесс реинжиниринга — это не изолированное чисто технологическое решение (как восприняли многие), проводимое в компании, а составная часть комплексной системы преобразования организации, включающей в себя 12 важнейших составляющих:

1) концентрация энергии и внимания руководства и всего персонала на необходимости изменений;

2) уточнение стратегии изменений;

З) разработка сбалансированной системы показателей, отслеживающей ход реализации изменений;

4) построение экономической модели организации;

5) упорядочение производственной инфраструктуры;

б) реинжиниринг бизнес-процессов;

7) концентрация внимания на потребностях клиента;

8) изобретение новых видов бизнеса;

9) внедрение информационных технологий;

10) разработка системы стимулирования;

11) организация индивидуального переобучения;

12) развитие компании.

Игнорирование хотя бы одной из подсистем всей программы изменений приводит к упущенной выгоде или прямым потерям при проведении работ по реинжинирингу.

Урок второй. Работа по реинжинирингу бизнес-процесса начинается не снизу (на уровне документооборота и выполнения единичных операций бизнес-процесса), как чаще всего начинают компании, а сверху — на макроуровне, когда собственно компания рассматривается как операция в цепочке поставки добавленной ценности. Это позволяет выявить и реализовать основные резервы компании, поскольку, как правило, свыше 50% резервов снижения себестоимости и повышения качества лежат за пределами компании. И прежде чем опускаться на корпоративный уровень, крайне важно рассмотреть цепочку поставки добавленной ценности от “поставщиков поставщика” до “клиента клиента”.

Рассмотрение бизнес-процессов сверху позволило реализовать большую часть резервов. Когда же предприятие начинает этот процесс снизу, то возрастает вероятность потерь. Так, одна из компаний приступила к перепроектированию процесса ремонта. Когда же работа была выполнена, стало ясно, что этот вид бизнеса является для компании непрофильным, конкуренты выполняют эту работу более эффективно и вообще лучше этот вид бизнеса вывести на аутсорсинг: большие затраты себя не оправдали.

Урок третий. Подавляющее число проектов по оптимизации бизнес-процессов ограничивается лишь небольшими улучшениями, крайне редко применяются кардинальные меры. И здесь очень важно грамотно поставить задачу.

Урок четвертый. Прежде чем приступить к перепроектированию бизнес-процессов, необходимо выбрать из них приоритетные, ключевые. Анализ неудач показал, что причина кроется в отсутствие приоритетов

Урок пятый. Реинжиниринг должен предшествовать работе по автоматизации, в противном случае мы автоматизируем существующий в компании “хаос”.

Урок шестой. Нельзя называть реинжинирингом легкое “припудривание процессов”. Реинжиниринг бизнес-процесса — это прежде всего инновация процесса. Единственным конкурентным преимуществом компании будущего является способность быстро обучить менеджеров новым знаниям и навыкам. Ноу-хау важнейших бизнес-процессов в настоящее время является одним из важнейших элементов управления знаниями в компании. Они включают в себя не только разработки новых продуктов и услуг, но и рабочих правил, и процедур управления, индивидуальные знания и навыки каждого работника.

Урок седьмой. Реинжениринг бизнес-процессов никому не гарантирует обеспечения постоянной конкурентоспособности “всегда и во всем”. Ибо среда меняется, и конкуренты усиливают свое присутствие (в том числе за счет своих проектов по реинжинирингу). На вызов следует отвечать вызовом.

После многих лет использования инжиниринга в совершенствовании управления предприятиями с целью достижения лучшего финансового положения компании научились искать и находить внутренние резервы для более результативной работы. Инжиниринг рассматривает компании как некое инженерное сооружение, в котором можно что-либо построить, проектируя в соответствии с инженерными принципами.

Реинжиниринг осуществляет перепроектирование бизнес-процессов, которые выполняют люди, а не реорганизуют саму компанию. Американские ученые М.Хаммер и Дж.Чампи (14) дали реинжинирингу определение как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о деловых процессах с целью достижения драматических улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость».

Реинжиниринг – это не модернизация, это, своего рода изобретение, которое позволяет существенно увеличить показатели деятельности компаний, заменив традиционные методы управления новыми.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Разработка образа будущей компании. (Видение).

2. Анализ существующего бизнеса.

3. Разработка нового бизнеса.

4. Внедрение нового бизнеса.

Реализация этих этапов происходит параллельно. В ходе реинжиниринга создаются новые бизнес-процессы, которым присуще объединение нескольких работ, выполняемых разными людьми, и передача одному специалисту (горизонтальное сжатие процесса), что приводит к ускорению выполнения процесса. При реализации реинжиниринга осуществляется вертикальное сжатие процессов за счет самостоятельного принятия решений исполнителями без обращения к начальству. Работа ведется параллельно для ускорения процесса там, где это целесообразно, при этом используются альтернативные бизнес-процессы при минимальном числе согласований.

Работа исполнителей становится более многоплановой, более содержательной. Меняются требования к подготовке персонала, должна быть решена задача непрерывного обучения, так как постоянно меняются бизнес-процессы.

Реинжиниринг подразумевает изменение мотивации персонала, то есть зарплата определяется эффективностью работы конкретного сотрудника, оцениваемого по конечному результату работы фирмы, а карьерное продвижение определяется способностями, талантом. К сожалению, часто бывает, что эффективный работник ошибочно назначается организатором и в итоге фирма теряет специалиста, который, отнюдь, не является менеджером, и при этом всегда этот процесс без потерь необратим.

Описанные выше особенности реинжиниринговых преобразований в компаниях влекут за собой упрощение организационной структуры, меняют характер функций менеджеров от контрольной к тренерской, при этом повышаются лидирующие качества топ-менеджеров.

Майк Хаммер в своей статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте» говорит:

«Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления – все, что связано с процессом – должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг – это огромная работа, которая требует изменений во многих областях организации».

Один из примеров разработки внедрения крупных реинжиниринговых проектов был осуществлен в радиопромышленности СССР в начале 80-х годов прошлого века на одном из московских заводов. (19). Завод производил зенитно-ракетные комплексы противовоздушной обороны и осваивал переход на новое поколение техники от ламповых комплексов к технике, выполненной на многослойных печатных платах и микросхемах. Этот пример достоин изучения хотя бы потому, что до сих пор в мире нет более совершенного оружия, чем С-300 (так называется этот комплекс). Изменение уровня интеграции выпускаемой техники требовало принципиального изменения организации производства, где можно было бы успешно производить в требуемых количествах подобающего качества вооружение.

Усложнение изготовляемой аппаратуры требует постоянного совершенствования организации управления и производства. Примером такого поиска может служить создание сборочно-монтажного производства (корпуса), включающего в себя пять цехов основного производства, выпускающих:

- микросхемы частного применения;

- ячейки и узлы на печатных платах;

- блоки;

- шкафы и крупногабаритные блоки; а также центральный комплектовочный цех.

При создании сборочно-монтажного производства (на основе особенностей многономенклатурного, мелкосерийного и единичного производства) был использован опыт Волжского автозавода.

Цеха корпуса имеют только линейный персонал: начальник цеха, один заместитель, начальники участков, мастера.

Все функциональные службы (технологическая, планово-экономическая, труда и заработной платы, бухгалтерия, группы механика, энергетика и т.д.) централизованы и обслуживают все цеха сборочно-монтажного корпуса.

Планово-экономическое бюро планирует технико-экономические показатели по цехам и участкам корпуса. Создано бюро календарного планирования и АСУП, которое выдает участкам корпуса номенклатурные графики обеспечения цехов комплектующими изделиями и графики выпуска продукции по основным заказам. Особое место в сборочно-монтажном производстве занимает центральный комплектовочный цех, выполняющий функции учета, диспетчирования, хранения, транспортировки и комплектации (заготовка и раскладка групп комплектов для монтажа ячеек).

Основные принципы организации производства в корпусе:

1. Четкая специализация цехов в корпусе (цех ячеек и узлов, цех блоков, цех шкафов).

2. Организованные в рамках корпуса цехи представляют собой единый взаимосвязанный технологический комплекс, в котором цех ячеек выдает свою продукцию в цех блоков, цех блоков – в цех шкафов и т.д.

3. В цехах корпуса созданы предметно-замкнутые участки, полностью обеспечивающие выпуск того или иного заказа.

4. Комплексно механизированы складские и транспортные работы.

Использование передовых принципов организации труда и управления производством позволило:

- освободить линейный персонал цехов от диспетчирования, технической подготовки производства, управления функциональными службами и т.д. (существующая в корпусе структурная схема цехов дает возможность линейным руководителям сосредоточить свое внимание на вопросах организации производства, работы с кадрами, техники безопасности и т.д.);

- руководству корпуса решать технические задачи по безусловному выполнению заводом программы, оперативно выявлять необходимость помощи цехам в сложных производственных ситуациях;

- поднять на более высокий уровень качество работы в результате централизации функциональных служб, исключить дублирование функций;

- разгрузить высшее руководящее звено завода в связи с появлением четвертого уровня руководства, так как многочисленные вопросы, связанные с межцеховым управлением, замкнулись внутри корпуса.

В корпусе мы имели положительный опыт создания локальных задач АСУП, т.е. тактических задач управления производством. Здесь был разработан и внедрен комплекс задач кооперационного учета и анализа производства ячеек в цехе с большой номенклатурой выпускаемых ячеек.

Учетная информация о движении изделий в процессе их изготовления формировалась с помощью регистраторов производства на перфоленте и в учетной карте. В результате ежедневной обработки этой информации на вычислительном центре руководство сборочного производства получало данные о состоянии изготовления ячеек на участках и в целом по цеху за день и за весь планируемый период.

Данный комплекс задач был внедрен на всех технологических потоках цеха (изготовление аналоговых, цифровых и модульных ячеек). В качестве первичного учетного документа разработан и внедрен технико-экономический сопроводитель на партию одноименных изделий, который кроме функций пооперационного учета и контроля качества выполняет роль бригадного наряда, т.е. является платежным документом.

Обращаю внимание на тот факт, что традиционный подход к организации производства и соответственно три вида управленческих документов (технологический сопроводитель, наряд на оплату выполненной работы, учет движения продукции) были объединены в один документ. Говоря на языке современного менеджмента, несколько бизнес-процессов было объединено. Яркий пример реинжиниринга.

Автоматизированный учет производится по четырем завершенным этапам технологического процесса: комплектации, сборке и монтажу, регулировке, контрольным операциям и сдаче в кладовую готовой продукции.

Руководство цеха получает:

- ежедневные данные о состоянии изготовления изделий по номенклатуре и количеству по операциям;

- данные о состоянии изготовления изделий по номенклатуре и количеству по операциям от начала планового периода;

- сведения о срывах технологических сроков участками (относительно усредненных нормативов длительности обработки изделий по участкам);

- сведения о сданных и несданных позициях.

Получаемые регулярно документы дают возможность управленческому персоналу контролировать и оперативно находить сбои на технологическом участке, что в итоге обеспечивает заданные показатели выпуска по количеству и по номенклатуре изделий. Автоматизация первичного учета повысила не только его оперативность, но и объективность, освободила от этих функций мастеров участков. Кроме того, были отменены внутрицеховые рапорты и наряды.

Совмещение в одном первичном документе (технико-экономическом сопроводителе) учетных и платежных данных, а также данных по контролю качества на каждой операции позволяет внедрять прогрессивные принципы бригадной организации труда и оплаты по готовой продукции.

Внедрение задачи учета изготовления ячеек в сборочном производстве, а также осуществление целого ряда технических и организационных мероприятий позволили увеличить выпуск продукции в 10 раз при уменьшении численности работающих в цехе.

Реинжиниринговые проекты нельзя детально спланировать, нельзя выполнять шаг за шагом, это революционные мероприятия, требующие принципиальных изменений всего привычного.

Реинжиниринговые проекты сложны для первого восприятия персонала, в их представлении внедрение реинжиниринговых новшеств путает привычные отношения, а результат не совсем понятен. Никому на предприятии кроме продвинутых топ-менеджеров реинжиниринг не нужен.

Теперь обратимся к опыту развития сервисных фирм.

Действующие Российские сервисные центры создавались более 10 лет назад и независимо от их типа (самостоятельные, фирменные или дилерские центры) организация и управление их деятельностью строились на традиционных, привычных принципах (рационализация и автоматизация управленческих процессов).

Рыночная конкуренция понуждает сервисы заниматься реструктуризацией. Наиболее продвинутые из них создали централизованные ремонтные подразделения, сети приемных пунктов, специализированные ремонтные подразделения (инжиниринговые подразделения, выездные службы), Call-center, внедрили IT – технологии, системы бюджетирования и т.д.

Однако, традиционные структуры сервисных фирм и бизнес-процессы устаревают со скоростью сменяемости моделей и видов бытовой и офисной техники, т.к. они создавались, когда телевизор с водяной линзой заменял плазменную панель и домашний кинотеатр, стиральные машины были устроены в виде вращающегося барабана и простейшего программатора, домашние холодильники не имели в своем составе видеокамер, аудио – видео техника и телефоны коммутировались проводами и т.д.

Автоматизация и механизация управления, использование персональных компьютеров и специального программного обеспечения позволяют создавать информационную базу сервисной фирмы, и, тем самым, более быстро решать задачи повышения эффективности управленческого труда. Менеджеры, вооруженные средствами механизации, способны принимать большее количество необходимых эффективных управленческих решений на единицу времени.

Использование вычислительной техники для механизации традиционных способов управления сервисными фирмами не создает решающих рыночных преимуществ, если не использовать принципиально новых подходов к управлению, нетрадиционному построению сервисных бизнес-процессов.

Несмотря на то, что сектор рынка ремонтов бытовой и офисной техники находится в состоянии равновесия (спрос равен предложению), совершенно очевиден тот факт, что рынок продаж активно развивается и новый виток конкурентной борьбы дилеров за объемы продаж впереди. Предпосылками к нему являются повышение жизненного уровня населения, рост объемов производства в промышленности и возможное грядущее вступление России в ВТО. Увеличение объемов продаж бытовой и офисной техники повлечет за собой увеличение количества производимых ремонтов и новый виток конкурентной борьбы у сервисных фирм, при этом достигнутой эффективности управления будет явно недостаточно для получения решающих конкурентных преимуществ. В рынке ремонтов бытовой и офисной техники победит тот, кто сумеет достичь лучших результатов в скорости и качестве ремонтов при более низких ценах на свои услуги.

Развитие науки управления с отставанием от практики лет на двадцать толково объясняет, как и что надо делать, чтобы быть успешным в бизнесе. Сегодня можно сформулировать упреждающие рекомендации в развитии менеджмента для крупных, лидирующих сервисных фирм в России.

Западные производители продвигают для развития рынков ремонтов бытовой и офисной техники технологии, рассчитанные на использование низкооплачиваемого персонала с невысокой квалификацией, насаждая идею ремонта техники с заменой отказавших функциональных узлов и блоков. Такой подход позволяет решить задачу ремонта с уменьшением составляющей трудовых затрат ремонтного персонала и одновременно продвигает продажи дорогих запасных частей при общем росте цены ремонта. Этот вариант проходит в странах с высоким уровнем доходов населения, которое может позволить себе оплату дорогостоящего ремонта, либо вообще меняет отказавшую технику на более новую модель.

В России большая часть населения не имеет достаточных доходов и ищет более дешевые пути решения проблемы ремонта отказавшей техники, а уровень квалификации сервисных инженеров позволяет, используя этот потенциал, отыскивать причины отказов техники на уровне вышедших из строя элементов или деталей. Это увеличивает долю труда в ремонте, но использование более дешевых запасных частей делает цену ремонта в целом существенно ниже.

Сервисные фирмы, которые сумеют решить эту проблему, получат решающее конкурентное преимущество в рынке ремонтов бытовой и офисной техники. Если, исходя из названных задач, посмотреть на организацию управления лидирующих сервисных фирм становится очевидным, что необходимо разрушить многие традиционные подходы и радикально перестроить привычные бизнес-процессы, подвергнув наши сервисы реинжинирингу.

Часто имеет место следующая ситуация. Предприятие развивается, растет, меняются технологии, цели предприятия, а его бизнес-процессы, структуры остаются прежними, какими были при создании фирмы. Подобная картина наблюдалась, например, в крупных сервисных компаниях, занимающихся ремонтом бытовой и офисной техники. Развитие рынка продаж, а, соответственно, и ремонтов явилось предпосылками укрупнения дилерских сервисов в мегаполисе. Сервисные фирмы использовали сетевой принцип построения своего бизнеса, сложилась обстановка, когда лидирующие фирмы, такие как «Партия-Сервис» и «М-видео-сервис» и другие имели развитую сеть по 5-10 филиалов. Каждый из филиалов повторял в миниатюре структуру центрального подразделения, т.е. имел руководителей, приемный пункт, склады техники и запчастей, ремонтные цеха, локальную базу данных и т.д. Таблица 8.1 в колонке «сеть филиалов» убедительно показывает невозможность успешной работы предприятия при большом количестве недостатков в работе.

Таблица 8.1. Характеристика альтернативных вариантов сети филиалов

Сеть приемных пунктов

Сеть филиалов

Преимущества: 1. Уменьшение административного персонала (относительное уменьшение постоянных издержек). 2. Отсутствие затрат на содержание складов ЗИП, 3. Сокращение затрат на аренду помещений. 4. Улучшение управляемости и контроля деятельности. 5. Возможность внедрения более специализированного выполнения ремонтных работ при массовом оказании услуг и соответственно снижение переменных затрат. 6. Более равномерная загрузка персонала центрального ремонтного подразделения. 7. Выросла производительность труда инженеров-ремонтников в два раза. 8. Уменьшились средние сроки выполнения ремонтов. 9. Улучшился учет на складах запчастей. 10. Возможность развития сети. Количество приемок увеличилось в два раза. Недостатки (предполагаемые): 1. Увеличение затрат на транспорт (не подтвердились). Потеря связи с клиентом (задача решилась с созданием Call-центра).

Преимущества: 1. Оперативный ремонт. Недостатки: 1. Большие затраты на содержание складов ЗИП. 2. Увеличение административного персонала. 3. Потеря управляемости. 4. Увеличение расходов на приобретение диагностического оборудования и стендов. 5. Дополнительные расходы на создание юридического лица. 6. Высокая вероятность снижения уровня престиж головной фирмы. 7. Дороговизна использования производства. 8. Не полная загрузка инженеров-ремонтников. 9. Отсутствие достаточного количества квалифицированного персонала мастеров и менеджеров. 10. Обновляемость информационной базы фирмы один раз в сутки.

Создание приемлемых правил организации сервисной сети началось с новой идеи организации сети приемных пунктов техники в ремонт фирмой «Партия-Сервис». На рис.8.1 и 8.2 изображены схемы управления «Партии-Сервис» до и после внедрения проекта реинжиниринга (см. в конце темы).

Сервисные локальные базы данных делают возможным доведение до каждого сотрудника большого объема специальной информации. Проблема заключается в том, сможет ли каждый исполнитель иметь достаточную квалификацию для принятия оптимального решения. Ответ, к сожалению, очевиден: сможет не каждый. Это означает, что дорогостоящие инновации, произведенные в приобретении программного обеспечения оргтехники, покупке оргтехники и создании информационной базы сервисного предприятия, не оправдают инвестиционных ожиданий.

Выход из этой ситуации видится в изменении традиционной схемы управления сервисной фирмы. Например, централизованные подразделения по ремонту бытовой и офисной техники имеют сегодня деление на группы инженеров-ремонтников, специализирующихся на разных видах техники (телевизионная, видео, аудиотехника, телефония, копировальная техника, мелкая бытовая техника, домашние холодильники, стиральные машины, персональные компьютеры, ноутбуки, мониторы, принтеры и т.д.).

Так создание сервисных экспертных систем позволит добиться решающих конкурентных преимуществ.

Рис. 8.3.

Руководитель центрального ремонтного филиала

Группа инженеров-ремонт-ников ТВ,видео

Группа инженеров-ремонт-ников телефонии

Эксперт по ремонту копиров

Эксперт по ремонту КБТ

Эксперт по ремонту ТВ, видео

Эксперт по ремонту ПК

Группа инженеров-ремонт-ников ПК

Эксперт по ремонту телефонии

Группа инженеров-ремонт-ников КБТ

Группа инженеров-ремонт-ников копиров

Традиционное распределение работы между инженерами-ремонтниками подразумевает получение техники в ремонт со склада в порядке очереди и не учитывает и не создает условий для оптимизации по критерию уровня квалификации каждого из них.

Полагаю, что все понимают, как полностью ломается традиционный подход к распределению работы ремонтного персонала. На каждого эксперта возлагается функция оптимального использования потенциала подчиненного персонала инженеров-ремонтников, диагностика наиболее сложных случаев ремонта техники, контроль отчетности и другие профессиональные проблемы.

Задача эксперта состоит в организации оптимальной работы (функция тренера) так, чтобы она выполнялась с максимальным качеством при минимальных непроизводственных издержках, оптимально используя квалификацию каждого исполнителя и одновременно повышая их профессиональный уровень.

На производственных экспертов, как наиболее сильных специалистов-лидеров, не возлагается более задача проведения самых сложных ремонтов, они становятся организаторами максимально эффективной работы подчиненной группы инженеров. Экспертам дается максимальный объем информации из локальной базы сервисной фирмы.

Результаты работы каждой из сервисных экспертных систем должны подвергаться всестороннему анализу количественных и качественных показателей, сравнению с предыдущими аналогичными периодами аналитиками отдела анализа. Линейные руководители и функциональные службы сервиса, используя результаты анализа, строят систему мотивации ремонтного персонала. Чрезвычайно важным является решение задачи выстраивания системы мотивации персонала, рассчитанную не как долю от трудоемкости выполненных ремонтов, а зависящую от эффективной работы подразделения. Зарплата группы ремонтников одной экспертной системы должна быть тем больше, чем больше выполнено качественных ремонтов по более дешевым ценам.

Создание сервисных экспертных систем решает также проблему дефицита квалификации кадров сервисных инженеров необходимого уровня, так как функция принятия оптимального решения передана экспертам, квалификация которых позволяет оптимизировать работу группы инженеров. Количество экспертов может быть в десятки раз меньше, чем сервисных инженеров на фирме.

Создание экспертной системы управления качеством выполняемых работ по ремонту и обслуживанию бытовой и офисной техники означает, что эксперт службы качества (менеджер по качеству), используя массив информационной базы данных сервисного предприятия, материалы библиотеки технической информации (инструкции, сервис-мануалы и т.д.), осуществляет контроль оптимальности бизнес-процессов, производимых инженерами-ремонтниками. Правильность технических решений, принимаемых инженерами-ремонтниками, целесообразность заказа и использования запасных частей, соответствие формального отчета для производителей техники требованиям договора авторизации, а также оптимального формирования данных по себестоимости каждого произведенного ремонта. Такой подход к управлению качеством ремонтов принципиально отличается от традиционных, привычных принципов работы службы технического контроля, основной задачей которых являлась проверка соблюдения исполнителями технологии производства ремонтных работ.

Создание экспертной системы в отделе материально-технического обеспечения имеет задачу сократить сроки и цену ремонта при улучшении качества услуг. Например, так у одного из крупных производителей техники одна и та же деталь, используемая в разных изделиях, имеет разные децимальные номера. Стандартная процедура заказа требуемой для проведения ремонта детали влечет за собой потерю времени на оформление заказа, ожидание ее поступления на склад сервисной фирмы (иногда от нескольких недель до нескольких месяцев), в то время как, такая же деталь, но с другим децимальным номером, может иметься на складе. Имеется профессиональное решение этой проблемы, но оно разрушает шаблонный, традиционный порядок работы снабженцев и требует высокой квалификации эксперта-организатора и более высокого уровня информационного обеспечения.

Задача экспертных систем в сервисной фирме – обеспечить принятие оптимальных управленческих и инженерных решений экспертами, имеющими высокую квалификацию, за подчиненную группу инженеров-ремонтников, обладающих ограниченными опытом и знаниями. При этом, эксперт несет ответственность за оптимальное качество управления своей группой.

Свойства реинжиниринга – отказ от традиционных шаблонов и организация бизнес-процессов по новому, разрушение действующих производственных связей и структур, принципиальные изменения показателей деятельности – содержат в себе потенциальные угрозы безопасности бизнеса. У современных топ-менеджеров порой отсутствует глубокая профессиональная грамотность, нет универсального опыта и часто разовые предыдущие успехи оцениваются ими как глубокие системные знания, а акционеры, ожидающие больших прибылей, воспринимают предлагаемые наемными менеджерами мероприятия как достоверный путь к желаемым достижениям. При этом порой разрушаются связи и принципы организации работы, альтернативы которым пока нет. Очень низкий процент успешных попыток практической реализации реинжиниринговых проектов на Западе (от 50 до 85 %) (15) благодаря ментальности российских менеджеров может быть еще меньше.

Реинжиниринг – процесс изменения привычных правил организации и управления на новые не стандартные принципы при одновременном видении реальных путей такой замены. Практически

реализовывать проекты реинжиниринга может только талантливый топ-менеджер. Реинжиниринг эффективно внедряется специалистами при условии, что очевидны недостатки традиционных бизнес-процессов и представлена идея принципиально иного построения взаимоотношений, методология их внедрения, а также просчитаны итоговые достижения предприятия в бизнесе, сформирована команда исполнителей, способная добиться реализации поставленной задачи. Отсутствие хотя бы одного из перечисленных факторов неизбежно приводит к девальвации ожиданий и негативным, в целом, результатам от внедрения реинжиниринга.

Этот вывод можно проиллюстрировать на более понятном примере.

Летчиков, умеющих водить самолеты, десятки, а может быть и сотни тысяч. Они физически здоровы и умеют водить самолеты, так как их учили. Однако только единицы из них способны стать летчиками-испытателями или работать в пилотажных группах там, где необходимо реализовывать предельные возможности техники и летного таланта. Так и менеджеров, способных увидеть и практически реализовать идеи реинжиниринга, единицы.

Структура большинства сервисных предприятий по ремонту бытовой и офисной техники создавалась, ориентируясь на постепенное развитие и логическое приращение, при этом не учитывалось грядущие стратегические перемены.

Практика развития рынка бытовой и офисной техники показала, что весьма велика скорость сменяемости моделей техники, а каждая последующая модель, казалось бы, традиционных видов бытовой и офисной техники, несет в себе новые потребительские качества, новые функциональные возможности, что становится возможным, благодаря быстрому развитию науки, техники и технологий. Понятно, что каждая измененная, очередная модель бытовой и офисной техники, а тем более появление принципиально новых видов техники только подтверждают мысль о том, что организация и управление сервисами требует создания структуры, способной гибко реагировать и быстро адаптироваться к любым изменениям внешней среды сервисных предприятий. Построение управления сервисной фирмой, включающее в себя разумное построение экспертных систем, является принципиальным изменением, позволяющим развиваться сервисным предприятиям не только постепенно и упорядоченно, но и революционно соответствовать, стратегически изменять внутреннюю среду фирмы, адекватно изменениям экономических, конкурентных технологических и социально-политических условий внешней среды.

Принципы реинжиниринга (по М.Хаммеру):

- Организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи.

- Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат.

- Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию.

- Считайте географически распыленные ресурсы централизованными.

- Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов.

- Перемещайте точку принятия решений туда, где делается работа, и встраивайте контроль в процесс.

- Фиксируйте информацию один раз у источника.

Практическая реализация высказанных предложений по реинжинирингу бизнес-процессов сервисных фирм является крайне сложной задачей, так как она требует изменения мышления не только менеджеров, но и технических специалистов, а также принципиальной перестройки системы мотивации персонала и изменения традиционных экономических подходов. Решить комплекс практических задач подобной сложности может грамотная, усердная команда исполнителей и волевая позиция топ-менеджера.

Рис.8.2. Структурная схема управления (после внедрения реинжинирингового проекта)