2014-02-09
1776
Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые основные операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов, и обнаружили, что, даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации или, как стало модно говорить, реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп. Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты. Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка, который не прекращается уже почти десятилетие.
Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др. Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления – компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями». Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».
Обычные методы повышения производительности - рационализация и автоматизация процессов - не привели к серьезным улучшениям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты, во многом из-за того, что компании используют технологию только для того, чтобы механизировать старые способы вести дела. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить.
Нам следует подвергнуть наши компании “реинжинирингу”: воспользоваться мощью современных информационных технологий, чтобы радикально перестроить наши бизнес-процессы и достичь значительного повышения их производительности.
В каждой компании есть великое множество неписаных правил. Цель реинжиниринга - порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения производительности.
Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления – отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними.
Определение Хаммера/Чампи: “ BPR [1] — фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматически сильных улучшений в критически важных в современных условиях критериях производительности, таких, как стоимость, качество, услуги, скорость”.
Это определение раскрывается трактовкой использованных в нем ключевых понятий.
1. “Фундаментальный”. Должны быть получены ответы на наиболее фундаментальные вопросы о деятельности предприятия: “Почему мы должны делать то, что мы делаем?”, “Почему мы должны делать это таким способом, которым мы это делаем?” В противовес этому вопрос: “Каким образом мы можем выполнять это более эффективно?”. Реинжиниринг же сначала определяет, что предприятие должно делать, и только затем — как делать. Реинжиниринг ничему не гарантирует сохранения, он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
2. “Радикальный”. М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что, происходя от латинского «radix» — «корень», — радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В BPR радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.
3. “Драматический”. Если предприятие имеет падение производства всего на 10%, если его затраты всего на 10% слишком велики, если показатель качества нужно увеличить всего на 10%, если обслуживание заказчиков требует ускорения все го на 10%, то предприятию не требуется BPR. В этом случае применимы “обычные” методы, такие, как программы постепенного улучшения качества. BPR должен применяться только тогда, когда есть нужда во “взрывном” воздействии.
4. “Процессы”. Указывается, что, хотя это понятие — самое важное в определении BPR, оно наиболее трудно поддается осмыслению управляющими корпораций. Большая часть деловых людей не является “процессоориентированными”: они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.
М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс “как совокупность видов деятельности (activities), которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента”. Далее они указывают на то, что со времен и под влиянием Адама Смита, описавшего разбиение работ на простые задачи и разделение их между отдельными специалистами, современные компании и их менеджеры фокусируют внимание на частных задачах, например: согласование условий контракта, получение ордера-заказа, выписывание товара со склада и т.п. При этом часто выпадает из поля зрения главная цель — клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках.
Главной целью BPR по существу является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.
В BPR на первый план выведены новые цели и методы, диктуемые новой ситуацией в мире:
• резкое снижение затрат времени на выполнение функций;
• резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;
• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;
• работа с клиентом в режиме 24*365;
• опора на рост мобильности персонала;
• работа на будущие потребности клиента;
• ускоренное продвижение новых технологий;
• движение в информационное общество (и “общество знаний”).
Примеры выполнения реинжиниринга описаны во многих работах, трактующих подход РБП. Ниже они напоминаются по той причине, что реинжинирингу подвергались именно конторы (как и в большинстве других случаев), а не промышленные подразделения. Важно, что примеры посвящены упрощению процессов и выделена роль ИТ.
Пример 1. Рассматривается анализ, проведенный в компании Форда (Ford Motor Company) на примере службы оплаты поставок. В этой службе у Форда работало 500 человек. Сравнение с аналогичной службой на «Мазде» показало, что размер службы должен быть в четыре-пять раз меньше. Кроме того, при таком избыточном числе работников допускалось много ошибок в оформлении документов. В результате реинжиниринга был внедрен новый бизнес-процесс, в котором работники были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку (purchase order), поставщики доставляли товар без предоплаты, сообщение о получении товара фиксировалось в общей базе данных, был ликвидирован такой документ, как счет на оплату (invoice), оплата производилась после получения товара, для чего — с использованием компьютерной поддержки — хватало резко уменьшенного числа персонала. В итоге штат службы был сокращен на 75%, точность действий была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо 14 информационных элементов использовалось 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.
Выделяются четыре черты, которые свойственны всем таким примерам.
1. Ориентация на процессы. Все достижения получены в результате рассмотрения процесса в целом с пересечением всяких организационных границ на предприятии.
2. Большие амбиции проекта. Предприятия ставили целью осуществить коренной перелом. Так, Форд отказался от улучшения на 20% и пошел на решение, дающее 80%.
3. Слом старых правил. Предприятия пошли на полный отказ от старых традиций. Были отвергнуты традиционные специализации, последовательности действий и временные нормы.
4. Творческое использование ИТ. Тем действующим лицом, которое позволило осуществить слом старых правил и создать новые процессы, были Информационные Технологии, они дали возможность предприятию осуществлять свою работу радикально изменившимися методами.
Для более полного разъяснения того, что такое РБП, Хаммер и Чампи приводят распространенные ошибочные мнения на этот счет. Эти указания важны как характеристики радикальности результатов, отражаемых и в офисной ИС.
Указывается, что:
1. Реинжиниринг — это не автоматизация, в первую очередь не автоматизация существующих процессов.
2. Это не программный реинжиниринг (software reengineering) который перестраивает существующие информационные системы, переводя их на более современные технологии. Программный реинжиниринг часто не обеспечивает ни чего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.
3. Реинжиниринг — это не реструктуризация или “уменьшение” (downsizing), когда (отвечая на снижение спроса продукции) производится переход к производству меньшего при меньших затратах. Реинжиниринг, в противоположность этому, производит больше меньшими силами.
4. Реинжиниринг — это не реорганизация и не построение плоской организации, хотя реинжиниринг может, на самом деле, продуцировать плоские оргструктуры. Проблемы, говорят Хаммер и Чампи, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов.
5. Наконец, реинжиниринг — это не TQM или подобное движение за постоянное повышение качества. Подходы TQM и BPR имеют много общего. Они оба признают важность процессов, оба начинают с нужд потребителя и строят работы, отталкиваясь от них. Однако между ними есть фундаментальная разница. Она состоит в том, что программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что делается BPR, удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые.
В общей схеме выполнения работ RBP предусматриваются принципиально важные положения: ключевым элементом является конструирование такого решения бизнес-процессов, которое обеспечивает “прорыв”. То есть предлагается такая организация бизнес-процессов, которая в реальности может обеспечить радикальное повышение итоговой эффективности (на пример, на 80—100%). Определение такого решения может сильно зависеть и от параметров, находящихся вне предприятия, например, реинжиниринг на “Форде” опирался на то, что можно договориться о получении товаров от поставщиков без предоплаты, исключить такой документ, как счет (invoice), и др.
Указывается, что задачи BPR могут быть выполнены только с применением новых ИТ. Вместе с тем, формулируются предупреждения против ошибок в применении ИТ.
Главная цель любой корпорации — эффективное функционирование, т.е. производство с минимизацией издержек,
снижение стоимости бизнес-процессов, сокращение простоев, повышение производительности, что в итоге приводит к повышению доходов за счет увеличения продаж. Для того чтобы выжить в высококонкурентной среде, компания должна постоянно адаптироваться к изменениям в среде своего существования. Здесь недостаточно только директив со стороны руководства компании. Необходимо новое мышление — взгляд на организацию компании как на инженерную деятельность, что предусматривает идеология реинжиниринга.
В своей революционной работе М. Хаммер и Дж. Чампи дали такое определение:
“Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании: стоимости, качестве, сервисе и темпах”. В этом определении определяющим является понятие “процесс”.
Многие понятия реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) известны уже много лет, но они были формализованы только в начале 90-х годов, когда был введен термин “реинжиниринг бизнеса”. Хаммер и Чампи почувствовали, что суть РБП связана с таким мышлением, которое способно отказаться от устаревших правил, определяющих текущие бизнес-процессы, и начать с “чистого листа”. Позже этот экстремальный взгляд на РБП несколько изменился, реинжиниринг стал рассматриваться как гибкий подход, который может реализовываться подтвержденными методиками и принципами для переосмысления деловых процессов. Перепроектирование процессов становится возможным прежде всего благодаря использованию информационных технологий (ИТ).
Хаммер и Чампи очень коротко и жестко определили значимость ИТ для реинжиниринга:
1. Компания, которая не может изменить свое мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к проведению реинжиниринга.
2. Компания, которая подразумевает под технологией автоматизацию, не готова к проведению реинжиниринга.
3. Компания, которая сначала определяет задачи, а затем для их решения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжиниринга.
Важно поставить задачу под другим углом: “Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали?” Реинжиниринг — это использование последних достижений информационных технологий с целью качественно обновить задачи бизнеса.
Наиболее важный вклад ИТ — это обеспечение компании достоверной информацией в нужное время, в необходимом количестве и по правильной стоимости. Информация необходима, но ее может быть недостаточно. Оставаться на должном уровне компетентности для менеджера означает сохранять способность принимать эффективные решения, а это требует знаний. В организациях, как правило, ощущается дефицит знаний, специалисты нередко придерживают их для персонального использования. Доступность знаний не может быть легкой и дешевой. Экспертные и другие интеллектуальные системы стали играть главную роль в обеспечении персонала знаниями.
Интеллектуальные технологии играют важную роль в реинжиниринге бизнеса. Они (особенно экспертные системы) позволяют управлять различными бизнес-процессами, обеспечивают гибкость производства, поддерживают быстрые и безбумажные транзакции между поставщиками, производителями, продавцами. Экспертные системы делают возможными организационные изменения, обеспечивая руководство необходимой информацией.
“Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений, не только в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления - все, что связано с процессом - должно быть реорганизовано взаимоувязанным образом. Другими словами, реинжиниринг - это огромная работа, которая требует изменений во многих областях организации.
В ходе реорганизации управления кредиторской задолженностью в компании Ford приемщикам необходимо было научиться использовать компьютеры для проверки информации о поставках; им также нужно было научиться принимать решения относительно того, принимать ли товар. Агентам по закупкам также пришлось взять на себя новые обязанности - например, заказы, которые они вводили в базу данных, должны было содержать информацию о том, куда высылать чек. Должно было измениться и отношение к поставщикам: их уже нельзя было считать противниками, они должны были стать партнерами по общему бизнес-процессу. Пришлось приспосабливаться и поставщикам. Во многих случаях, счета, высылаемые клиентам, были основой системы учета. По меньшей мере один поставщик решил для себя проблему тем, что продолжал распечатывать счета, но не высылал их компании Ford, а просто выбрасывал, а затем сверял полученные платежи с неотправленными счетами.
Принимая во внимание инерцию старых процессов и структур, трудности исполнения плана реинжиниринга вряд ли можно преувеличить. Однако трудно преувеличить и возможности, в особенности для давно существующих компаний. Крупные традиционные организации - это совершенно не обязательно динозавры, обреченные на вымирание, однако они перегружены непроизводительными расходами и непродуктивными сотрудниками. Избавляться от них по одному совсем не достаточно, чтобы успешно конкурировать с энергичными новыми предприятиями или оптимизированными японскими компаниями. Компаниям нужны быстрые изменения и серьезные улучшения.
