2014-02-09
1196
С: Поверка результатов выполнения работ
Если все идет в соответствии с поставленными задачами и согласно требованиям стандартов, никакого вмешательства не требуется. Но, когда имеют место необычные явления или нарушается заведенный порядок, руководитель должен вмешаться. Цель контроля заключается в обнаружении нежелательных отклонений. Можно осуществить проверку каждого процесса проектирования, материально-технического снабжения, изготовления и убедиться в правильном понимании причинных факторов в соответствии с заданными техническими требованиями. Проверку причинных факторов следует поручать руководителям более низкого звена.
Другой способ заключается в проверке процесса или работы по результатам. К результатам также относятся вопросы, связанные с кадрами, качеством, количеством, сроками поставки, наличием сырья, рабочей силы и оборудования, необходимых для выпуска единицы продукции, затратами. Наблюдая изменения, происходящие в каждой из упомянутых позиций, можно контролировать процесс, работу и управление ими.
|
|
|
Если результаты отсутствуют или искажены, это означает, что в каких-то процессах происходит что-то необычное и имеются определенные трудности. Задача руководителя заключается в установлении источника сбоев, связанного с причинными факторами.
При осуществлении корректирующих воздействий важно принять меры во избежание повторения отклонений, для чего следует устранить причинные факторы, которые их вызвали. Исправление и предотвращение повторяющихся отклонений – это два разных действия, в том числе и по характеру принимаемых мер. Устраняя причины отклонений, следует обратиться к истокам проблемы.
Рассмотрим подробно, как конкретно решаются вопросы качества услуг по ремонту бытовой и офисной техники в сервисной фирме.
В условиях рыночных отношений управление качеством на сервисных предприятиях становится важным фактором, основное содержание которого – обеспечить такой уровень услуг, который может полностью удовлетворить все запросы потребителя.
Высокое качество услуг является самой весомой составляющей, определяющей их конкурентоспособность. Только на основе высокого качества своей работы сервисное предприятие может выжить в условиях конкуренции и получать устойчивую прибыль.
В современной теории и практике управления качеством услуг приоритет достижения высокого качества предоставляемых услуг определяется как одна из основных целей и задач развития сервисного производства.
Это обусловлено рядом причин, главные из которых следующие:
· в условиях обширного сервисного рынка качество - это эффективный инструмент конкурентной борьбы за клиента;
|
|
|
· ужесточение требований к качеству приводит к интенсификации сервисного производства и повышению его эффективности, что является необходимым фактором благополучного существования сервисного предприятия;
· без обеспечения, сохранения и улучшения качества последствия для любого предприятия и производства могут быть необратимо тяжелыми.
Анализ опыта в этой области показывает, что применительно к Российским условиям необходим системный подход к использованию отечественных и зарубежных методов управления качеством (11, 2). Главные руководящие принципы такого подхода перечислены ниже:
1. Цели и задачи в области повышения, обеспечения и улучшения качества должны находиться в центре экономической политики каждого предприятия, фирмы, компании и т.п. Целями их деятельности, как правило, должны быть: удовлетворение запросов и требований потребителей; достижение ожидаемого потребителем качества (с учетом цены) с минимальными издержками; предоставление услуг потребителям в установленные сроки.
2. Удовлетворение требований потребителей должно рассматриваться как основной критерий достижения целей в области качества.
3. Требуется воспитание у всех работников исключительно уважительного отношения к потребителю, заказчику. Под потребителем понимается не только внешний потребитель, на которого направлена деятельность фирмы, но и любой
4. потребитель внутри фирмы (поскольку все мы зависим от качества работы своих коллег по производству).
5. При оказании услуг высокого качества необходимо использовать средства труда соответствующего уровня.
6. Основа качества должна закладываться уже при проектировании фирмы, предприятия, производства.
7. Требуется приверженность высшего руководства фирмы, компании, предприятия проблеме качества, его непосредственное участие в управлении качеством.
8. Современные методы руководства предполагают смещение акцента на обеспечение и контроль качественных, а не количественных показателей.
9. Разработкой методов и организацией работ по управлению качеством должны заниматься профессионалы.
10. Персонал должен быть подобран таким образом, чтобы ему можно было доверять.
11. Необходима постоянная, добросовестная и творческая работа всех сотрудников фирмы, производства по повышению, обеспечению и улучшению качества.
12. Необходимы непрерывное и систематическое обучение, специальная профессиональная подготовка высококвалифицированных кадров и регулярное повышение их квалификации в области управления качеством. Стремление к обучению, самообразованию должно поощряться.
13. Необходимо создавать атмосферу заботы и уважения к работникам любой должностной категории и внимания к их нуждам, условиям работы, запросам, быту, т.е. важно учитывать человеческий фактор.
14. Система управления качеством на предприятии должна быть всем понятна.
15. Сотрудники должны получать информацию о планах и достигнутых результатах по улучшению качества работы предприятия, необходим регулярный обмен опытом внедрения достижений и новшеств, обеспечивающих повышение качества.
16. Должен обеспечиваться открытый обмен информацией между подразделениями, службами, отделами; возможность совместного анализа информации и выработки управленческих решений для достижения общей цели - совершенствования качества производства.
Указанные выше принципы управления качеством полностью справедливы для компании, предоставляющей сервисные услуги, при этом необходимо учитывать, что сервисный сегмент рынка относится к сектору повышенного экономического риска вследствие того, что:
- ремонтный бизнес относительно малоприбылен и существенно зависит от политики инофирм-производителей продукции и их сервисных представительств;
|
|
|
- очень большое влияние оказывают всевозможные внешние факторы: новые законодательные акты, изменение таможенной политики, изменение политики фирм производителей, общее экономическое положение и т.п.;
- технический сервис находится на стыке предоставления услуг и производства, и ему свойственны особенности и той и другой сферы деятельности. Сервисное производство ближе к изготовлению единичных, технически сложных, трудоемких изделий "на заказ", так как каждый ремонтный случай индивидуален.
От правильного выбора решений, принимаемых исполнителями на всех уровнях управления сервисным производством, существенно зависит конечный результат. Отсюда вытекают высочайшие требования к профессиональной подготовке и постоянному повышению квалификации персонала сервисных предприятий.
Для управления качеством услуг используют комплекс экономических, организационных, технологических, социально психологических, экспертных методов управления качеством.
Все они в той или иной мере находят применение в деятельности сервисных фирм.
Особая роль в проблеме обеспечения качества cервисного обслуживания отводится сервисному ремонтному производству, ответственному за качество ремонтов.
Для управления качеством ремонтных работ широко применяются технологические методы управления качеством, в том числе, статистические методы оценки качественных показателей сервисного производства.
Анализ и оценка качества работы сервисных предприятий по ремонту сложной офисной и бытовой техники производится на основе относительных показателей качества, основные из них:
· коэффициент повторных ремонтов (Кпр.,%);
· срок выполнения заказа, стандартный срок выполнения заказа (ССВЗ) и соответствующий коэффициент (Кссвз,%);
· обобщенный показатель качества, определяемый как некоторая функция от названных показателей Кпр и Кссвз:
Ккач. = f (Кпр., Кссвз).
|
|
|
Рассмотрим подробнее содержание названных параметров.
Коэффициент повторных ремонтов определяется как процентное соотношение числа повторных заказов (ремонтов) к общему числу выполненных заказов (ремонтов) за отчетный интервал времени, кратный месяцу, например Т =30, 60, 90 дней. Размер отчетного интервала времени устанавливается фирмой производителем продукции или сервисным предприятием в зависимости от периодичности предоставления отчетности по выполненным ремонтам, глубины контроля качества и по другим факторам.
Рис. 9.2. Коэффициент повторных ремонтов в процентах
При контроле используется метод сравнения параметра с допустимой величиной. Обычно в качестве ограничения задается некоторое предельное, максимально допустимое значение Кпр, например, Кпр.max = 3%, выше которого считается, что качество ремонтов за контрольный интервал времени, например, 30 календарных дней, ниже допустимого уровня.
Типовой график коэффициентов повторных ремонтов, используемый для текущего контроля качества по месячным массивам выполненных ремонтов, представлен на рис. 9.2. По характеру изменения "кривой" графика можно судить об относительной эффективности процесса управления качеством производимых ремонтов, например, имеется ли устойчивая стабильность в достижении требуемого результата, наблюдается ли прогресс к уменьшению Кпр, как влияют принятые организационные, технологические и другие меры на результат.
Большое значение при управлении качеством ремонтов с использованием показателя повторных ремонтов имеют подробный анализ, а также классификация причин и источников повторных ремонтов. Рассмотрим возможные причины повторных ремонтов, разделив их на две основные группы.
Группа 1. Вклад фирмы-производителя, сервисного предприятия и его смежников:
· индивидуальные ошибки сервисного инженера при диагностике неисправности;
· ошибки диагностики или неполная диагностика проблемы (неисправности), вызванные недостатками диагностического сервисного оборудования и методики (способа) диагностики, а также недоработками программного обеспечения и используемой технологии контроля качества;
· отклонения от технологического процесса ремонта, использование нестандартного оборудования, материалов, режимов и т.п.;
· некачественная элементная база, запасные части и аппараты обменного фонда, используемые для ремонта и замены неисправного оборудования заказчика;
· механические и иные повреждения при транспортировке техники после ремонта;
· неполная первичная информация (или ее отсутствие) о заявленной заказчиком сложной проблеме, ее некорректное описание;
· невысокая первичная надежность и недоработки продукции производителя, неполная приспособленность продукции к условиям эксплуатации у пользователя, ее "нестыковка" с периферийным оборудованием других производителей по программному обеспечению, качественным параметрам, и т.п.;
· старение и потеря надежности продукции и комплектующих, находящихся на длительном хранении, например, элементов, требующих регулярной "тренировки" (батареи поддержки, кинескопы, электролитические конденсаторы некоторых типов, детали из резины и пластмасс и т.п.);
· использование продукции обменного фонда, подвергнутой многократной реставрации и потерявшей исходную надежность.
Группа 2. Вклад заказчика (пользователя оборудования):
· слабые навыки в эксплуатации продукции, оборудования и программного обеспечения;
· отсутствие у пользователя информации о допустимых отклонениях параметров продукции производителя от паспортных значений: например, по допустимым геометрическим искажениям изображения кинескопов и дефектам изображения TFT матриц, допустимым отклонениям качества печати принтеров и т.п.;
· использование некачественных и неоригинальных расходных материалов, например, перезаправленных картриджей;
· грубые нарушения правил эксплуатации оборудования, механические и иные повреждения оборудования;
· неквалифицированное самостоятельное вмешательство пользователя, попытки самостоятельного ремонта продукции;
· другие источники.
Названные выше причины могут быть объединены в более крупные "блоки" внутри групп в зависимости от требуемых задач анализа качества процесса сервисного обслуживания.
Основное правило анализа состоит в детальном изучении всей совокупности причин и источников, приводящих к снижению качества ремонтов и сервисного обслуживания в целом.
Рис. 9.3. Анализ составляющих источников повторных ремонтов
Для более наглядного представления о "весовых" составляющих источников повторных ремонтов воспользуемся гистограммой (рис. 9.3.), дополненной кумулятивной кривой, построенных с использованием усредненных статистических данных ремонтов сложной бытовой и офисной техники.
Кумулятивная кривая и используемое при этом разделение общего массива повторных ремонтов на составляющие позволяют наглядно представить значимость каждой из причин и факторов в порядке их уменьшения, дифференцированно в зависимости от первоисточника, конкретного участка сервисного производства и его вспомогательных служб, принять управляющие решения для улучшения качества обслуживания.
Ошибочно считать, что все проблемы качества ремонта и наличие повторных ремонтов связаны, в основном, с участком ремонта продукции. Как следует из выше приведенной статистики, остальные причины в совокупности составляют не меньший массив. Часто этим причинам и факторам, на первый взгляд "несущественным" составляющим брака, уделяется мало внимания, а основной массив повторных ремонтов относят к ответственности сервисных инженеров.
Несомненные преимущества такого метода могут в полной мере быть реализованы лишь при участии в процессе анализа рабочих процессов и выработки решений менеджеров и исполнителей на всех уровнях и участках сервисного производства, в том числе работников службы снабжения, "контактной зоны", приемных пунктов, справочно-информационной службы СЦ.
В проблеме улучшения качества ремонтов не меньшее значение имеет продуманная и правильно организованная информационная, просветительская работа с заказчиками, которая, безусловно, положительно скажется в первую очередь на качественных показателях и, в частности, на сокращении сроков выполнения заказов и числа повторных ремонтов.
Рис. 9.4. Сравнительные диаграммы темпов выполнения месячных объемов заказов
Срок выполнения заказа (ремонта) - другая, не менее важная качественная составляющая сервисного обслуживания. Минимальный срок выполнения заказа привлекателен для клиента, поэтому сервисные предприятия стремятся обеспечить реально достижимый минимальный срок выполнения заказа.
Зарубежные фирмы-производители продукции при разработке нормативов качества сервисного обслуживания и оценке качества работы Авторизованных Сервисных Партнеров (АСП), используют понятие стандартного срока выполнения заказа (ССВЗ).
Контрольная (допустимая) величина данного параметра в днях, отводимых на выполнение заказа, зависит от используемой технологии выполнения ремонтов, которая может быть следующей:
а) ремонт продукции заменой блоков и модулей;
б) ремонт на компонентном уровне, наиболее широко распространенный на Российских сервисных предприятиях, как наиболее дешевый для клиента и эффективный по минимальным затратам для сервисных предприятий;
в) ремонт с использованием смешанной технологии, включающей первую и вторую из вышеназванных;
г) метод замены неисправного оборудования клиента на оборудование обменного (ремонтного) фонда и т.п.
Для фирменных сервисных предприятий и АСП, предоставляющих полную сервисную поддержку товара одной фирмы, как правило, устанавливаются очень жесткие требования по ССВЗ, например, четыре рабочих дня. Таким образом, сервисное предприятие в рамках "Соглашения на выполнение сервисного обслуживания продукции фирмы-производителя", берет на себя обязательство основную часть, например, 80%, (Кссвз min = 80%) от общего объема заказов выполнить в пределах установленного ССВЗ. При этом величина Кссвз = 80% считается минимально допустимой, ниже которой качество выполнения ремонтов по данному параметру (по срокам выполнения заказов) считается ниже допустимого уровня.
Обеспечение высокого темпа выполнения ремонтов требует от сервисных предприятий значительных усилий. При этом производственный процесс должен быть всесторонне обеспечен всем необходимым, прежде всего, максимально наполненным складом ЗИП, отлаженной системой снабжения и экспресс-доставки и многим другим.
Рис. 9.5. - Статистические данные о месячных массивах заказов,
«ожидающих» запчасти
Приведем в качестве примера один из способов графической оценки качества сервисного обслуживания по параметру ССВЗ.
На рис. 9.5. представлены две диаграммы, отражающие темп выполнения месячного объема заказов для идеального случая, характеризуемого высоким темпом ремонтов (диаграмма 1) и случая с посредственными показателями качества – низким темпом выполнения ремонтов с существенными задержками (диаграмма 2).
Из диаграммы 1 можно сделать следующие предварительные оценки результатов:
· объем «экспресс-ремонтов», выполненных в день получения заказа, в рассматриваемом случае составил 11%;
· основной массив заказов (до 80%) выполнен не более чем за 4 рабочих дня, что соответствует нормативным требованиям по ССВЗ;
· остальные 20% заказов выполнены по мере поступления заказанных запасных частей и разрешения других проблемных ситуаций.
Из диаграммы 2 следует:
· объем «экспресс-ремонтов» составил не более 8%;
· за один рабочий день выполнено чуть более 20% заказов, далее ремонтный процесс «затянут», 80% от общего месячного массива заказов выполнены лишь за 10 рабочих дней, а не за 4, как установлено нормативом. В данном случае значение Кссвз не превышает 50% и указывает на явные недостатки в работе сервисного предприятия.
Рассмотрим далее, как влияет на срок выполнения заказов процесс ожидания запчастей. Для этого обратимся к статистикам, отражающим два различных месячных массива заказов, ожидающих запасные части. Данные статистики относятся к двум рассмотренным ранее случаям с различными показателями качества.
На рисунке 9.6. представлены две диаграммы, отражающие ежедневную количественную динамику процесса «ожидания ЗИП». По виду диаграммы 1 (рис.9.6.) можно сделать следующие выводы:
· среднесуточное значение массива заказов, ожидающих запчасти, относительно стабильно и составляет в среднем 40 заказов;
· доставка заказанных запчастей и пополнение склада проводятся регулярно, в идеальном случае ежедневно, что обеспечивает достаточно высокий темп ремонта без задержек (см. диаграмму 1 на рисунке 9.5.).
Рис. 9.6. - Оценка динамики коэффициента эффективности обеспечения ЗИП
Диаграмма 2 на рисунке 9.6. отражает серьезные задержки до двух недель в поставке заказанных запчастей, а так же постепенное накопление числа заказов (незавершенных ремонтов), ожидающих запчасти. Неудовлетворительное качество снабжения запчастями, таким образом, отрицательно отражается на темпе ремонтного процесса (см. рисунок 9.5., диаграмма 2).
На первый взгляд может показаться, что такой предварительный графический анализ массивов наблюдаемых величин малоэффективен для улучшения процедуры контроля качества, однако, практика проведения регулярного контроля рассмотренных процессов, анализ их взаимосвязей, например, коэффициентов взаимной корреляции, обеспечивает расширенные возможности управления качеством процесса ремонта.
Систематический контроль приведенных выше статистических данных дает возможность их использования для управления состоянием склада запчастей, рациональным его пополнением, что в итоге обеспечивает сокращение сроков выполнения заказов. Результат этой работы представлен на рис. 9.6. в виде графика, отражающего положительную динамику относительного коэффициента эффективности Кэфф.ЗИП. обеспечения ремонтов запасными частями.
Значение коэффициента рассчитывалось по следующей формуле:
Кэфф.ЗИП = 1 – NЗИП/Nрем,
где NЗИП – суммарный месячный массив заказов, ожидающих ЗИП;
Nрем – суммарный месячный массив выполненных ремонтов.
На графике точка 1 (Кэфф.ЗИП = 0,87) соответствует наилучшему результату года по показателю качества, а точка 2 (Кэфф.ЗИП = 0,21) – наихудшему результату.
В целом кривая аппроксимации 3 на графике показывает устойчивую тенденцию роста качества обеспечения ЗИП, что демонстрирует достаточную эффективность контроля этого параметра по статистикам месячных массивов, представленным выше.
Использование частных оценок массивов данных, характеризующих рабочие процессы, позволяет улучшить наблюдаемость последних и, следовательно, обеспечивает эффективное управление качеством сервисного производства.
Для обеспечения требуемых показателей качества сервисного обслуживания менеджерам сервисного центра приходится постоянно анализировать большое количество рабочих процессов, чтобы принимать правильные решения по управлению сервисным производством.
К основным рабочим процессам, которые требуют от менеджеров постоянного контроля, относятся:
· текущая (ежедневная, ежемесячная) производительность по числу выполненных заказов;
· индивидуальная производительность сервисных инженеров;
· суммарная нагрузка по активным заказам, находящимся в «активной фазе»;
· не завершенные по каким-либо причинам активные заказы (ремонты), требующие дополнительных затрат времени на диагностику, устранение отказов и выходной послеремонтный контроль;
· задержанные заказы, выполнение которых требует принятия дополнительных мер (получение дополнительной информации или приложений от клиента: гарантийного талона, аксессуаров и дополнительных устройств), ожидание оплаты счета и др.
· пассивные заказы, ожидающие поступления запасных частей;
· текущее состояние склада ЗИП и расходных материалов (РМ) по всем позициям;
· состав и состояние «неликвидной» части ЗИП и РМ;
· характеристики дефектности ЗИП (процент дефектных деталей по отдельным номенклатурам и типам сервисных продуктов, а также среднестатистические значения по их массиву);
· статистика повторных ремонтов (коэффициента Кпр) за отчетный период и его «индивидуальные» показатели по сервисным инженерам;
· статистика затрат времени на выполнение заказов (темпа ремонта) по месячному или иному массиву;
· статистика непроизводственных затрат времени и издержек, связанных с этим и другие массивы информации.
В общем случае выбор контролируемых процессов и параметров является условным.
Основной критерий выбора – обеспечение требуемой полноты контроля производственного цикла, достаточной для принятия обоснованных управленческих решений.
Поскольку все наблюдаемые процессы зависят от совокупностей случайных факторов, для их анализа применимы методы статистических оценок, как наиболее корректные и эффективные.
Главный инструмент информационного обеспечения СЦ (компьютерная база данных) обеспечивает широкие возможности для использования методов статистических оценок, в частности:
· возможность анализа больших массивов информации;
· наглядность и хорошую информативность представления данных в виде графиков, гистограмм, кривых распределения;
· возможность проведения корреляционного анализа взаимосвязей различных процессов;
· получение среднестатистических оценок процессов, обеспечивающих высокую достоверность информации.
Аппарат статистики как инструмент менеджмента качества незаменим для прогнозирования результатов, решения задач планирования, оптимизации деятельности и в других случаях. Как правило, при его использовании уменьшается вероятность принятия ошибочных управленческих решений.
Ведущую роль в менеджменте качества играет служба технического контроля.
Она решает широкий спектр задач, в частности:
· обеспечивает, совместно с техническими менеджерами производства, контроль качества и сроков выполнения ремонтов, оценку индивидуальных результатов и производственных показателей сервисных инженеров;
· разрабатывает требования к контролю качества и методики контроля производственного процесса;
· анализирует качество технологического процесса и оснащенность производства сервисным оборудованием, вырабатывает рекомендации по управлению качеством ремонтов;
· ведет контроль отчетной документации на фирмы - производители по выполненным ремонтам;
· работает с сервисными представительствами фирм - производителей;
· ведет индивидуальную консультационную и образовательную работу с заказчиками;
· обеспечивает сервисный процесс необходимой технической документацией, инструкциями, разрабатывает предложения, методики и нормативы по ремонту новых сервисных продуктов;
· взаимодействует с органами контроля и Госстандарта, производит регулярную поверку измерительных средств и приборов;
· выполняет большую аналитическую работу по оптимизации сервисного производства и его составляющих, вырабатывает рекомендации по его модернизации и переоснащению;
· проводит экспертизу наиболее сложных и проблемных ремонтов, претензий и предложений заказчиков, совместно с юристами фирмы представляет ее интересы в суде;
· организует профессиональный отбор, подготовку и аттестацию кадров для ремонтного производства;
· совместно с техническими менеджерами ремонтного производства и службы снабжения организует входной контроль ЗИП и комплектующих, а также контроль качества выполненных ремонтов.
Являясь ключевым подразделением менеджмента качества, служба технического контроля совместно с руководителями всех отделов и участков ответственна за выработку стратегии управления качеством и ее реализацию.
Как уже отмечалось выше, управление качеством должно охватывать все стороны деятельности сервисной фирмы, не ограничиваясь производственными проблемами.
Менеджмент качества в области непосредственной работы с заказчиками так же является наиважнейшей компонентой повседневной деятельности сервисных предприятий.
Сотрудникам "контактной зоны" сервисного предприятия отводится особо ответственная роль в формировании у клиента представления о качестве услуги, которое может быть ему обеспечено.
Услуги, в отличие от товара, обладают некоторыми особенностями, которые надо учитывать в работе сотрудников сервиса с заказчиками. Эти особенности проистекают из того, что услуги нематериальны и несохраняемы.
Услуги нематериальны, т.е. они существуют только в процессе их оказания и потребления. Заказчик не может осмотреть услугу перед ее приобретением, так что продажа услуги здесь предшествует ее производству.
Поэтому выбор потребителя основывается на доверии к тому, кто окажет ему требуемую услугу. Одна из важнейших проблем сервисной фирмы, в том числе работников "контактной зоны", - создать это доверие на этапе предложения услуги, а затем завоевать расположенность заказчика на будущее высоким качеством обслуживания, отвечающим его ожиданиям.
Услуги несохраняемы, что является следствием их нематериальности. В отличие от товаров ни фирма, оказывающая услуги, ни потребитель не могут создавать запасы услуг. Здесь предложение услуги означает способность производить ее, причем услугу нужно совместить со спросом. Если совмещения предложения и спроса не произошло, ценность услуги теряется безвозвратно.
Непроданный товар можно сохранить и продать позже, но невостребованную в данный момент услугу - никогда.
Качество услуги можно определить как степень соответствия совокупности ее характеристик и свойств ожиданиям потребителя с учетом цены, которую он готов заплатить.
Статистические исследования, выполненные во Франции (Eiglier et Langeard, 1977) и в США (Zeithaml et al., 1990), позволили выявить десять факторов, которые определяют восприятие потребителем качества услуги:
· компетентность: сервисная фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу;
· надежность: фирма работает стабильно, требуемый уровень качества обеспечивается всегда и всюду; принятые обязательства выполняются;
· отзывчивость: сотрудники сервиса стремятся быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента;
· доступность: как физическая, так и психологическая - контакт с сотрудниками фирмы должен быть легким и приятным;
· понимание: фирма старается как можно лучше понять специфичные потребности заказчика и приспособиться к ним;
· коммуникация: фирма информирует клиентов о предлагаемых услугах на понятном им языке, адаптированном к особенностям целевой группы;
· доверие: определяется репутацией фирмы, гарантиями серьезного отношения к клиентам;
· безопасность: заказчики защищены от риска финансового, материального и морального;
· обходительность: вежливость, уважительность, внимательность и дружелюбие персонала;
· осязаемость: материальные подтверждения оказываемых услуг - помещения, персонал и т.д.
Сервисная фирма должна сама установить нормы качества, представляющие ее обязательства перед клиентами. Предоставленные услуги по качественным параметрам должны наиболее полно отвечать ожиданиям всех слоев ее потребителей.
Адаптация деятельности фирмы к требованиям и ожиданиям клиентов является одним из сложнейших вопросов ее деятельности, что поясняется рисунком 9.7.
От многогранности используемых приемов привлечения клиентуры зависит успех и перспектива устойчивого бизнеса фирмы.
Работа с заказчиком (потребителем услуг) должна, как минимум, включать следующий спектр мероприятий, приемов работы, акций:
· постоянная реклама предлагаемых услуг и возможностей сервисной фирмы, поддержание имиджа, привлекающего основную массу заказчиков;
· позиционирование сервисной фирмы как "специалиста", заинтересованного в успехе клиента (заказчик хочет ощущать постоянное внимание к своей персоне и проблемам, с которыми он обратился или намерен обратиться за помощью);
· постоянное просветительство заказчика, обеспечение консультаций по методам грамотной эксплуатации техники и оборудования, предоставления ему справочной, специализированной, обучающей,
рекламной и др. информации, использование узконаправленных рекламных акций;
· выделение комплексных блоков своих услуг, предоставляемых клиенту как интегрированный сервисный продукт, дающий клиенту наилучшие условия и привилегированные возможности;
· выбор наиболее перспективных клиентов, дающих максимальный доход фирме сегодня и на перспективу (не забывая при этом о дифференцированном подходе к различным по достатку клиентам, и используя адаптивную ценовую политику);
· постоянная творческая работа по привлечению и удержанию клиентов. Главный принцип - иметь устойчивую клиентуру. Особенность Российского рынка такова, что большинство населения не богато настолько, чтобы часто менять технику, используемую в быту и профессиональной деятельности. Российский массовый потребитель вынужден ремонтировать свою технику в течение всего срока ее службы;
· изучение неудовлетворенных потребностей заказчиков, мотивов их обращения за услугами;
· постоянный анализ рынка корпоративных клиентов, использование имеющейся базы данных сервисного предприятия и других средств информации для поиска наиболее активных, постоянных и надежных на перспективу; для этой категории клиентов нужна специальная рекламная кампания по комплексному сервисному обслуживанию - индивидуальная рассылка по факсу, электронной почте сервисных и коммерческих предложений;
· анализ методов работы с клиентами фирм - конкурентов с целью выделения своих сильных и слабых сторон (что именно привлекает,
выделяет вас среди конкурентов, какими бы вы хотели выглядеть на общем рынке сервисных услуг?);
· сбор и анализ мнений клиентов о фирме, недостатках и положительном опыте. Возможный вариант - опрос клиентуры по избранному кругу вопросов по телефону, на приемных пунктах. Чаще достаточно изучить круг негативных моментов, претензий, высказанных заказчиком, чтобы в последующем положительно влиять на улучшение качества обслуживания;
· поддержание и совершенствование имиджа приемных пунктов, как "лица" сервисного предприятия. От приветливости, контактности, образованности, профессиональности их сотрудников во многом зависит, придет ли клиент к нам при необходимости вновь. Выбор клиента зачастую определяется личными качествами персонала сервисного центра, характером отношений к нему и качеством обслуживания.
Работа с заказчиком должна строится с учетом специфики Российских условий, где конкурентоспособность услуг - это не только цена и качество, но и возможность получить услугу на всех этапах жизни изделия (16).
Таким образом, успешное управление качеством сервисных услуг предполагает прогрессивную деятельность сервисной компании во всех без исключения областях.
Нельзя добиться высокого качества услуг, ограничившись решением только технологических проблем, связанных с качеством выполнения ремонтов, оптимизации ремонтного и вспомогательных участков производства.
Управление качеством должно включать:
· разработку стратегии, ориентированной на качественные приоритеты: постоянной целью деятельности должно являться улучшение качества и конкурентоспособности услуг;
· перестройку структуры сервисной компании, принципов ее организации и управления, методов финансовой и хозяйственной деятельности: не должно допускаться ни одного дефекта в любой сфере деятельности;
· радикальное повышение качества управленческих решений и улучшение культуры деятельности во всех областях;
· качественный подбор, подготовку и повышение квалификации персонала (включая и область менеджмента качества);
· ориентацию деятельности персонала прежде всего на решение проблем качества, использование широкого спектра приемов и методов работы по достижению высокого качества услуг;
· совершенствование методов работы с заказчиками и персоналом;
· совершенствование производства, как элемента технологического управления качеством обслуживания, внедрение новейших достижений и передовых технологий;
· высококачественное обеспечение основного (ремонтного) производства, в том числе:
a) передовыми средствами производства, специализированным сервисным инструментом и диагностическим оборудованием;
Рис. 9.7. Адаптация деятельности фирмы к требованиям и ожиданиям клиентов
b) конструкторской, технологической документацией и справочно - информационными материалами;
c) компонентной базой, запчастями и расходными материалами соответствующего качества: заключать контракты на поставку продукции с постоянными поставщиками, обеспечивающими гарантию качества.
Стратегия и тактика менеджмента качества на каждом конкретном сервисном предприятии уникальна и определяется многими внутренними и внешними факторами и приобретенным опытом.
Доминирующая роль в создании внутренней среды организации, ориентированной на качественные показатели, принадлежит высшему руководству и менеджерам структурных подразделений, составляющих ее "центр управления".
Для успешного решения стратегических и тактических задач в области менеджмента качества сервисная компания должна быть коллективом единомышленников, связанных единством целей.
Главным богатством сервисной фирмы являются ее специалисты. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квалифицированным персоналом, руководителями с хорошо мотивированными целями на качественные показатели, она способна использовать альтернативные стратегии управления, практически без потерь в переходном процессе перестраивать свою деятельность, адаптируясь к изменениям конъюнктуры рынка. Целевая подготовка и повышение квалификации специалистов, стимулирование их профессионального роста - важнейшая составляющая стратегии руководства сервисной компании, ориентированной на неуклонное повышение качества сервисных услуг.
